《生产问题分析与解决（DOC 100页）24422.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产问题分析与解决（DOC 100页）24422.docx（134页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、生产问题题分析与与解决第一部分分 分析析问题的的本质第一讲 企业业生产中中的常见见问题1生产产现场常常见的问问题2探寻寻生产问问题的源源头3案例例分析：管理袋袋鼠第二讲 职责责是什么么1职责责是交易易平台2职责责是工作作内容和和范围3常见见的误区区第三讲 职责责是一种种能力要要求1职责责不仅仅仅是工作作内容和和范围2对职职责的狭狭隘理解解而导致致的问题题3职责责与能力力不匹配配及其处处理误区区第二部分分 如何何发现问问题第四讲 职责责是一种种关联1每项项职责都都离不开开其它职职责的履履行2企业业内部的的供应链链3职责责的赋予予是为了了实现组组织目标标第五讲 职责责是一种种期望1 职职责是一一种
2、投入入产出关关系2 表表达期望望的事先先性第三部分分 如何何分析问问题第六讲 职责责是一种种约定1职责责描述中中的局限限性2如何何界定职职责第七讲 职责责管理的的方法一一职职责描1解读读职务说说明书2职责责的确认认与界定定第八讲 职责责管理的的方法二二匹匹配职责责与能力力1确认认理解2确认认职责与与能力的的缺口3确认认工作的的完成人人4激发发承诺5匹配配职责与与能力的的一些问问题第四部分分 解决决生产现现场问题题的方法法第九讲 职责管管理的方方法三职责责对话1与谁谁对话2对话话内容3对话话目的第十讲 职责管管理的方方法四表达达期望1事先先明确关关联人的的期望2事先先要沟通通双方的的期望3对表表
3、达的期期望加以以确认第十一讲讲 职责责管理的的方法五五建建立约定定1建立立约定的的四个方方面2建立立约定的的四个要要点第十二讲讲 从职职责管理理出发1误解解职责而而导致的的问题2准确确理解职职责的涵涵义3职责责管理的的五个方方法4职责责管理的的四个要要点5让职职责的孤孤岛互联联互通第十三讲讲 从数数据解读读再次分分析问题题1分析析问题的的本质2现行行工具的的再思考考报报表流程程改善3关于于数据的的思考4案例例分析：如何选选择副总总经理第十四讲讲 解决决影响质质量的本本质问题题1品质质问题的的基本观观念2产品品开发流流程与生生产问题题的分析析与解决决第1讲 企企业生产产中的常常见问题题【本讲重重
4、点】企业生产产中的常常见问题题常见的处处理问题题的方式式分析生产产问题的的产生根根源生产现场场常见的的问题及及错误的的解决方方式企业在在其成长长过程中中，常常常会经历历各种不不同的阶阶段和遇遇到不同同层面的的许多问问题点。对对于企业业来说，发发展战略略是成功功的坚实实基础，但但是企业业往往失失败在战战术方面面。所谓谓的战术术失败，指指的是在在生产现现场的问问题点没没能得到到及时、有有效的解解决，从从而也相相应的使使问题层层出不穷穷。这种种战术上上的失败败极有可可能导致致战略上上的失败败。因此此，分析析企业生生产现场场所常遇遇见的各各类问题题，以及及研究企企业对问问题处理理过程中中所通常常贯用的
5、的方式，是是很有现现实意义义的。常见的问问题所谓管理理，就是是要管理理异常的的事情，而而正常的的事情并并不需要要加以管管理。作作为管理理干部，本本身并不不需要参参与具体体生产的的活动，管管理者所所要做的的就是在在生产现现场出现现问题时时，能及及时、有有效地排排除异常常的问题题。生产产现场的的活动是是很复杂杂的，其其中可能能包含了了很多繁繁琐的流流程。因因此，在在生产现现场将会会遇到各各方面的的很多问问题。1.作业业流程不不顺畅每一条生生产线中中，一般般都包含含多个流流程。因因此，生生产现场场最常见见的问题题就是作作业流程程不顺畅畅。作业业流程不不顺畅的的最直接接影响就就是致使使公司生生产产品品
