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1、人力资源源管理讲讲座一、人力力资源管管理理论论的一般般分析管理是什什么？教教科书上上有很多多解释，我我个人认认为其实实很简单单，就是是把一些些杂乱无无章或一一些分散散的要素素整合起起来，使使人与人人之间、人人与物之之间、物物与物之之间处于于一种和和谐、有有序的状状态（每个人人或物都都出现在在应该出出现的地地方或场场所，这这些人和和物是符符合要求求的、有有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真实可行，使整个产出最大化，为了实现这个目标，我们的管理工作必须要有计划的过程、组织的过程、协调的过程、监控的过程，在现代管理中有五个核心要素：文化、知识、信息、艺术、环境。（一）人人力资源源管理
2、的的内涵1、从内内涵上看看，简单单地说，人人力资源源管理就就是指人人力资源源的获取取、整合合、保持持 、激激励及控控制调整整过程。具体地说就是运用现代化的科学方法挑选出适合组织与岗位的人力，并对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。2、从内内容上看看，现代代人力资资源管理理形成了了一套完完整的体体系，目目前对其其所包含含的内容容有多种种划分方方法，有有学者提提出了“人人力资源源管理33P环节节” PPosiitioon、Pe
3、rrforrmannce、Payymennt；我我认为55P模型型更科学学，即Possitiion、PPeopple、PPerfformmancce AApprraissal、PPaymmentt和Poosittivee atttittudee：Posiitioon，主要指指岗位设设置，包包括岗位位职责、岗岗位技能能要求、岗岗位考核核指标等等；Peopple，主要指指人员测测评，包包括对岗岗位的定定员、人人员测评评等；Perfformmancce AApprraissal，绩效管管理，包包括对部部门和员员工的绩绩效考核核、绩效效考核的的反馈、绩绩效考核核结果的的运用等等；Paymmentt，薪
4、酬管管理，包包括员工工工资、福福利、奖奖金及股股票期权权等的管管理；Posiitivve aattiitudde，主要是是指企业业文化，如如何培养养员工对对企业的的认同感感，保持持员工的的积极工工作态度度。具体地地说人力力资源管管理活动动内容包包括以下下几个方方面：一是人力力资源规规划，这这是建立立在组织织目标基基础之上上的，是是一种前前瞻性、主主动性的的规划，这这个步骤骤中包括括短期目目标和长长期目标标规划，二是招聘聘与选拔拔；三是培训训与开发发；四是绩效效管理，包包括绩效效考核、绩绩效考核核的反馈馈、绩效效考核结结果的运运用等；五是以薪薪酬、福福利制度度为基础础的激励励机制总的来看看，我认
5、认为人力力资源管管理实际际上就是是选人、用用人、留留人、育人的的有机结结合，目目标是实实现企业业与员工工个人两两者的双双赢。在在这一过过程中有有两项技技术最重重要：一一是评价价技术，包包括对候候选人的的评价以以选出最最合适的的人，也也包括对对现有人人员的业业绩评价价，以淘淘汰不合合适的人人员；二二是激励励技术，在在选好人人后，企企业效益益的好坏坏就取决决员工的的工作能能力（客客观的）和和工作态态度了，人人力资源源管理就就是要通通过任用用、工资资、福利利、培训训、人员员流动、职职业生涯涯规划等等来提高高员工的的能力，改改善员工工的态度度，激活活其活力力。（二）人人力资源源管理的的演变1、一般般而
