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1、考核体系系设计方方案北大纵横横管理咨咨询公司司二零零二二年十月月目 录目 录第一篇管理办办法1第一章总总则1第二章考核方方法1第三章月月度考核核5第四章年年度考核核6第五章申申诉及其其处理88第六章附附则111第二篇实施细细则122第一章具具体实施施办法112第二章考考核评分分表填表表说明116第三篇附件117附表一：部门（经经理）月月度绩效效考核表表（样例例）177附表二：部门经经理月度度周边绩绩效考核核表199附件三：周边绩绩效评价价标准220附表四：部门经经理月度度周边绩绩效评分分统计表表21附表五：部门经经理月度度管理绩绩效考核核表222附件六：管理绩绩效评价价标准223附表七：部门经
2、经理月度度考核汇汇总表224附表八：副经理理及一般般员工考考核表错错误！未未定义书书签。附表九：部门副副经理和和一般员员工年度度考核汇汇总表225附表十：部门经经理人员员年度考考核汇总总表255附表十一一：部门门副经理理和一般般员工个个人能力力考核评评分表226附表十二二：部门门经理个个人能力力考核表表26附表十三三：各部部门周边边绩效考考核权重重表277附件十四四：员工工能力评评价指标标28考核体系设计方案 第 32 页 共 32 页第一篇管理办办法第一章 总则则第一条 为充分调调动员工工的积极极性和创创造性，使使员工紧紧紧围绕绕公司的的发展目目标，高高效地完完成工作作任务，特特制定本本管理
3、办办法。第二条 本办法适适用于公公司所有有正式员员工。第三条 考核原则则1. 以提高员员工绩效效为导向向；2. 定性考核核与定量量考核相相结合；3. 公平、公公正、公公开原则则。第四条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：1. 薪酬分配配；2. 工资晋升升；3. 岗位调整整；4. 员工培训训；5. 荣誉的评评比等。第二章考核方方法第五条 考核周期期考核分为为月度考考核和年年度考核核。月度度考核于于下一月月的1-10日日内完成成，年度度考核于于次年元元月111300日完成成。第六条 考核组织织机构及及职责划划分（一） 董事会：董事会负负责考核核公司高高层管理理人员（包包括总
4、经经理、副副总经理理、总会会计师、总总经济师师、总工工程师）；（二） 总经理办办公会总经理办办公会是是日常公公司考核核的决策策机构，由由公司高高层管理理人员组组成，办办公室主主任参与与。主要要承担以以下职责责：1. 考核制度度及相关关制度修修订的审审批；2. 考核结果果的评议议和审批批；3. 员工工资资的调整整和考核核等级比比例的确确定；（三） 办公室考核工作作具体组组织执行行的常设设机构，主主要负责责：1. 对考核各各项工作作进行组组织、培培训和指指导；2. 对考核过过程进行行监督与与检查；3. 汇总统计计考核评评分结果果，形成成考核总总结报告告；4. 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉
5、的的具体工工作；5. 对月度、年年度考核核工作情情况进行行通报；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；6. 为员工建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖惩等的的依据；7. 对考核制制度提出出修改建建议。（四） 各部门经经理的职职责1. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考考核指标标；2. 负责本部部门员工工考核和和等级评评定；3. 负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。第七条 考核主体体考核主体体分为直直接上级级考核、直直接下级级考核、相相关协作作部门的的考核，不不同的考考核维度度对应不不同的考考核主体体，详见见实施施细则
6、。第八条 考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核的的不同角角度和不不同方面面，包括括绩效维维度、能能力维度度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效维度度：绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任务绩效效：考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况。包包括每个个岗位日日常工作作和每个个阶段的的工作重重点。2. 周边绩效效：考核核同相关关部门的的业务协协作精神神，以促促进工作作流程在在部门间间的顺利利推进。3. 管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的
7、管管理和工工作指导导的绩效效。（二） 能力维度度：指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的专业业能力。主主要包括括以下几几类：中层管理理人员（包包括部门门经理、副副经理）能能力考核核指标：1. 领导能力力2. 沟通能力力3. 判断和决决策能力力4. 计划和执执行能力力5. 学习知识识能力一般人员员能力考考核指标标：1 沟通理解解能力2 计划和执执行能力力3 专业技能能4 学习能力力第九条 工作绩效效目标的的设立（一） 考核周期期期初根根据公司司经营计计划、部部门工作作计划及及岗位职职责规定定的工作作任务和和工作重重点，由由上下级级之间共共同协商商，制定定当期