6、所需的的平均工工时增加加，从而而相应地地降低了了生产现现场的工工作效率率，甚至至导致产产品不能能按时交交货。当当遇到作作业流程程不顺畅畅时，最最常用的的方法是是再增加加同样的的生产线线。这样样一来势势必就浪浪费了不不少工时时，增加加了企业业对生产产设备的的投入，从从而严重重影响到到公司产产品生产产的成本本不断增增加和效效率不断断下降。2.不不良品的的混入如果生产产现场不不是井井井有条，就就会经常常发生不不良品混混入的情情况。所所谓不良良品的混混入，指指的是进进料检验验过程中中出现的的漏检，导导致一部部分不良良的原料料混入到到生产线线；或在在进料检检验过程程中已经经检验出出来，并并隔离在在仓库，
7、而而在领料料的过程程中又粗粗心地领领出来，混混入了生生产制造造过程中中；甚至至有可能能检验隔隔离出来来的半成成品，在在进入下下一道工工序时又又粗心地地混入其其中。不良品的的混入必必然会造造成重复复返工。重重复返工工在作业业过程中中的经常常发生，又又相应地地使产品品的品质质不断下下降。最最后，不不合格的的产品必必将直接接导致客客户产生生抱怨，要要求退货货，更为为严重的的是，客客户以后后不再愿愿意与企企业合作作。产品品质量的的好坏，直直接影响响到生产产企业的的声誉，影影响客户户对企业业的信赖赖度，最最终必将将严重损损害企业业在广大大客户心心中树立立的高大大企业形形象。3.设设备故障障设备故障障也是
8、生生产线中中经常容容易出现现的问题题点。生生产中，往往往是通通过对生生产设备备的经常常维护保保养以及及出现问问题后的的及时维维修，来来保证生生产设备备的正常常使用。生生产设备备的使用用寿命一一般都比比较长，但但在生产产过程中中设备可可能突然然发生故故障，导导致企业业来不及及正常生生产急需需的产品品。另外，在在生产现现场可能能将不同同的工作作模具混混放在一一起，这这样，由由于工作作模具用用错而生生产出来来的不合合格产品品，是很很难补救救的。4.资资金积压压作为企业业的管理理者，最最关心的的就是资资金的流流动问题题。生产产过程中中的半成成品或成成品积压压在仓库库，这些些库存可可以折算算成积压压资金
9、，这这对企业业的成本本管理以以及资金金的有效效流动是是极为不不利的。积压在生生产线上上的半成成品数量量通常很很难统计计，往往往只能凭凭感觉来来判断是是否比上上月多还还是少。生生产管理理人员常常常误认认为半成成品较多多是因为为本月比比上个月月的订单单多。然然而实际际情况并并不一定定果真如如此，管管理人员员需要深深入了解解半成品品积压的的真正原原因，否否则势必必容易出出现重大大的质量量事故。5.人人力增加加但产能能却不能能相应地地增加在很多企企业中，人人力的增增加并不不能相应应地带来来产能的的增加。对对于中国国企业，正正处于市市场蓬勃勃发展的的有利时时机，处处于这种种情况下下的企业业所最为为关键的
10、的不是降降低成本本，而是是竭尽全全力的更更多地抢抢占市场场份额。因因此，企企业会想想尽办法法地全力力支援销销售部门门，在争争取到订订单的前前提下，增增加生产产线以尽尽快地完完成订单单。当产产能和人人力不够够时，企企业就增增加相关关的人员员。但是是，问题题往往是是人员虽虽然增加加了，而而产能却却没有相相应地得得到明显显的增加加。6.安安全事故故在生产现现场还可可能出现现一些重重大的安安全事故故。安全全事故的的影响是是很大的的，发生生安全事事故会直直接打击击员工的的工作士士气。尤尤其是加加工企业业和生产产作业环环境的危危险程度度比较大大的企业业，更应应针对安安全生产产的特点点，认真真地做到到安全生
11、生产。任何企业业只要生生产活动动还在进进行，就就难免有有不安全全的因素素存在，就就往往存存在着安安全事故故的防范范问题。可可以毫不不夸张地地说，这这一管理理工作在在生产献献场具有有极为重重要的“生生命”一一样的地地位。因因此，企企业必须须严谨地地排除并并随时防防范任何何可能出出现的安安全隐患患。常见问题题的错误误解决方方式图111常见见问题的的错误解解决方式式当企业的的管理人人员发现现生产现现场的问问题时，就就会思考考解决问问题的方方式。但但是，通通常的解解决方式式往往只只是解决决表面问问题，经经过一段段时间，问问题又可可能重复复发生。例例如，发发生重大大事故时时，企业业就将所所有的管管理人员