6、言，企业历经了三个层级：一是做大大只有有把规模模做大了了，单位位产品成成本才能能不断降降低，以以满足消消费者“价廉”的需求求，这以以20世世纪前半半期的美美国企业业为代表表；二是做好好只有有把品质质做优了了，产品品精益求求精，才才能扩大大市场，以以满足“物美”的需求求，这是是20世世纪后半半期日本本企业为为代表；三是做对对首先先把事情情做对，并并能以正正确的方方式去做做，以满满足消费费者“个性化化”的要求求，企业业才能发发展，这这是211世纪所所有企业业努力的的方向。2、人力力资源管管理经历历了以下下几个阶阶段：（1）从从起源上上看，人人力资源源起源于于福利人人事与科科学管理理。福福利人事事解
7、决的的是工工人应该该如何被被对待的问题题，科学学管理解解决的管管理科学学化的问问题，二二者的融融合使企企业管理理的研究究者和实实践者们们认识到到，过去去由一线线管理人人员直接接负责招招聘、挑挑选、培培养、薪薪酬、绩绩效评估估、任命命、奖励励等工作作的做法法，已不不能适应应企业组组织规模模扩大的的现实，企企业要做做好对人人的管理理这项工工作，必必须要有有专业人人士对一一线管理理人员提提供建议议，这为为人事管管理作为为参谋部部门而非非直线部部门的出出现奠定定了基础础。（2）演演进：人人事管理理。人事事管理致致力于建建立一种种对员工工进行规规范与监监管的机机制，以以保证企企业经营营活动低低成本地地有
8、效运运行。在在这一过过程中，人人事管理理的职能能丰富了了，人事事管理的的地位提提升了，人人事经理理也开始始跻身于于企业高高级管理理人员之之列，但但人事管管理依然然没能形形成完整整而严密密的理论论体系，仍仍是一系系列对人人的管理理活动的的集合。（3）蜕蜕变：从从人事管管理到人人力资源源管理。与与人事管管理中监监督、控控制员工工相比，而而人力资资源管理理则将员员工视为为能创造造价值的的最重要要的企业业资源，致致力于建建立一种种能把人人的问题题与企业业经营问问题综合合考虑的的机制，实实现二者者的双赢赢。因此此，人事事管理是是企业管管理的一一种职能能，那么么，人力力资源管管理则元元疑是一一种新的的企业
9、管管理模式式。4、趋向向：战略略人力资资源管理理。即为企企业能够够实现目目标所进进行和所所采取的的一系列列有计划划、具有有战略性性意义的的人力资资源部署署和管理理行为。这这个定义义突出了了战略人人力资源源管理的的3个基基本内涵涵和特征征：(11)人力力资源的的战略性性。(33)人力力资源管管理的系系统性契合合性。 (4)人力资资源管理理的目标标导向性性。（三）战战略人力力资源管管理的特特征：与与人事行行政相比比1、从管管理的理理念上看看，战略略人力资资源管理理视人力力为“资本”而不是是资源。这种理念念的区别别会带来来人力资资源管理理实践上上的巨大大差异：（1）在在人才招招募上：把人作作为资源源
10、时，强强调的是是占有，只只片面地地追求好好，而把把人作为为资本时时，强调调的是适适合 （2）在在人才的的使用上上：将人才才仅视为为资源，强强调的是是占有，只只要招进进来，就就算完成成任务；将人才才视为资资本，根根据企业业的需要要不断对对其进行行经营开开发，使使其升值值，成为为企业的的利润来来源。2、从地地位上看看，战略略人力资资源管理理部门是是企业的的核心部部门，是是企业决决策的参参与者，是是其他业业务部门门的合作作伙伴，是是企业经经营战略略的重要要组成部部分，极极大地影影响到了了企业的的经营绩绩效。传传统人事事管理属属企业的的辅助部部门，对对企业经经营业绩绩没有直直接贡献献，主要要的工作作是
11、负责责员工的的考勤、档档案及合合同管理理等事务务性工作作，不参参与企业业高层的的决策。3、从管管理的方方式来看看，战略略人力资资源管理理，是从从企业的的整体出出发，进进行的是是前瞻性性、主动动性的工工作。而而传统人人事管理理则只能能站在部部门的角角度，考考虑人事事事务等等相关工工作的规规范性，充充其量只只能传达达决策者者所制定定的战略略目标等等信息，更更多的工工作是等等待性的的、被动动的去工工作。 4、从从具体内内容来看看，首先，在在人力资资源规划划上：战战略人力力资源管管理是在在根据企企业发展展战略及及经营计计划、评评估组织织的人力力资源现现状、掌掌握和分分析大量量人力资资源相关关信息和和资