8、工工作计划划和考核核指标，形形成考核核表，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。（二） 工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。（三） 公司每季季度末召召开经济济活动分分析会，公公司高层层及中层层管理人人员参加加，共同同讨论该该季度经经营计划划完成情情况，提提出改进进方案，包包括纠正正措施和和预防措措施。第十条 工作绩效效目标设设立的要要求（一） 重要性：目标项项不宜过过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作作作为考核核指标；（二） 一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标
9、要以以分解、完完成上一一级目标标为基准准；（三） 互动性：考核目目标经过过沟通后后，由考考核人和和被考核核人共同同签字确确认。第十一条 考核指标标的权重重：权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。具体体权重见见月度考考核、年年度考核核的相关关内容。第十二条 考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容和结结果进行行记录，作作为考核核打分的的依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据
10、。第十三条 考核评分分对于每项项考核指指标，按按照A、BB、C、DD四个评评分等级级评分（具具体评分分标准参参照实施施细则），具具体定义义和对应应关系如如表1：表1：评评分等级级定义表表评分等级级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标得分90-120081-100061-800-660第十四条 部门考核核部门考核核不单独独设立指指标进行行。部门门经理的的任务绩绩效得分分作为本本部门的的考核得得分（销销售部除除外）。第十五条 个人等级级评定（一） 中层管理理人员个个人定级级评定：通过加权权计算部部门经理理绩效维维度考核核考核指指标得分分与能力力维度考考核得分分，得到到经理的的个人综
11、综合得分分，办公公室将经经理的考考核得分分进行排排序，总总经理办办公会根根据确定定优、良良、中、一一般和差差的比例例，但不不能突破破以下比比例限制制：表2：月月度考核核综合评评定和年年度绩效效评定等等级比例例限制表表人员类别别等级比例例限制评定人优良中一般差中层管理理人员20%总经理办办公会（二） 对于部门门副经理理和一般般员工由由直接上上级根据据下属的的实际得得分进行行评判等等级：表3：绩绩效考核核得分、等等级和考考核系数数对应表表考核等级级及系数数优良中差考核得分分101-120081-110061-8800-600个人考核核系数1.21.00.70.4部门考核核系数1.11.0550.8
12、0.5第十六条 对于高层层管理人人员，个个人年度度考核系系数=个个人年度度业绩考考核得分分/1000；第十七条 考核程序序见附件件第十八条 办公室将将考核结结果整理理归档，根根据个人人考核系系数与部部门考核核系数计计算员工工的月度度浮动岗岗位工资资、年度度浮动岗岗位工资资。第三章 月度度考核第十九条 除年薪制制的高层层管理人人员、销销售代表表外，中中层管理理人员和和一般员员工均需需月度考考核。第二十条 月度考核核的结果果作为年年度考核核的基础础数据。同同时，作作为发放放该月浮浮动岗位位工资的的依据。第二十一条 考核内容容对部门经经理考核核任务绩绩效和管管理绩效效。其中中部门经经理的月月度任务务
13、绩效目目标是其其年度业业绩合同同指标在在月度的的分解。对部门副副经理和和一般员员工只考考核任务务绩效。第二十二条 部门考核核（一）部部门考核核方式：部门经理理的任务务绩效考考核得分分作为部部门考核核得分。（二）部部门考核核结果的的用途：作为员员工发放放月度浮浮动工资资的依据据。第四章 年度度考核第二十三条 个人年度度考核（一） 个人年度度综合考考核：主主要是对对员工本本年度的的工作绩绩效、工工作能力力进行全全面综合合考核。年年度绩效效考核作作为计算算年度浮浮动岗位位工资的的依据；年度综综合考核核对员工工的长期期发展和和能力长长期表现现进行评评价，作作为晋升升、岗位位调动以以及培训训的依据据。第
14、二十四条 一般员工工年度考考核增加能力力考核指指标，由由其部门门经理在在每年度度元月111220日对对能力和和素质有有关指标标评分，年年度考核核的具体体得分为为：年度绩效效考核综综合得分分=（每月考考核综合合得分）/12年度综合合考核得得分=（每月考核综合得分）/1295%+年度能力考核得分5%第二十五条 中层管理理人员年年度考核核考核内容容在月度度考核的的基础上上增加周周边绩效效和能力力考核指指标其中周边边绩效考考核由与与该部门门业务高高度关联联的相关关部门的的经理进进行考核核评分每每年度元元月111255日能力则由由其直接接领导在在每年度度元月116220日对对有关能能力指标标评分。1)