12、员集中到到一起开开会，讨讨论了很很长时间间才拿出出临时改改善方案案，到最最后却发发现问题题依然存存在。生产现场场出现问问题时，现现场管理理人员往往往采用用错误的的解决方方式。实实际上，很很多管理理人员并并没有仔仔细地分分析问题题，没有有意识到到问题产产生的根根源，采采取的措措施常常常过于表表面化，而而不能使使问题得得到真正正的实质质性的改改善和解解决。例例如，当当产能不不够时，往往往是因因为产能能利用率率不高所所造成的的，直接接增加作作业人员员并不会会对产能能利用率率的提高高有任何何改善。正正确的方方法应是是在招聘聘作业人人员时就就事先注注意择优优录用，优优秀的作作业人员员的个人人绩效高高，企
13、业业能最大大限度地地发挥这这些作业业人员优优异的技技能，这这样整体体的产能能自然也也相应地地就可以以得到大大大提高高。【自检检】某企业生生产现场场经常遇遇到不良良品混入入生产线线的问题题。为了了解决这这个问题题，公司司加强了了检验，要要求主管管人员增增强责任任意识。在在这样的的不断努努力下，取取得了一一定的改改善效果果。但是是，没过过多久，不不良品混混入生产产线的问问题又重重复地出出现了，并并且屡改改屡犯。为为此，总总经理很很生气，将将所有部部门的人人员全都都召集起起来，讨讨论这个个问题，并并要求找找出责任任部门，要要求责任任部门写写出纠正正和预防防的报告告来防止止这类问问题的再再度发生生。结
14、果果，替罪罪的责任任部门终终于费力力地找出出来了，但但真正的的实际问问题却依依然没有有得到有有效解决决。阅读上述述案例，你你认为该该企业生生产问题题无法得得到有效效解决的的根本原原因是什什么？如如果你是是该企业业的高级级主管，你你打算采采取什么么样的措措施呢？_探寻生产产问题的的产生源源头企业在在解决具具体问SS题时，往往往抱着着有火灾灾就先灭灭火的心心态，而而没有探探寻生产产问题出出现的根根源，没没有采取取有效的的方法防防堵根本本性的问问题。这这样，常常见的后后果便是是导致企企业本身身生命力力的慢慢慢被耗损损掉，直直至陷入入困境。因此，在在生产现现场遇到到问题时时，要透透过表面面现象去去寻找
15、背背后隐藏藏的更深深层次的的根本性性问题，然然后有效效地分析析问题产产生的根根源，思思考解决决生产线线问题的的手法如如何运用用。这需需要从整整个流程程的运作作上着手手，然后后逐渐细细化到每每一条生生产线的的每一道道工序以以及每个个生产人人员等。寻找问问题源头头的步骤骤在发现、分分析和处处理问题题时，管管理人员员需要判判断真正正的核心心问题点点。工作作中的冲冲突来源源通常来来自于运运作的不不顺畅或或流程运运作的不不够合理理。寻找找问题产产生的源源头时，一一般要经经过以下下的步骤骤：界定定、衡量量、分析析、改进进与控制制。图122寻找找问题源源头的步步骤1.界界定在遇到问问题时，首首先要界界定问题
16、题。例如如，企业业在约定定的交货货期却无无法发货货和完成成对客户户的时间间承诺。在在这种情情况下，企企业的管管理者首首要的任任务就是是去界定定问题点点究竟出出在哪里里。另外外，界定定问题点点的目的的并不是是要将责责任推卸卸给某一一个部门门。寻找找替罪的的部门，对对寻找问问题的根根源没有有任何的的帮助。企业的管管理人员员在分析析问题来来源的过过程中，可可能涉及及到相当当多的部部门。因因此，界界定问题题绝对不不是要界界定责任任，而是是为了彻彻底寻找找问题产产生的根根源，从从而为下下一步更更好地衡衡量、分分析和解解决问题题打下坚坚实的基基础。2.衡衡量界定问题题之后，根根据调查查所得到到的数据据，必
