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1、银行需要转HRBP吗？提供一个案例一、转型背景1、组织简介国有四大银行之一，某省一级分行(以下简称省行、该公司)，下辖机 构521家，其中二级分行16家，管辖支行91家，经营网点414家。目前，该公司本部在岗员工1300多人，有27个部门，按照价值贡献方 式与职能的不同，可以切分前台和中后台5大板块，如下图：基本原那么中后台为前台服务，前台为一线服务，全行为客户服务。目前 该公司板块、个金板块两大板块是前台部门，是本文重点讨论的业务部 门，员工300多人。2、人力资源部门情况该公司人力资源部员工20多人，有6支团队。从实践来看，目前省分行人力资源部门的职能更多集中的招聘流程、薪 酬福利核算与发
2、放、社会保险管理、人事档案信息服务管理、劳动合同 管理、员工培训等相关事务性工作。而且，培训招聘等职能那么以管为主，考虑业务需求的主动服务较少， 同时人事工作的保密性传统，加深了人力资源部门与业务部门的隔阂。3、转型的背景问题单从人力资源的角度，目前该公司存在以下典型问题,也是HRBP转型 的动因：(1 )人力资源过度侧重人事(3 )设立专项工程资金支持，用于开展HRBP培训以及工程其他运营 费用(外聘咨询等)；信息科技部门确定专人负责HRBP体系实施中， 相关科技系统的搭建与维护。同时获取总行人力资源部门及专家库支 持。2、实施期(12年)(1 )人员选聘阶段按照准备期规划通过公开竞聘方式确
3、定首批HRBP人员名单。选聘过 程，除银行原有笔试、面试资源库之外，加入外聘人力资源专家评估内 容，判断入选人员性格是否适合承当HRBP角色。(2)培训阶段按照HRBP体系建设培训计划，通过集中脱产培训I ,强化入选人员HR 专业知识与内部流程，确保新聘任HRBP基本掌握HR相关领域应知应 会。强化日常学习与工作实践等中长期培训监控，由HRBP工程实施秘书处 通过在线学习平台、阶段性测试等方式进行过程管理。(3)融合阶段HRBP人员与业务人员通过1+1”绑定融合，通过业务考核挂钩、共同执 行业务操作到达目标融合，配合团建等文化融合，以干代训，在实践中 成长教学互长。此外，HRBP可通过秘书处提
4、供专家咨询、人事流程化服务等支援型工 作，以确保工程各方协同开展。HRBP转型保障为了激发活力、提高效能,该省分行引入竞争机制，采取HRBP序列动 态调整机制，动态调包括三个维度。1、薪酬等级调整调整周期与考核周期重合，由省行人力资源按照考核评价情况，针对序 列排名前20%员工进行薪酬等级提升。2、职位级别调整采取优秀人员选聘与HRBP岗位公开竞聘两种方式，不设置固定周期， 可以由业务部门直接选聘优秀HRBP ,提升本部门初级HRBP职位级 别。高级HRBP职级调整应由最终省行单位讨论确定。岗位公开竞聘由业务 部门提出岗位需求申请，省行人力资源部统一组织公开竞聘流程；公开 竞聘参与范围及标准，
5、由业务需求部门与省行人力资源部门协商后确 定。3、岗位序列调整以公开竞聘为主要形式的双向调整机制，即HRBP可参与其他序列岗位 竞聘，其他业务人员可参与HRBP岗位竞聘。通过以上动态调整机制，从薪酬、员工个人成长等维度为HRBP从业人 员提供基础保障，使得HRBP从业人员可以清晰的认知职业开展道路， 解决后顾之忧。人力资源部工作重心还围绕着基础人事服务开展，尽管组织与领导力、 招聘、培训、薪酬服务等职能团队都有设立，但是，HR从业人员缺乏对 其他条线业务的了解,对业务相关市场情况、政策变化、同业竞争情况 以及人员胜任度缺少洞察。目前人力资源部的人员基本处于按部就班、照章做事状态，没有能力也 没
6、有主动性为业务条线提供足够的支持保障。(2)人力资源与业务过度割裂人力资源部门人员的工作关注点，主要从职位本身本位出发考量制度与 流程是否合理，容易陷入专业深井，行为与思考模式均限定于人力资源 管理的既有边界。总之，人力资源基本与业务条线处于割裂状态，既缺乏市场接触的入,也缺少主动为业务条线提供服务的意识，导致人力资源部门与业务 条线如两条平行线，互不理解，互不交叉。(3)业务条线对人力资源的认知偏离业务部门对员工培养、绩效管理、福利薪酬等有关个人利益的政策理解 有偏差，员工关怀与成长工作不到位，对于总行、省行党委的战略定位 认识缺乏，未能将个人利益与组织利益形成共同方向目标，阻碍了业务 条线