12、料的的基础上上，科学学合理地地制定人人力资源源规划。传传统人事事管理则则只能按按照老板板的指令令来进行行相关的的人事工工作，根根本谈不不上考虑虑人力资资源规划划方面的的工作。其次，在在招聘与与选拔上上：战略略人力资资源管理理在面试试评估时时除关注注应聘者者与职位位匹配外外，更会会特别关关注应聘聘人的价价值观念念是否符符合企业业的核心心价值观观、应聘聘人的发发展期望望公司是是否可以以提供等等因素，确确保招聘聘的人选选能长期期为企业业服务，追追求的是是二者的的双赢。传传统人事事管理强强调人与与事相宜宜，只关关心应聘聘者的条条件是否否职位相相匹配，仅仅起到用用人部门门负责人人与应聘聘者之间间沟通、桥
13、桥梁的作作用而已已。 第三三，在培培训与开开发上：战略人人力资源源管理会会根据企企业战略略发展需需要，结结合员工工的个人人发展计计划提供供系统完完善的人人力资源源培训开开发体系系，确保保为企业业源源不不断输送送所需各各种类型型人才的的同时，实实现企业业迅猛发发展与员员工职业业生涯发发展双赢赢。传统统人事管管理只负负责新员员工接受受进入企企业后的的组织纪纪律、劳劳动安全全、质量量管理等等方面的的培训，很很少会组组织员工工其他方方面的培培训；限限于部门门局限性性等原因因，不可可能建立立起全面面的人力力资源培培训与开开发体系系。 第第四，在在绩效管管理上：战略人人力资源源管理会会根据企企业战略略需要
14、、结结合员工工能力制制定全面面的绩效效管理体体系，关关注企业业全面的的绩效管管理，包包括绩效效计划、绩绩效考核核、绩效效评估、绩绩效反馈馈与绩效效激励等等全过程程；更加加关注绩绩效反馈馈与激励励，确保保员工绩绩效不断断提高的的同时，从从而实现现企业绩绩效的螺螺旋式上上升。传传统人事事管理只只关注绩绩效考核核与惩罚罚。第五，在在薪酬管管理上：战略人人力资源源管理会会制定出出既有内内部公平平，又具具有市场场竞争力力的薪酬酬政策。传传统人事事管理只只能按照照国家及及地方政政府的相相关规定定进行工工资及社社保管理理，基本本上没有有什么制制定和调调整权。5、从管管理的过过程来看看，战略略人力资资源管理理
15、是一种种全员参参与性的的人力资资源管理理方式。传传统人事事管理基基本上是是单兵作作战，似似乎与其其他职能能部门的的关系不不大。 综上所所述，我我们可以以看出：一方面面，人力力资源管管理的演演变显示示人在企企业中的的重要性性越来越越被企业业管理的的研究者者与实践践者所深深刻认识识，这种种重要性性的显现现归根结结底取决决于企业业经营内内外部环环境的变变化。当当不确定定性成为为企业经经营环境境的主要要特征时时，人们们必然会会将目光光投向企企业中唯唯一能为为自身变变革提供供动力的的因素人，因因此，人人力资源源管理取取代人事事管理，并并最终走走向战略略人力资资源管理理；另一一方面，战略人力资源管理是一种
16、科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策员工需求得到满足员工满意度提高生产率/服务提高客户满意和忠诚企业的可持续发展。 二、工作作分析（岗岗位描述述）（一）工工作分析析的内涵涵：1、从涵涵义上来来看，工工作分析析又称职职务分析析，是指指对组织织中各项项工作职职务的特特征、规规范、要要求、流流程以及及对完成成此工作作员工的的素质、知知识、技技能要求求进行描描述的过过程，它它的结果果是产生生工作描描述和工工作规范范；从目目的上来来看，其其要解决决的不是是“目前大大家正在在做什么么”的问题题，而是是要解决决“大家需需要做什