17、须须对这些些数据进进行衡量量，衡量量整个生生产过程程中的每每一个部部门在处处理事情情上的作作为。例例如，企企业在进进行合同同评审时时，需要要在合约约审查上上花费相相当多的的时间，寻寻找足够够的参考考资料，评评估对客客户的承承诺是否否值得信信赖。另外，在在安排生生产日程程时，要要仔细审审定是否否存在标标准的数数据、工工时，以以及生产产日程安安排后的的合格率率究竟能能达到多多少。现现场达成成的合格格率，是是与设备备故障、材材料供给给情况等等因素密密切相关关的。经经过衡量量后，再再进行认认真统计计和分析析数据，最最后才能能发现根根本的问问题主要要是设备备故障还还是材料料供给不不足。3.分分析当真正清
18、清楚了问问题点的的核心所所在时，企企业才能能针对核核心的问问题进行行专门、细细致的分分析。例例如，企企业交货货期的延延误有可可能是因因为材料料供应商商本身的的交期延延误，相相应地造造成了企企业的生生产线上上的延误误，从而而最终导导致企业业的销售售人员对对客户所所做的承承诺的延延误。这这样，企企业在处处理问题题时，才才能更有有针对性性。因此，对对问题的的分析，尤尤其是对对核心问问题的分分析这一一步骤是是必不可可少的，因因为它决决定了解解决问题题的方向向，也直直接影响响到解决决问题的的效果。4.改改进与控控制只有分析析真正触触动到问问题的核核心点时时，才能能卓有成成效地帮帮助企业业的相关关管理者者
19、彻底找找出完善善的整改改计划，或或找到一一种协助助供应商商与企业业进行有有效沟通通的方法法。这对对于保证证产品的的及时供供货和提提高公司司的信誉誉是非常常有利的的。在实施了了有效地地改善措措施之后后，事情情并不是是到此为为止了。还还需要将将所做的的有效措措施进行行标准化化，把应应做到的的事情都都分别按按步骤地地逐个记记录下来来，并要要求每个个部门都都严格地地按照这这种方式式运行，同同时要求求供应商商也同样样按照这这样的方方式运行行。这样样，企业业才能出出色地控控制问题题点。寻找问问题的核核心流程程一家企业业在遇到到运作不不顺畅时时，首先先要寻找找问题的的核心流流程。所所谓寻找找问题的的核心流流
20、程，指指的是思思考企业业本身成成立的目目的是什什么，追追求利润润所采用用的方式式是什么么，企业业持续地地关注客客户的需需求是什什么。客户购买买企业生生产的产产品，企企业才有有可能盈盈利。客客户不购购买产品品的原因因未必是是产品问问题，而而是由于于客户心心目中所所期待的的需求并并没有得得到充分分的满足足。实际际上，如如果产品品品质有有问题，但但是品质质问题不不会影响响到产品品的使用用功能，客客户也是是愿意购购买的。满满足客户户需求的的标准并并不是惟惟一的。因因此，为为了争取取并满足足客户，需需要抓住住几个核核心的流流程。如如图13所示示。图133寻找找问题的的核心流流程1.客客户导向向流程客户导
21、向向流程指指的是：首先，对对市场进进行分析析，了解解客户的的需求和和整个市市场的需需求；其其次是根根据与客客户的合合约，具具体实施施如何去去满足客客户。公公司在进进行新产产品开发发时，还还需将各各个部门门串联起起来，共共同努力力完成生生产任务务。这其其中包含含供应商商部分，因因为供应应商也是是企业产产品开发发的一个个环节，它它必须提提供资源源和设备备来协助助完成新新产品的的开发。当当新产品品开发完完成之后后，还需需要确认认新产品品是否达达到了设设计目标标，反馈馈客户的的需求是是否真正正得到了了满足。2.相相关的支支持流程程为了满足足客户导导向流程程，需要要更多的的相关部部门都来来提供协协助。这
22、这些相关关的支持持流程包包括：训训练与发发展、信信息情报报系统、设设备的维维护保养养、采购购、供应应商管理理、物流流管理，以以及工装装设备管管理等。在这些流流程中，训训练与发发展是为为了确保保人员具具备必要要的工作作能力和和足够的的个人发发展机会会，充分分发挥员员工的聪聪明才智智；信息息情报系系统的建建立，能能有效地地帮助公公司收集集数据，为为分析决决策服务务；设备备的维护护保养、工工装设备备管理和和质量控控制等流流程对产产品质量量都有比比较重要要的影响响。3.企企业的相相关流程程企业的相相关流程程主要包包括经营营和企业业发展的的计划。企企业首先先要考虑虑的是今今后的经经营和发发展方向向。根据