15、部门经理理：部门经理理的业绩绩合同考考核得分分作为年年度任务务绩效考考核得分分（参见见业绩绩合同）。年度绩效效考核得得分=年年度业绩绩合同考考核得分分90%+年度度周边绩绩效考核核得分5%（每月管管理绩效效考核综综合得分分）/1125%；年度综合合考核得得分=年年度绩效效考核得得分95%+年度度能力考考核得分分5%；2) 部门副经经理考核核办法与与一般员员工相同同。第二十六条 高层管理理人员年年度考核核对高层管管理人员员只考核核绩效维维度，以以业绩合合同的考考核得分分作为年年度任务务绩效考考核得分分。1）总经经理：总经理的的业绩合合同考核核得分作作为年度度任务绩绩效考核核得分；年度综合合考核得
16、得分=年年度绩效效考核综综合得分分90%+年度度管理绩绩效考核核得分10%2）副经经理、总总会计师师、总经经济师和和总工程程师：业绩合同同考核得得分作为为年度任任务绩效效得分年度综合合考核得得分=年年度任务务绩效考考核得分分80% + 年度度周边绩绩效考核核得分10% + 年度度管理绩绩效考核核得分10%第二十七条 个人年度度考核结结果的用用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务晋升升、工资资等级升升降、年年度浮动动岗位工工资发放放、评选选先进等等工作的的依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见公公司薪酬酬设计方方案。依据考核核结果的的不同，有有以下几几种用途途：（一） 职务晋升升：年度度综合考考
17、核为优优的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年年度考核核不合格格的员工工考虑调调岗处理理。（二） 先进评比比：办公室将将部门年年度综合合得分进进行排序序，由总总经理办办公会确确定优、良良、中、一一般、差差的比例例，评定定等级在在良以上上的部门门方能获获取先进进评比的的资格。（三） 工资升降降：1、 部门经理理：按年度综综合得分分进行排排序，由由公司总总经理办办公会根根据当年年公司经经营业绩绩确定工工资晋升升、保持持和降级级的比例例，工资资升降结结果只通通知到本本人，不不予公布布。2、 部门副经经理及一一般员工工：年度得分分=个人人年度综综合考核核得分*70%+部门门年度得得分*330%办公室
18、将将一般人人员年度度得分进进行排序序，由总总经理办办公会根根据当年年经营业业绩确定定工资晋晋升、保保持和降降级的比比例，工工资升降降结果只只通知到到本人，不不予公布布。（四） 年度浮动动岗位工工资发放放：根据部门门经理的的业绩合合同考核核得分确确定年度度考核系系数；部部门副经经理和一一般工以以年度绩绩效考核核得分确确定年度度考核系系数，结结合部门门年度考考核系数数作为年年度浮动动发放的的依据。（五） 年薪的发发放：对于高层层管理人人员由董董事会根根据其业业绩合同同考核得得分确定定本年度度的年薪薪实际发发放金额额。其年年度综合合考核得得分作为为确定下下一年度度年薪标标准的重重要依据据。第二十八条
19、 部门考核核（一）部部门考核核方式：部门考核核不单独独设立指指标。部部门经理理的年度度业绩合合同指标标的完成成情况考考核得分分即为本本部门的的年度考考核得分分。（二）部部门考核核结果的的用途：年度考考核系数数影响部部门员工工的年度度浮动工工资。第五章 申诉诉及其处处理第二十九条 提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向办公公室提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十条 申诉受理理机构总经理办办公会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。办办公室是是总经理理办公会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由办公公室
20、负责责调查协协调，提提出建议议。第三十一条 申诉受受理（一） 办公室接接到员工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（二） 受理的申申诉事件件，首先先由办公公室对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门经理理进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，办办公室及及时上报报总经理理办公会会处理。（三） 申诉处理理答复：办公室室应在接接到申诉诉申请书书的十个个工作日日内明确确答复申申诉人；办公室室不能解解决的申申诉，应应及时上上报总经经理办公公会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。总经经理办公公会
21、在接接到申诉诉处理记记录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 考核申诉诉流程图图、表格格（见下下页）提交申述书办公室调查情况是否受理是能否进行协调否是否图5-1 申诉流程图员工对考核结果有异议协调解决解释原因上报总经理办公会处理表5-11 ：员工考评评申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉事由由接待人申诉日期期表5-22:员工考评评申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项申诉原因因摘要面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第六章 附则则第三十二条 考核过程程文件（考考