17、什么，谁谁来做最最合适”的问题题；从活活动的倡倡导和执执行者来来看，工工作分析析应以组组织的高高层管理理者为核核心，人人事部门门负责过过程的统统筹管理理，业务务部门全全力配合合、积极极参与的的一个系系统工程程。2、从工工作分析析发生的的条件来来看，有有以下几几种情况况时，需需要进行行工作分分析：一一是新的的组织产产生；二二是新的的工作岗岗位设置置；三是是组织的的外部环环境发生生了变化化，原有有的工作作说明书书与现实实不符合合；四是是组织遭遭遇了某某种危机机，通过过工作分分析设法法改善工工作环境境，提高高组织的的安全性性和抗危危机的能能力。3、从工工作分析析的步骤骤来看，它它包括以以下几个个环节
18、：（1）准准备阶段段：首先先，是明明确工作作分析的的目的，其其次，确确立责任任归属，成成立工作作小组；第三，确确定工作作分析的的范围，并并选择好好样本；（2）设设计阶段段：选择择信息来来源；选选择工作作分析人人员；选选择收集集信息的的方法和和系统工作作分析方方法以问问卷法为为主，面面谈法为为辅的方方式进行行。（3）调调查阶段段：设计计、发放放并回收收问卷，广广泛收集集各种资资源。问问卷的范范围应该该包括：工作内内容(WWhatt)；责责任者(Whoo)；工工作岗位位(Whheree)；工工作时间间(Whhen)；如何何做(HHow)；为什什么要做做(Whhy)；为谁而而服务(ForrWhoom
19、)；skiill(任职者者所需要要具备的的条件)。（4）分分析阶段段：整合合已收集集的各种种信息，发发现有关关工作或或工作人人员的关关键成分分，归纳纳、总结结出工作作分析的的必需材材料和要要素。具具体可从从四个方方面进行行：一是是职务名名称分析析：职务务名称标标准化，以以求通过过名称就就能了解解职务的的性质和和内容；二是工作作内容分分析：工工作任务务分析；工作关关系分析析；工作作责任分分析；劳劳动强度度分析；三是工作作环境分分析：工工作的物物理环境境分析；工作的的安全环环境分析析；社会会环境；四是工作作执行人人员必备备条件分分析：必必备知识识分析；必备经经验分析析；必备备操作能能力分析析；必备
20、备心理素素质分析析。（5）运运用阶段段：促进进工作分分析结果果的使用用。（6）反反馈调整整阶段：组织的的经营活活动不断断变化，会会直接或或间接地地引起组组织分工工协作体体制的相相应调整整，由此此，可能能产生新新的任务务、部分分原有职职务的消消逝。 （二）工工作分析析的价值值或意义义1、工作作分析有有利于各各个部门门的职责责，强化化员工的的职责意意识。2、工作作分析是是整个人人力资源源其他各各项工作作的基础础。（三）工工作分析析中的问问卷设计计填表人的的基本信息息姓名性别年龄婚姻状况况学历职位基本本信息职位名称称所在部门门直接上级级定员部门编码码职位编码码。 工作目标标与职责责工作工作内容容与特
21、征征工作环境境与条件件工作业绩绩考核标准准任职条件件教育背景景工作经历历专业技能能证书与与其他能能力专门培训训兴趣性格性别年龄限制制体能要求求生理限制制（四）工工作说明明书的制制定：工工作描述述和工作作规范1、点评评上面的的工作说说明书：（1）格式过过于简单单，不清清楚，不不能一目目了然。（2）内内容不完完整。（3）内内容描述述不准确确。2、规范范的工作作说明书书的格式式：工作说明明书包括括工作描描述和工工作规范范实际上上就是两两个方面面：一是是如何将将“事”交待清清楚；二二是如何何将“人”描述清清楚。一是工作作描述：（1）职职位基本本信息 （2）工工作目标标与职责责（3）工工作内容容与特征征
22、（4）工工作的环环境与条条件（5）工工作的考考核标准准（6）工工作权力力与权利利二是工作作规范（任任职资格格条件）：（1）显显性要素素：教育育背景；工作经经历；专专业技能能、证书书与其他他能力；专门培培训；生生理要求求。（2）隐隐性要素素：兴趣趣、性格格等。（五）自自己的几几点思考考：1、工作作分析分分之前的的工作设设计更重重要，只只有这个个职位设设立是有有意义和和价值的的，接下下去的工工作分析析也才有有价值。2、工作作分析应应该对事事不对人人。3、实际际上工作作分析应应由人力力资源部部和直线线部门共共同配合合进行。4、工作作说明书书，用词词要准确确、描述述要具体体清晰、提提炼要到到位：职职位