23、据对市场场需求的的调查，确确定最适适合本企企业未来来发展的的方向，进进而为这这个总体体目标付付出最大大的努力力。制订了企企业的长长远发展展计划之之后，接接下来就就要制订订企业在在近一二二年内的的经营计计划，并并根据市市场需求求的变化化，不断断地修正正经营计计划的具具体内容容，从而而使经营营计划随随时与市市场需求求保持高高度的一一致。管理袋鼠鼠的启示示有一家动动物园，主主要圈养养大袋鼠鼠。公园园在饲养养袋鼠时时，袋鼠鼠在篱笆笆里面跑跑来跑去去，好让让所有游游客都能能清楚地地看到袋袋鼠活动动时的情情形。但但是，动动物园的的管理人人员发现现，所有有的袋鼠鼠全跑到到长颈鹿鹿那边去去了，这这种现象象让所
24、有有的动物物园管理理人员很很紧张。因为袋鼠鼠的身高高是1.5米，而而篱笆只只有2米米高，袋袋鼠用力力一跳就就可以跳跳出篱笆笆。所有有的管理理员经过过仔细研研究以后后，决定定把篱笆笆从2米米围到了了2.55米高。但但是，围围起来的的第二天天，袋鼠鼠又统统统都跑出出去了。所所以管理理人员打打电话询询问澳洲洲的动物物学家：袋鼠最最高到底底能跳多多高？澳澳洲的动动物学家家告诉动动物园管管理员一一个事实实：袋鼠鼠最高只只能跳到到2.55米。所所以篱笆笆应该没没有问题题，可能能是篱笆笆本身的的结构存存在问题题。管理理人员马马上将篱篱笆拍照照，迅速速传真到到澳洲。澳澳洲的动动物学家家发现，果果然是篱篱笆本身
25、身的结构构不对。因因为动物物园管理理人员没没有注意意到袋鼠鼠的两只只前爪很很有力，篱篱笆不是是铁栏杆杆的，而而是网做做成的，袋袋鼠就是是通过网网格爬出出去了。因此，管管理员在在加高篱篱笆的同同时向内内弯折。因因为一旦旦折进去去，袋鼠鼠爬到最最上面时时自然就就会掉下下来。当当管理人人员完成成篱笆改改造后，第第二天，又又发现所所有的袋袋鼠又都都跑出去去了。管管理人员员更加奇奇怪了，百百思不得得其解，只只好将所所有的篱篱笆再加加高，并并且再加加第二道道、第三三道篱笆笆，这样样的抗争争持续了了很久。但但是，一一个月之之后，管管理人员员发现袋袋鼠又全全跑到长长颈鹿那那边去了了，于是是管理人人员绝望望了。
26、为什么现现在篱笆笆的高度度已经有有10米米多高了了，甚至至已经比比长颈鹿鹿还要高高，而且且管理人人员还在在开会研研究要不不要把篱篱笆再继继续加高高，或者者像鸟笼笼一样关关起来。其其实后来来发现问问题出在在管理人人员每次次喂完袋袋鼠之后后，往往往总是忘忘记了关关门。实际上，在在工厂的的生产中中，大家家在设法法解决生生产问题题时也经经常容易易犯同样样的错误误。没有有真正找找到问题题产生的的根源，使使得问题题越来越越严重和和复杂。在在分析、解解决问题题时，经经常遗漏漏了最为为关键的的事情。【本讲小小结】企业在其其成长过过程中，常常常会经经历各个个不同的的阶段，遭遭遇不同同层面的的许多问问题点。对对于
27、企业业来说，发发展战略略是成功功的基础础，但是是企业往往往又因因为生产产现场问问题的层层出不穷穷而陷入入困境。在在生产现现场可能能出现的的问题包包括：作作业流程程的不顺顺畅、不不良品的的混入、安安全事故故、设备备故障以以及资金金积压等等。生产产现场的的问题如如果不能能得到有有效的解解决，最最终可能能导致企企业战略略的失败败。在解决生生产问题题时，需需要探寻寻问题产产生的根根源。管管理人员员首先需需要思考考的是分分析解决决问题的的目的，明明确所要要达到的的目的后后，才能能思考究究竟使用用什么样样的技巧巧和方法法去分析析、解决决问题。另另外，企企业还需需要对措措施实施施后的效效果进行行追踪，并并逐
28、步将将有用的的经验标标准化，积积累经验验，以便便于将来来出现类类似问题题时能及及时地采采取有力力的措施施。【心得体体会】_第2讲 全全面分析析生产问问题的关关键明确确流程关关系企业组组织架构构与组织织运作的的冲突原原因如何解决决组织架架构与组组织运作作的冲突突企业持续续发展过过程中的的问题的的演变报表的必必要性企业组织织架构与与组织运运作的冲冲突原因因1.组组织架构构和权责责图211企业业的一般般架构不同类型型的企业业由于其其经营方方向的区区别，企企业的组组织架构构和组织织运行方方式各不不相同。一一般来说说，对于于制造型型的企业业，其组组织架构构大致按按照如图图211的所示示。在组组织架构构的