7、员工价值贡献与个人成长通道。鉴于以上问题，该公司尝试通过HRBP体系建设，拉通人力资源与业务 开展，通过渐进式轻型化改革，逐步实现HR部门与业务部门相互理解 与渗透，优化员工体验、激发组织活力，切实提升人力资源管理效能， 全面助力业务开展与战略实施。二、HRBP转型思路 该公司通过一个核心、两级视角、三步要领、四项进化”来明确HRBP 的定位。1、一个核心（HRBP目标）一个核心，就是HRBP要基于业务需求”去开展工作。为业务局部提供 人力资源支持，围绕业务部门业绩提升开展人员管理、文化建设、员工 成长等方面工作。此外，HRBP角色定位还应落实到两个关键词，主动与协助，主动 沟通深入了解业务，
8、洞察业务部门需求与问题症结，通过提供专业的人 力资源服务，协助业务部门解决实际问题，打造清新简单的组织文化， 帮助业务部门制定、执行人员培养计划，从而提升业务部门业绩，为省 分行战略目标达成作出贡献。2、两级视角（HRBP分级）根据HRBP职能与权限不同,该公司设置高级HRBP、初级HRBP两级 角色。其中高级HRBP配合业务部门一把手开展工作，主抓文化建设、人才培 养，对部门员工晋升有关键决策权；初级HRBP服务业务部门各个团队，主要协助业务团队做好绩效评价、 培训等工作，及时掌握各个业务团队动态与需求。高级HRBP、初级HRBP均要承当员工关系管理工作，加强与各层级业 务人员沟通、人力资源
9、部门沟通，减少内部沟通本钱，防止办公室政 治，防止造成内部资源消耗。3、三步要领（HRBP工作要求）(1)紧盯业绩目标，评估业务部门人均产出或人均创造利润，主动找差 距、定方案，从人力资源角度提供问题解决方案；(2)注重文化建设，总结业务部门团队经验，打造可复制的部门特有文 化，最好能视觉化、日常化，铸造部门软实力；(3)保持敏锐洞察，注重业务部门员工个性化需求，提升员工人力资源 服务体验。4、四项进化(HRBP工作职责)相较于传统HR ,该公司HRBP的角色和职责主要做到了以下进化：(1 )传统人力资源按照招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等模块进行职 能划分，各有专攻，而HRBP要全面熟悉人力
10、资源有关的基础业务内 容，同时还要掌握公司业务战略，整体经营情况，业务开展现状等，并 能够触类旁通，为业务部门提供全方位人力资源支持。(2 )不同于传统人力资源管理将自身职能划定清晰界限,HRBP将与业 务部门深入渗透，主动了解业务部门工程进展，指标进度、客户关系、 市场份额等，通过深度沟通找到有效的的HR支持方案。(3)跳出传统人力资源专业深井，不再只关注于各项职能成果的达成， 而是以业务绩效角度出发，配合开展系列人力资源支持工作。(4) HRBP兼顾政委”角色，通过组织文化建设与人才培养，创立健 康、简单的组织气氛，打造丰富、优秀的人才梯队，更增强其为组织战 略目标达成的使命感。三、HRB
11、P角色描述1、高级HRBP角色(1)业务合作伙伴：参与业务开展战略制定，为业务部门战略与人力资 源战略匹配做出贡献；配合业务开展，设计业务部门及条线组织架构。(2)人力资源开发：配合业务战略，参与制定并推动部门人才培养计 划，员工成长，梯队建设。(3)部门文化建设：主导推动部门文化建设，员工关怀；党建工作；牵 头部门内外部宣传工作。(4)员工代言人：总体设计部门团队建设方案，负责组织员工谈心家 访；负责与人力资源管理部、办公室等职能联动。高级HRBP职位说明书如下：2、初级HRBP角色(1 )业务合作伙伴：业务开展战略规划目标分解，协助业务部门人员达 成绩效。(2)人力资源开发：落实部门人才培
12、养计划，负责部门以及条线员工培 训的排期与统筹，牵头考核评价工作；根据部门岗位需要落实组织内部 招聘工作。(3)部门文化建设：执行先进事迹挖掘、标杆典型素材组织等工作；落 实党建与员工关怀工作。(4)员工代言人：收集、挖掘业务端有关人力资源方面问题与需求，协 助解决。初级HRBP职位说明书如下：、HRBP组织设置 根据银行的组织结构特点、业务特点、管理模式以及业务部门的要求， 该公司基于服务对象来设置HRBP以及三支柱。1、HRBP设置目前该公司HRBP建设以公司、个金业务量大板块相关部门为主要阵 地，在业务部门设置高级HRBP和初级HRBP ,分别对应省行部门副 职、中级业务经理职级。两级H