22、核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三条 本办法由由办公室室制定、修修改并负负责解释释。第三十四条 本办法实实施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。第三十五条 本办法自自颁布之之日起实实施。第二篇实施细细则第一章 具体体实施办办法第一条 高层管理理人员考考核1、 考核周期期：高层层管理人人员每年年度进行行一次考考核。2、 考核时间间：每年年元月的的11日日到300日对上上一年度度进行考考核。3、 考核维度度：总经理的的考核维维度包括括任务绩绩效和管管理绩效效；副总经理理、总会会计师、
23、总总经济师师和总工工程师（以以上简称称三总师师）的考考核维度度包括任任务绩效效、周边边绩效和和管理绩绩效。4、 考核方式式对高层管管理人员员任务绩绩效的考考核以业业绩合同同的形式式进行；1) 年初由董董事长与与总经理理签订业业绩合同同，具体体界定总总经理的的年度业业绩目标标和相应应的考核核标准及及薪酬奖奖惩方案案。2) 年初由董董事长与与副总经经理和三三总师签签订业绩绩合同，具具体界定定年度业业绩目标标和相应应的考核核标准及及薪酬奖奖惩方案案。5、 考核主体体：1) 直接上级级总经经理直接接上级是是董事长长，董事事长对总总经理的的任务绩绩效进行行考核；副总和和三总师师的直接接上级是是总经理理，
24、董事事长对副副总和三三总师进进行任务务绩效和和能力维维度进行行考核，总总经理参参与考核核。2) 直接下级级所分分管部门门经理对对管理绩绩效进行行考核。3) 同级副总、三三总师互互相评价价周边绩绩效。6、 考核组织织：办公室负负责年度度考核的的组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。7、 考核与薪薪酬1）董事事会根据据总经理理的年度度业绩合合同考核核得分确确定该年年度年薪薪实际发发放金额额；2）董事事会和总总经理根根据副总总经理和和三总师师的年度度业绩合合同考核核得分确确定该年年度年薪薪实际发发放金额额。8、 考核与年年薪标准准的晋升升：1）综合合总经理理的绩效效考核分分数和能能力维度度考核得得
25、分得到到总经理理的年度度考核综综合得分分，由董董事会确确定下一一年度的的年薪标标准是否否晋升；2）综合合副总经经理或三三总师的的业绩考考核分数数和能力力维度考考核得分分得到副副总经理理或三总总师的年年度考核核综合得得分，由由董事会会确定下下一年度度的年薪薪标准是是否晋升升。9、 考核表格格见业业绩合同同。第二条 部门经理理考核（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考核核在该月月度下个个月的11100日完成成。2、考核核维度：包括任务务绩效和和管理绩绩效；3、 考核主体体：直接上级级副总总经理、总总会计师师、总经经济师、总总工程师师、总经经理对任任务绩效效进行考考核。 副总经理理考核办办公室、企
26、企业管理理部； 总会计师师考核财财务部； 总经济师师考核计计划预算算部、规规划部、销销售部、开开发部； 总工程师师考核工工程管理理部、材材料设备备部、拆拆迁部。直接下级级对管管理绩效效进行考考核评分分。4、 考核组织织：办公室负负责月度度考核的的组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、 考核薪酬酬：任务绩效效考核得得分影响响该月度度薪酬；（具体体参见薪薪酬体系系设计方方案）6、 考核表格格见部部门（经经理）月月度绩效效考核表表。（二）年年度考核核1、考核核时间：元月111200日完成成个人能能力和周周边绩效效考核。元月211255日完成成年度个个人能力力和周边边绩效考考核数据据的收集集整理
27、工工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：在月度任任务绩效效和管理理绩效的的基础上上，增加加对周边边绩效和和长期指指标的个个人能力力进行考考核。月度考核核的任务务绩效、管管理绩效效考核数数据作为为年度考考核的基基础数据据。部门经理理的任务务绩效业业绩合同同的形式式进行。年年初由总总经理与与各部门门经理签签订业绩绩合同，具具体界定定部门经经理的年年度业绩绩目标和和相应的的考核标标准及奖奖惩方案案。3、 考核主体体：直接上级级主管管领导对对经理个个人能力力进行考考核。同级由业务务高度相相关的部部门经理理进行评评分4、 考核组织织办公室负负责将每每月度的的任务绩绩
28、效、管管理绩效效得分进进行汇总总。其中中各月度度的任务务绩效年年度业绩绩合同考考核的基基础数据据，管理理绩效各各月平均均得分作作为年度度管理绩绩效得分分。办公室负负责年度度考核的的组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。5、 考核与薪薪酬部门经理理的业绩绩合同考考核得分分决定其其个人年年度考核核系数，影影响该年年度浮动动工资（具具体参见见公司薪薪酬体系系设计方方案）。6、 考核与晋晋升由总经理理和主管管副经理理根据部部门经理理年度综综合考核核得分评评定等级级，作为为工资晋晋升、评评优的依依据。（具具体参见见公司员员工职业业生涯管管理办法法）7、 考核表格格见业业绩合同同。第三条 部门副经经理和