29、树状状图中，总总经理处处于最高高的位置置，一般般由公司司办公室室来专门门协助总总经理开开展工作作；往下下便是企企业的一一级主管管部门，包包括采购购部、制制造部、财财务部和和市场部部等，其其中可以以存在多多个同样样类型的的部门；各主管管部门之之下，还还可以细细分为各各个执行行具体任任务的科科室。企业中各各个部门门由于运运作时所所要实现现的目标标不同，承承担的职职责也是是不同的的。每个个部门都都有各自自的控制制计划或或管理规规定，以以便更好好地指导导各部门门完成工工作任务务。例如如，制造造部门的的作业指指导书规规定了生生产线上上应注意意的事项项；检验验部门的的规范书书规定了了检验工工程必须须使用的
30、的工具，以以及产品品必须达达到的强强制标准准。2.组组织运作作中产生生冲突的的原因在传统的的90000质量量认证体体系中，44.34.77的部分分分别针针对各个个部门，具具体讨论论了合同同评审、设设计开发发，以及及文件控控制的标标准，要要求各个个部门都都要达到到各自相相应的标标准。但但是，各各部门都都达到了了90000的标标准，并并不意味味着就一一定能实实现整个个企业效效率和效效果的提提高。企业是多多部门的的综合体体，企业业的整体体效率和和效果并并不是各各部门效效率和效效果的简简单累加加。实际际上，企企业所遇遇到的大大多数重重要课题题都是跨跨功能跨跨部门的的，需要要多部门门的协同同努力，其其间
31、任何何一个环环节出现现问题，就就可能影影响整个个企业的的效率和和效果。多多部门协协作过程程中，往往往不可可避免地地要产生生一些冲冲突，产产生原因因可能包包括：责责任部门门的权责责规定不不清晰、部部门之间间存在着着利益冲冲突，以以及表单单记录的的过于繁繁琐等因因素都可可能导致致效率的的下降。解决组织织运作中中的冲突突：流程程改造与与组织重重组什么是是流程（）流程是指指一个或或一系列列有规律律的行动动，这些些行动以以确定的的方式发发生或执执行，导导致特定定结果的的出现单个个或一系系列连续续的操作作。简单单地说，流流程就是是将输入入转化为为输出的的一系列列的活动动。流程程是单个个或一组组的活动动，先
32、获获取输入入，再向向内部或或外部的的用户提提供输出出。图222流程程的概念念公司所从从事的几几乎所有有活动都都至少包包括一个个流程。例例如，生生产、交交易、销销售和招招聘等流流程。生生产流程程是指依依靠机器器生产，对对原材料料进行物物理加工工，并把把最终产产品交付付外部用用户。产产品质量量受生产产流程的的影响很很大。改改善流程程流程改善善的目的的是为了了消除流流程中的的不合理理、不顺顺畅和不不节约的的部分，提提高产品品和服务务的质量量，提升升客户的的满意度度，从而而获得更更大的收收益。流流程改善善的方法法有方法，其其涵义为为：界定定核心流流程（）、分分析关键键原因（）、评评估和监监控问题题（）
33、、改改善问题题（）和和控制（）。如如图23所示示，详细细描述了了发发挥流程程改善作作用的过过程和所所涉及到到的要素素。图233改善流流程：界定定核心问问题流程改造造和组织织重组时时，要思思考企业业各部门门之间的的关联性性，因此此首先要要界定核核心问题题。以流流程的观观点确认认核心的的问题点点。：分分析关键键原因80/220原则则表明，绝绝大部分分的问题题可能都都集中在在某几个个运作流流程，其其产生原原因也是是相对集集中的。只只要能真真正分析析出关键键原因，排排除主要要问题后后，其它它的问题题也就容容易处理理了。：量量评和监监控问题题界定出核核心问题题后，应应注意追追踪核心心问题的的发展情情形，