23、说明明书中的的工作职职责，应应该能成成为绩效效指标的的基础；任职资资格的描描述，更更应该能能成为招招聘的依依据；内内容不应应交叉重重叠。5、要注注意工作作说明书书的动态态性。 6、工作作分析不不是一步步到位的的工作，和和目的有有很大关关系。三、招聘聘技术分分析（一）获获取招聘聘成功的的条件1、案例例三之分分析：首先， 缺乏人人力资源源规划和和招聘规规划，人人力资源源的招聘聘依据人人力资源源部及其其主管经经验为主主要衡量量准则，见见有职缺缺即进行行递补，并并无人力力需求之之规划。其次，招招聘渠道道的选择择不科学学，缺乏乏招聘成成本与效效率意识识。第三，缺缺少工作作分析，招招聘广告告内容设设计不科
24、科学。第四，招招聘程序序的不规规范和无无科学性性筛选和和录用手手段第五，招招聘中心心理偏好好的影响响是很影影响招聘聘结果的的。2、结论论：由此可见见，要做做好一个个成功的的招聘，必必须做好好以下几几个环节节的工作作：一是应该该做好人人力资源源规划，招招聘活动动应该是是一个主主动、预预防性的的活动过过程，而而不应该该是消极极地、被被动地用用人时才才找人；二是招聘聘的渠道道很多，必必须根据据企业当当时所处处的环境境选择一一个科学学的渠道道，标准准是成本本和效率率。三是做好好工作分分析，明明确招聘聘的具体体标准，设设计出科科学的招招聘广告告。科学学、细致致的工作作分析，不不仅可以以为我们们的招聘聘工
25、作提提供科学学的依据据，也可可以使应应聘者有有的放矢矢，提高高招聘效效率。四是选择择科学的的测评技技术，对对应聘者者做出客客观、准准确的评评价。在在现代的的筛选技技术中，一一般是这这四类的的结合：笔试、心心理素质质测试、面面试、行行为模拟拟测试。五是比较较职位要要求与应应聘者的的实际情情况挑选选出最合合适而非非最优秀秀的人选选。（二）招招聘中的的面试技技术 1、案案例四分分析候选人是是这样回回答三个个问题：第一个个问题，我我的管理理能力非非常强，实实际上王王总也并并不知道道好不好好；第二二个问题题、我的的团队精精神非常常好：只只能答YYES，因因为王总总已经提提供了太太明显的的暗示，即即希望我
26、我的团队队精神非非常好；第三个个问题、能能适应，非非常喜欢欢出差。实实际上，如如果把工工作条件件进行排排行的话话，我最最痛恨的的就是出出差，还还有就是是占用自自己的下下班时间间。但是是老总的的问话方方式直截截了当地地给我暗暗示，使使我必须须说“是”。重重新为王王总设计计了以下下问题：管管理能力力方面： A）你你在原来来的公司司工作时时，有多多少人向向你汇报报？你向向谁汇报报？ B）你你是怎么么处理下下属成员员间的矛矛盾纠纷纷的？举举个例子子好不好好？（行行为式问问题）团团队协作作能力方方面： A）营营销经理理和其他他部门特特别是人人力资源源部门经经常有矛矛盾，你你是否遇遇到过这这样的纠纠纷，当
27、当时是怎怎么处理理的？（情情景式问问题）B）作为为高级营营销经理理，你曾曾经在哪哪些方面面做过努努力以改改善公司司内部的的沟通状状况？对对该工作作特征的的适应性性： A）以以前公司司的工作作频率如如何？经经常要加加班吗？多长时时间出一一次差？这种出出差频率率影响到到你的生生活没有有？B）你在在原来公公司的工工作任务务、职责责是什么么？你最最近所承承担的一一个项目目计划完完成情况况如何？C)你原原来所在在的公司司人员流流动与竞竞争状况况如何？你对其其满意吗吗？结论：有有效的面面试技术术首先，在在面试中中问题的的设计要要是开放放性的而而不应该该是封闭闭的、带带有暗示示性的问问题。其次，应应该更多多