13、RBP ,共同为所在业务部门提供人力资源方面战略参与、专业咨 询以及流程服务的综合服务团队。2、SSC设置SSC（人事事务）由该公司人力资源部集中承接。目前本行的信息化水 平能够有效支撑HRBP体系架构实现,可直接使用集团内部统一的EHR 人力资源信息管理平台，协助人力资源部门对人事服务进行标准化流程 操作。各业务部门个性化的需求可以在前端HRBP进行处理，标准化方案可传 递至HRSSC最大程度去去实现规模效应，降低人力资源相关事务型工 作的流程本钱。3、COE设置COE即人力资源专家的职责，目前主要可由总行人力资源专家库、省行 人力资源部门主要管理者及专业人士、外聘咨询公司等融合构成。HRB
14、P将收集到的业务部门对于人力资源服务的需求，以及从业务需求 角度出发形成的改进计划及时反应COE , COE为HRBP提供专业指 导、市场信息以及先进的管理工具。五、HRBP管理与考核1、HRBP汇报线该公司HRBP采取双线作用机制，即两种作用实现方式并存的模式。在同一个部门，初级HRBP直接向高级HRBP汇报，高级HRBP直接向 业务部门一把手汇报；高级HRBP作为业务部门总经理室成员，共同向 省行分管业务副行长汇报。同时，该公司人力资源部门设置HRBP管理秘书处，定期(如每周或双 周组织会谈或会议)，通过会议纪要、督办事项等方式对HRBP工作落 实情况进行有效掌控。通过上述双线作用机制，保
15、障HRBP在业务需求和HR管理限制之间， 保持中立性和专业性。2、HRBP考核机制HRBP考核评价参考本行机构考核、部门考核等绩效评价体系的基础 上，从两个维度开展，即综合KPI衡量指标和业务部门评价。其中衡量指标应包括直接挂钩核心业务指标考核、部门员工离职率、重 点督办事项完成度等；业务部门评价主要来源于业务部门一把手和部门 内各业务团队主管、员工的满意度评价。3、HRBP薪酬HRBP薪酬由基本工资、绩效、战略人事费用、福利等局部构成。(1 )基本工资+绩效本行员工目标薪酬主要由基本工资、岗位绩效两局部组成。基于目前行 内员工考核序列不同分为非营销序列、营销序列，前者基本工资占比高 于后者。
16、序列内设有不同职位等级。员工目标薪酬由职位等级、序列共 同确定。HRBP归属业务/专业序列，高级HRBP对应非营销中层副职，初级 HRBP对应业务团队或中级业务经理，并按相应职位等级确定目标薪 酬。(2)员工福利员工福利包括国家规定福利(如社保、公积金等)和企业自行制定的非 金钱薪酬局部。企业非金钱薪酬类型比拟丰富，可以是额外的商业保 险、带有奖励性质的带薪假期、培训机会以及员工住房计划等。一般来说，企业内部福利制度也需要配合绩效评价体系来制定。(3)战略人事费用主要指用于支持全行战略指标开展、战略工程落地的单项人事费用奖 励，根据省行、部门经营利润表现，战略指标开展情况，按照对于单项 指标或
17、工程的贡献，由部门分解配置到员工个人。；HRBP核心能力该公司对HRBP提出四大核心能力1、专业能力人力资源管理六模块为主的专业知识积累；熟悉行内相关制度流程；对 所在业务部门的业务相关领域具备基本、全面的认识与知识架构；能够 整合运用人力资源专业与业务环境，专业分析诊断问题，并有效整合资 源提出解决方案。2、学习能力 快速学习业务或人力资源专业知识的能力；专业领域深入学习能力，具 备商业敏感性，能够识别市场机遇与风险；新科技应用工具学习能力。3、沟通能力具有良好共情能力与换位思考能力，能够较快与人建立起和谐信任的关 系，能够与业务主管、员工以及其他利益相关方产生共鸣。4、综合能力能够快速适应
18、新环境、新岗位，有较好的综合分析能力、问题系统思考 能力、口头及书面表达能力言息采集、数据挖掘分析能力；自我修 复与进化能力。、HRBP导入实施结合目前公司组织架构以及战略转型开展规划，HRBP导入实施分为三 个阶段推进，重点说一下前面两个：1、准备期(12个月) (1 )筹建HRBP体系建设工程组。由行行长室担任组长全面指挥 HRBP体系导入，人力资源部门以及各业务部门一把手作为工程组成 员，共同推进工程实施落地、达成共识。人力资源部内设工程实施秘书处，负责执行工程具体事项。(2)人力资源部门全面梳理各模块职能，并按照三支柱职能划分，将现 有团队、人员职责重新模块打包；业务部门分别梳理本部门需求。人力 部门与业务部门共同明确HRBP人员职责职能，并确定选聘计划。