34、调调查问题题点究竟竟是从哪哪个阶段段或哪个个部门开开始产生生的，评评估问题题的来源源。：改改善解决决关键问问题分析得出出问题产产生的关关键原因因后，就就能有针针对性地地提出有有效的改改善措施施，将问问题所带带来的不不良影响响降低到到最低的的程度。：确确保绩效效受控流程的改改善是一一个长期期持续的的改善过过程，必必须加强强对流程程改善后后的监控控，用标标准化的的技巧来来确保指指标绩效效处于最最佳的受受控状态态，进而而确保整整个运作作流程的的流畅。从流程程角度解解决组织织运作中中的冲突突一般说，公公司组织织运作中中所出现现的矛盾盾和冲突突大部分分都来源源于责任任部门的的权责规规定不清清晰、部部门间
35、存存在着利利益冲突突，以及及过于繁繁琐的表表单记录录等多方方面的因因素。为为了解决决组织运运作中的的冲突，从从流程分分析和改改善的角角度出发发，实现现企业组组织的重重新组合合，从而而保证组组织运行行的顺畅畅。实现现流程改改善和组组织重组组的具体体措施如如下：1.以以流程为为主轴组组建管理理架构界定出整整个运作作流程，描描绘出流流程运作作的现状状，这样样就容易易准确地地发现出出当前运运作流程程中的矛矛盾的来来源。针针对现状状提出最最适宜的的改善措措施，实实现流程程的合理理化。企企业内部部多种流流程经过过改善并并汇总起起来，就就代表了了整个公公司的运运作方式式。如图24所示示，以新新流程为为主轴组
36、组建公司司新的管管理架构构。客户户的需求求和利润润的追求求是整个个公司的的需求方方向，以以此将每每一个运运作流程程都分别别规划下下来，并并规定相相关的责责任部门门，制订订运作流流程的衡衡量指标标。这样样，通过过流程改改造的步步骤，将将流程重重新组合合，进而而对公司司的责任任部门做做出相应应的调整整。图244以流流程为主主轴组建建管理架架构2.以以部门职职责为主主轴组建建权责当把运作作流程重重新确定定之后，公公司的责责任部门门也需要要做出相相应的变变化。为为了实现现提高客客户的满满意度和和提高企企业经济济效益的的目标，这这些不同同的责任任部门所所定义的的工作内内容是各各自不一一样的，因因此，必必
37、然要涉涉及到各各责任部部门所承承担权责责的重新新合理的的分配。如图25所示示，以部部门职责责为主轴轴，剖析析每个运运作流程程中所涉涉及到的的部门，明明确各个个部门和和岗位在在流程中中所赋予予的权力力和所需需承担的的责任。同同时，部部门和个个人各自自分别需需要具备备必要的的能力，以以便胜任任所承担担的权责责。当发发现能力力不够时时，应按按照工作作说明书书的要求求，拟定定教育训训练计划划，从而而有效地地提高部部门和员员工的能能力。图255以部部门职责责为主轴轴的组建建权责3.以以相关规规定的合合理性来来提高效效率公司在日日常运作作中都要要执行很很多相关关的规章章制度，这这些规章章制度对对公司的的各
38、项管管理提供供了很大大帮助。但但是，并并不是所所有的规规定都是是正确的的，不合合理的规规定非但但不能帮帮助企业业改善管管理，甚甚至很可可能与公公司的正正常运作作发生冲冲突，从从而影响响到整个个企业的的行政效效率。图266以相相关规定定的合理理性来提提高效率率因此，应应认真严严格地检检查企业业内各部部门的各各项规定定是否合合理和有有必要。凡凡是对生生产和管管理会产产生负面面影响的的规定，都都要坚决决、彻底底地予以以废除；对于那那些比较较繁琐并并且累赘赘的规定定，要尽尽最大可可能地加加以整合合和简化化。合理理的规定定应该是是行政作作业管理理的主因因，能卓卓有成效效地提高高企业的的行政效效率。如如图
39、26所示示。4.以以报表记记录的简简化减少少行政作作业企业运用用表单记记录的最最终目的的是为了了提供管管理方面面的参考考资料，作作为分析析决策的的依据。与与管理规规定的运运用一样样，使用用表单记记录时也也应清楚楚使用目目的，而而不是追追求形式式的为了了记录而而记录。主主观、武武断地认认为推行行质量体体系就意意味着要要填写大大量的程程序文件件和表单单，“越越多越好好”地将将表单记记录统统统交给评评审员进进行审查查。这是是对报表表记录使使用的一一种误解解。在任何公公司，都都不可避避免地要要填写大大量的表表单记录录，这项项工作需需要耗费费相当大大的精力力和很多多宝贵的的时间。因因此，必必须要根根据实