29、一一般员工工考核（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考考核在下下个月的的1110日完完成。2、考核核维度：任务绩绩效。3、考核核主体：由部门经经理对部部门副经经理和一一般员工工进行考考核。4、考核核组织办公室负负责月度度考核的的组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核核与薪酬酬任务绩效效考核分分数决定定其个人人月度考考核系数数，影响响该月薪薪酬（具具体参见见公司薪薪酬体系系设计方方案）。6、考核核表格见见副经经理及一一般员工工考核表表。（二）年年度考核核1、考核核时间：元月111200日完成成个人能能力考核核。元月211255日完成成年度个个人能力力考核数数据的收收集整理理工作。元月
30、300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：月度考核核的任务务绩效考考核数据据作为年年度考核核的基础础数据，任任务绩效效各月平平均得分分作为年年度考核核得分。增加对作作为长期期指标的的能力的的考核。3、考核核主体：直接上级级部门门经理对对部门所所有员工工的个人人能力进进行年度度考核。4、考核核组织办公室负负责年度度考核的的组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。5、考核核与薪酬酬以员工的的年度任任务绩效效考核分分影响该该年度浮浮动工资资（具体体参见公公司薪薪酬体系系设计方方案）。考核与晋晋升员工年度度综合考考核得分分作为基基下一年年工资和和职务晋晋升的重重要依据据。6、考
31、核核表格（见见附表）第四条 部门考核核1、 部门考核核指的是是除个人人考核外外的集体体团队考考核。2、 部门考核核由办公公室组织织实施；每月一一次，年年度末总总评一次次。3、 考核内容容：月度考核核：部门门经理月月度任务务绩效考考核得分分作为部部门月度度考核得得分；年度考核核：部门门经理年年度业绩绩合同考考核得分分作为部部门度度度考核得得分 4、 考核时间间：每月的考考核必须须在次月月10号号前完成成，年度度考核在在次年元元月300日之前前完成。第二章 考核核评分表表填表说说明1、绩绩效考核核评分表表中任任务绩效效的指标标和权重重，在考考核期初初，由被被考核者者和直接接上级在在协商的的基础上上
32、确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必必须重新新协商并并填写指指标和权权重。2、考核核人在对对被考核核人评分分时必须须参照对对应岗位位的任务务绩效、周周边绩效效、管理理绩效、能能力的定定义或评评定表描描述进行行评分。3、考核核评分一一般分为为A、BB、C、DD四级，含含义见表表。评分结果果与分数数对照表表如下：评分等级级ABCE定义超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标得分101-122081-100061-800-6602. 考核评分分表汇总总到办公公室后，办办公室根根据各个个指标的的权重和和评分情情况统计计出所有有人的综综合得分分。3. 指标权重重参见附附表。第三篇附件附表一
33、：部门（经经理）月月度绩效效考核表表（材料料设备部部）考核指标标指标界定定评价标准准考核依据据数据来源源得分权重加权分采购质量量材料设备备质量以以进厂质质量联合合检测结结果为依依据101-1200质量检测测合格率率1000%、优优良性1100%进厂质检检结果；质量抽抽检结果果工程部、预预算部办公室4081-1100质量检测测合格率率1000%、优优良性990%61-880质量检测测合格率率1000%、优优良性885%0-600质量检测测有不合合格品、优优良性885%以以下采购价格格在保证材材料设备备质量合合格的前前提下，与与市场上上相同材材料设备备平均价价格相比比较101-1200低于市场场平
34、均价价格5%以下预算部、工工程部、财财务部价价格信息息预算部、财财务部30%81-1100低于市场场平均价价格3-5% 61-880等于市场场平均价价格0-600高于市场场平均价价格进厂时间间严格执行行采购计计划，保保证材料料设备按按时进场场，以合合同规定定进场时时间为准准（由于不不可抗力力导致进进厂时间间推迟除除外）101-1200严格按合合同规定定时间准准时进厂厂材料设备备进厂检检收时间间记录工程部30%81-1100进厂时间间提前11天或推推迟半天天61-880进厂时间间提前11天以上上或推迟迟1天0-600进厂时间间提前22天以上上或推迟迟一天以以上加权得分分100%附表二：部门（经经
35、理）月月度绩效效考核表表（资料料管理员员）考核指标标指标界定定评价标准准考核依据据数据来源源得分权重加权分工程部文文档资料料管理负责工程程部公文文收发，文文档资料料、图纸纸归档，保保管、收收发管理理101-1200公文收发发准确、及及时，归归档及时时，分类类科学、确确保完全全、保密密；检查查无差错错办公室检检查记录录档案管理理员记录录工程部、预预算部资资料接收收记录工程部预算部办公室档案室50%81-1100归档、分分类合理理、保证证档案文文书保密密性，检检查差错错不超过过1人次次61-880定期归档档，分类类基本合合理、确确保完全全、保密密，检查查差错不不超过22人次0-600归档不及及时，
36、分分类混乱乱，无法法保证完完全、保保密，检检查差错错超过33人次资料提供供的及时时性完备备性向工程部部、预算算部等业业务相关关部门提提交材料料设备资资料及供供应厂商商资质文文件的及及时性、完完备性向办公室室档案管管理员提提交材料料设备资资料及供供应厂商商资质文文件的及及时性、完完备性101-1200提交资料料完备率率1000%、在在规定时时间提交交办公室检检查记录录档案管理理员记录录办公室工程部预算部办公室档案室50%81-1100提交资料料完备率率1000%、比比规定时时间拖延延1天以以上61-880提交资料料完备率率1000%、比比规定时时间拖延延2天以以上0-600资料提供供不全、比比规
