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1、10000 施施工管理理10100 施施工方的的项目管管理项目管理理最项本的的方法论论项目目标标的动态态控制时间段： （实施期期）设计计前准备备阶段、设计阶阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段、保修期期实施途径径通过项目目策划和项项目控制制实施期主主要任务务使项目的的三大目目标费用用（对业业主是投投资、对对施工方方是成本本）、进进度、质质量得以以实现决策期的的主要任任务确定项目目的定义义项目管理理的核心心任务项目的目目标控制制项目管理理的类型型业主方（投投资方、开发方方、咨询询公司、监理）是是项目管管理的核核心施工方（施施工总承承包方、分包方方、施工工总承包包管理方方、建设设项目总总承包的的
2、施工任任务的执执行方、提供施施工劳务务的参与与方）建设项目目总承包包方（工工程总承承包）设设计和施施工任务务综合的的承包、设计、采采购和施施工任务务综合的的承包建设工程程项目的的全寿命命周期包包括项目目的决策策阶段（编制项项目建议议书、可可研报告告）实施阶阶段、 使使用阶段段。（三三阶段）项目各参参与方项项目管理理涉及的的阶段、目标和和任务参与方服务于涉及阶段段项目管理理的目标标项目管理理的任务务重点强调调业主方业主方利利益整个实施施阶段项目的投投资（项项目总投投资）、进度（动动用或交交付使用用）、质量目标标（满足足技术规规范、技技术标准准、及合合同约定定的）三管三控控一协调调安全管理理是项目
3、目管理中中的最重重要的任任务设计方项目整体体及本身身利益整个实施施阶段、主要在在设计阶阶段自身三大大目标及及项目的的投资目目标三管三控控一协调调投资控制制：（设计计成本及及项目的的投资目目标）供货方项目整体体及本身身利益整个实施施阶段，主要在施工阶段自身三大大目标三管三控控一协调调建设项目目工程总总承包方方项目整体体及本身身利益整个实施施阶段自身三大大目标及及项目的的投资目目标三管三控控一协调调投资控制制：（总总承包方方的成本本控制和和投资目目标）基本出发发点是：实现生生产过程程的组织织集成，克克服设计计与施工工分离的的弊端， 主要意义义在于：并不在在于总价价包干，也也不是交交钥匙，目目的是为
4、为建设项项目增值值施工方项目整体体及本身身利益整个实施施阶段自身三大大目标三管三控控一协调调施工总承承包方和和施工总总承包管管理方的的比较承担任务务方式（不同）签合同方方式（不不同）对分包的的组织管管理职责责（相同同）施工总承承包方任务的执执行和组织的总总的责任任。（承担施施工任务务外还负负责对分分包的组组织和指指挥）除与自行行分包签签订合同同外也或或可能与与业主指定定分包商商签订合合同负责组织织和指挥挥它自行行分包（经经业主认认可）及及业主指定定分包施施工单位位的施工工，并为为分包施施工单位位提供和和创造必必要的施施工条件件。控制三大大目标和和对外协协调施工总承承包管理理方一般情况况下不承承
5、担施工工任务，它它主要进进行施工工的总体体管理和和协调（可通过过竟标参参与施工工）一般情况况下不与与分包方方和供货货方直接接签订施施工合同同。负责管理理所有的的分包施施工单位位。业主方选选定的分分包方应应经施工工总承包包管理方方的认可可。（如如对分包包不满意意，业主主执意不不更换，可可拒绝对对该分包包承担管管理责任任）10200 施施工管理理的组织织（重点点）n 影响项目目目标实实现的因因素（33个）组织、人、方方法与工工具n 系统的目目标决定定了系统统的组织织，组织织是目标标能否实实现的决决定性因因素（管管理目标标失控。对项目目管理进进行诊断断，首先先应分析析组织方方面的问问题）n 目标控制
6、制的主要要措施（44个）组组织、管管理、经经济、技技术。组织措施施是最重要要的措施施n 组织论主主要研究究：组织织结构模模式、组组织分工工、工作作流程组组织组织结构构模式（职能、线性、矩阵）反映各各子系统统部门、人员指指令关系系，、是是相对静静态的组组织关系系组织分工工反映各各子系统统的工作作任务分分工和管管理职能能分工、是相对静静态的组组织关系系 工作流流程组织织反映系系统中各各工作之之间的逻逻辑关系系，用来来描述工工作流程程组织的的组织工工具，是一种动动态关系系特征表达的含含义矩形框的的含义项目结构构图直线连接接矩形框框（树状图图）WBBS对一个项项目结构构进行逐逐层分解解。反映映组成该该
7、项目的的所有工工作任务务一个项目目的组成成部分组织结构构图单向箭线线连接矩矩形框（OOBS）反映系统统中各组组成部门门之间的的（组织织）指令令关系一个组织织系统中中的工作作部门工作流程程图单向箭线线连接矩矩形框、菱形框框表示判判别条件件反映组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系各项工作作合同结构构图双箭线连连接矩形形框反映一个个建设项项目各参参与单位位之间的的合同关关系各参与方方特征指令适用工程程职能组织织结构传统的组组织结构构模式有多个指指令源、一个个上级可可有多个个下级，一一个下级级可有多多个上级级多个矛盾盾的指令令源会影影响企业业管理机机制的运运行不适适合大型型组织系系统线性组织织结