28、的使用用行为描描述式面面试方法法。第三，如如何鉴别别面试内内容的真真假注意行行为事例例的完整整性虽然应聘聘者所讲讲述的事事例是行行为性事事例，但但是应聘聘者所讲讲述的这这些行为为事例可可能是不不完整的的。所谓谓完整的的行为事事例要包包含4个个要素，即即情境(Sittuattionn)、任任务(TTaskk)、行行动 (Acttionn)、结结果(RResuult)，即“STAAR”。情境境，是事事例发生生的背景景、环境境；任务务，是在在一定情情境下所所要达到到的目标标；行动动，是为为达到该该目标所所采取的的具体行行动；结结果，包包括积极极的和消消极的结结果。具具备了44个要素素的就是是一个完完
29、整的行行为事例例，它可可以使我我们全面面了解该该应聘者者的知识识、经验验、技能能以及他他的工作作风格、性性格特点点等与工工作有关关的各方方面。案例分析析：一是这个个事例是是行为事事例，但但该行为为事例是是不完整整的。一一个完整整的行为为事例要要包含44个要素素，即情情境(SSituuatiion)、任务务(Taask)、行动动 (AActiion)、结果果(Reesullt)，即即“STAAR”。该事事例有完完整的SS(刚开开始气氛氛很紧张张，双方方都不愿愿意让步步)和TT (与与客户签签约)。但但是该事事例中没没有A，即即“我们做做了什么么获得了了成功，特特别是应应聘者做做了些什什么”这部分
30、分内容。而而且，事事例中的的R部分分也不具具体，即即“对方答答应了大大部分的的条件，我我方是否否也有相相应的让让步”的描述述不清晰晰。二是可以以采用的的判断方方法：正正弦曲线线原则在面试过过程中，如如果应聘聘者说谎谎，即讲讲述的行行为事例例是虚假假的，如如，将别别人所做做过的设设计方案案阅读之之后说成成是自己己做的，或或特别人人的行为为事例说说成是自自己的，等等等，这这就会影影响整个个面试的的结果。因因此，辨辨别应聘聘者行为为事例的的真伪是是很重要要的。正正弦曲线线原则就就是一种种鉴别行行为事例例真伪的的比较有有效的办办法。所谓正弦弦曲线原原则就是是指对事事例中与与Acttionn有关的的部分
31、进进行提问问，提问问过程呈呈现正弦弦曲线性性状。面试试官的提提问方式式如下：(1)起起点1，针针对行为为的情境境和任务务部分提提问。如如：“领导为为什么要要你代表表公司与与客户进进行谈判判”、“该谈判判的目标标是什么么”、“你当时时对该谈谈判有什什么准备备”等。(2)起起点4，针针对行为为的结果果提问。如如：“对方答答应了你你方哪些些具体的的条件”、“公司对对你谈判判的结果果的评价价怎样”、“你又是是如何知知道的”等。(3)起起点2，针针对最成成功之处处提问。如如：“你觉得得在这次次谈判中中最成功功的地方方在哪里里”等。(4)起起点3，这这是对最最失败之之处提问问。常用用的提问问包括：“在这次
32、次谈判中中，你遇遇到的主主要困难难是什么么”、“你又是是如何克克服的”等。第四，测测试的标标准要统统一，测测试者应应该给予予每名应应试者，相相同的正正面及负负面发问问范围的的数量。第五，为为没有工工作经验验的应征征者准备备问题。应应该列出该该项工作作的重点点工作表表现维度度，及其其中相关关的关键键事件，然然后加上上一个步步骤，将将关键事事件的背背后精神神概括出出来，采采取“移形换换影”的方法法用过去去时行为为预测未未来行为为。总之，从从过程上上看，一一个科学学的面试试应该包包括以下下步骤：一是准备备及拟定定问题。第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。 二是将问问题分类类，组成成一个模模式。 为了好好发组织织问题，管管理者可可用下列列四个方方式来将将问题分分类：近近期的直直接工作作经验；与工作作有关工工作经验验；教育育经验；与工作作有关的的人际关关系经验验。三是聆聆听并记记录应聘聘者的回回答。记记录应该该客观、全全面 、真真实。四是参照照评量标标准打分分。