37、定时时间拖延延3天以以上加权得分分100%附表三：部门经经理周边边绩效考考核表考核期间间： 年年至 年年被考核人人部门岗位序号考核指标标考核标准准权重得分1主动性主动去其其他部门门询问是是否有工工作协作作需要20%2响应时间间其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，及及时响应应20%3解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间20%4信息反馈馈及时协助工作作完成后后，及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员20%5服务态度度对协助其其他部门门的工作作热情、周周到20%加权得分分评分规则则ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标101-120081-110
38、061-8800-600考核人部门附件四：周边绩绩效评价价标准考核项ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标主动性总是主动动去其他他部门询询问，是是否有工工作协作作需要经常去其其他部门门询问，是是否有工工作协作作需要有时去其其他部门门询问，是是否有工工作协作作需要从来不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要响应时间间其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每每次及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多多数及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，有有时及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从从不及时时响应解决问题题
39、时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内尽快协助助，解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，经常常能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，有时时能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果一
40、般般满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附表五：部门经经理周边边绩效评评分统计计表考核期间间： 年年至 年年被考核人人姓名被考核人人部门岗位序号指标周边评分分部门权重部门权重部门权重部门权重加权得分分1主动性%2响应时间%3解决问题题时间%4信息反馈馈及时%5服务态度%合计统计人： 签字 年 月 日附表六：部门经经理月度度管理绩绩效考核核表考核期间间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位序号考核指标标考核标准准权重得分1沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下属碰到到各种问问题愿意意和上级级沟通25%2工作分配配合理分派派工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对下属工工作中的的重要问问题
41、给予予指导25%3下属发展展帮助下属属明确自自己的发发展道路路，并且且得到下下属认同同；指出出下属的的改进点点25%4管理力度度有效规范范下属行行为25%加权得分分评分规则则ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标91-112081-110061-8800-600考核人 签字：年 月 日附件七：管理绩绩效评价价标准考核项ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，与下下属关系系一般难以和下下属沟通通，下属属不愿
42、意意和上级级沟通，上上级难以以了解下下属的想想法工作分配配合理分派派工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对对下属工工作中的的重要问问题及时时给予指指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作比较合合理，基基本没有有明显的的忙闲不不均现象象；有时时会指导导下属工工作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；从从不指导导下属工工作下属发展展积极帮助助下属明明确自己己的发展展道路，并并且得到到下属认认同；及及时指出出下属的的改进点点关心下属属的个人人发展，并并能提出出改进的的要求或或建议对下属的的自身发发展能够够提出一一些意见见和改进进要求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且从未未指出过过下属的的改进点点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为不能规范范下属行行为附表八：部门经经理月度度考核汇汇总表考核期间间： 年 月部门姓名考