40、际际需要，切切实地认认真研究究报表记记录存在在的必要要性，以以减少行行政作业业的过重重负担。企企业应更更多地关关注与管管理重点点有关的的报表记记录，合合并和取取消那些些可有可可无、意意义不大大的报表表记录。如如图27所示示。图277以报报表记录录的简化化减少行行政作业业5.以以衡量指指标监控控管理架架构的有有效性图288以衡衡量指标标监控管管理架构构的有效效性流程规划划的目的的是希望望能使流流程在最最有效的的状态下下运作。那那么，必必须有一一个合适适的衡量量指标来来衡量运运作流程程是否真真正有效效。例如如设备的的运作流流程的衡衡量指标标就是计计划外的的停歇时时间，停停歇时间间越长，说说明流程程
41、状况越越糟糕。图299问题题的发现现与持续续改善衡量指标标并不仅仅仅是静静态的记记录和列列表，而而是要和和上一阶阶段的情情形做比比较，并并与未来来一段时时间内的的趋势作作比较，从从中找到到流程状状况的变变化规律律。因此此，制订订一种用用来衡量量流程状状况是否否有效的的指标是是非常必必要的。通过衡量量指标的的描绘，能能准确地地发现流流程运作作中出现现的问题题点究竟竟集中在在什么地地方。如如图29所示示，改善善前，流流程中的的问题点点的分布布比较宽宽；经过过改善后后，问题题点越来来越往中中央集中中，在上上下界限限附近分分布越来来越少。改改善后的的问题点点越集中中，越能能说明流流程运作作状况越越稳定
42、。【自检】在流流程改善善中，具体指指的是_，指指的是_，指指的是_，指指的是_，指指的是_；并请请结合自自身在流流程改善善方面的的实际经经验，谈谈谈你对对流程和和流程改改善的理理解。_见参考答答案21企业问题题的演变变和确保保流程有有效的标标准化技技巧企业发展展过程中中的问题题的演变变企业在成成立、发发展过程程中，不不可避免免地会常常常遇到到很多问问题。经经过分析析问题产产生的原原因，可可以发现现，企业业所遇到到的问题题主要来来源于三三个方面面：总体运运作流程程过程中中的问题题；生产现现场人员员的人为为失误；企业的的基本技技术问题题。如图图2110所示示。图2110企企业所遇遇到的不不同问题题
43、的影响响度1.基本本技术问问题由于企业业基本技技术所造造成的问问题点所所占的比比例最低低。企业业的基本本技术包包含：设设备部分分、产品品设计与与开发部部分，以以及工艺艺设计与与开发部部分。一一般来说说，基本本技术是是企业最最基础的的部分，企企业的全全体人员员都会关关注基本本技术方方面的问问题，因因此，这这方面的的问题相相应地也也自然发发生得最最少。2.人为为问题大部分问问题的产产生与人人员有直直接的关关系，因因为公司司的组织织架构都都由人来来操作，所所有的工工艺参数数也大都都由人来来设定，所所有的设设备也都都由人来来进行保保养和操操作。因因此，由由于人为为失误造造成的问问题所占占的比例例最高。
44、其其中，新新手最容容易出现现人为的的失误。3.总体体流程运运作问题题总体流程程运行而而造成的的问题，其其比例虽虽然低于于人为失失误所造造成的问问题比例例，然而而它对企企业效率率产生的的影响却却是最大大的。企企业中的的单个部部门运作作流程如如果不顺顺畅，很很可能会会导致整整个企业业的运行行效率低低下。因因此，流流程运作作问题是是企业需需要优先先考虑解解决的问问题。标准化技技巧确保保流程有有效：程程序文件件1.什么么是程序序和程序序文件程序是一一种描述述一系列列活动或或运作流流程的方方式，它它可能以以文字的的形式记记录下来来，也可可能是约约定俗成成的标准准，并不不需要文文字记录录。所谓谓程序文文件，就就是将程程序用文文字记录录下来，作作为文件件而长期期、妥善善地保留留下来。企业相关关的管理理规定是是企业的的经过标标准化的的程序文文件。在在生产管管理中，不不能违背背标准程程序文件件的要求求。例如如，90000质质量认证证体系是是由一系系列标准准化的程程序文件件组成的的。如果果企业在在生产管管理中没没有遵循循90000