8、构十分严谨谨的军事事组织系系统指令源是是唯一的、一个上上级可有有多个下下级，但但一个下下级只能能有一个个上级，是国际上常用模式信息传递递路线长长，不适合特特大工程程， 矩阵组织织结构较新型组组织结构构模式设纵向和和横向两种种不同类类型的工工作部门门。指令源为为两个当纵纵向和横横向工作作部门的的指令发发生矛盾盾时，由由该组织织系统的的最高指指挥者(部门)，进行行协调或或决策。也可以以约定采采用纵或或横指令令为主适用于大大型项目目上可避免矛矛盾指令令影响系系统运行行三种组织织结构模模式的比比较n 工作任务务分工表表：首先先对管理理任务进进行详细细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务
9、，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务务分工表表应视项项目的进进展做必必要性的的调整n 管理职能能的分工工表：首首先对管管理任务务进行详详细分解解，再确确定项目目经理、各工作作部门、各工作作岗位职职能分工工工作流程程组织包包括：管管理工作作流程组组织（投投资、进进度、合合同、付付款和设设计变更更等流程程） 信信息处理理工作流流程组织织（月进进度报告告数据处处理流程程）物质流程程组织（钢钢结构深深化设计计、弱电电工程物物资采购购、外立立面施工工工作流流程）10300 施施工组织织设计的的内容和和编制方方法n 施工组织织设计一一般包括括以下基基本内容容：5项项1.
10、工程程概况2.施工工部署及及施工方方案（安安排施工工顺序）3. 施施工进度度计划（时时间上的的安排）：4施工工平面图图（空间上上的全面面安排）5主要要技术经经济指标标（施组组设计文文件在技技术经济济效益的的全面评评价）n 施工组织织设计根根据编制制的广度度、深度度和作用用的不同同可分为为三类：三类施工工组织设设计的比比较施工组织织总设计计；单位工程程施工组组织设计计；分部(分分项)工程施施工组织织设计编制对象象以整个建建设工程程项目为为对象编编制(一一个工厂厂、一个个居住小小区、一一个道路路工程)以单位工工程为对对象编制制（一栋栋楼房、一段道道路、一一座桥）针对某些些特别重重要的、技术复复杂的
11、，或或采用新新工艺、新技术术施工的的分部(分项)工程为对对象编制制（深基基础、无无粘结预预应力混混凝土、特大构构件吊装装、大量量土石方方工程、定向爆爆破）特点指导全局局性施工工的技术术和经济济纲要。在施工组组织总设设计的指指导下由由直接组组织施工工的单位位根据施施工图设设计进行行编制，用用以直接接指导单单位工程程的施工工活动直接指导导分部(分项)工程施施工的依依据不同点逐步细划划（工程程概况、施工准准备工作作计划、施工方方案、进进度计划划、平面面图、技技术经济济指标）n 施工组织织设计的的编制程程序（重点注注意3-4-55-6之之间的顺顺序）不可逆转转的顺序序是：拟拟订施工工方案后后才可编编制
12、施工工总进度度计划(因为进进度的安安排取决决于施工工的方案案)；编制制施工总总进度计计划后才才可编制制资源需需求量计计划(因为资资源需求求量计划划要反映映各种资资源在时时间上的的需求)。顺序可根根据具体体项目而而定的是是：施工的的总体部部署和拟拟订施工工方案，往往可可以交叉叉进行。 10400建设工工程目标标的动态态控制n 项目目标标动态控控制的工工作程序序：第一步，准准备工作作：目标标进行分分解，以确定用于于目标控控制的计计划值。第二步，在在建设项项目实施施过程中中对建设设项目目目标进行行动态跟跟踪控制制。 收集建设设项目目目标的实实际值， 定期(如每两两周或每每月)进行建建设项目目目标的的
13、计划值值和实际际值的比比较； 通过建建设项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，进进行纠偏偏。第三步，如如有必要要，进行行建设项项目目标标的调整整。n 项目目标标控制的的措施（44个）组织（任任务分工工、人员员、流程程、组织织结构）、管理（调调整管理理的方法法和手段段、改变变施工管管理和强强化合同同管理、风险管管理、价价值工程程方法、网络计计划应用用、索赔赔、信息技技术应用用）经济（和和资金有有关）、技术（调调整设计计、改进进施工方方法、改改变施工工机具）n 项目目标标动态控控制的核核心是定定期将目目标的计计划值和和实际值值进行比比较、发发现偏离离采取措措施纠偏偏项目目标标控制分分事前主主动
14、控制制（分析析导致目目标偏离离的因素素、采取取预防措措施）、过程动动态控制制（定期期比较、纠偏）n 运用动态态控制原原理对进进度、成成本、质质量进行行控制，一一般项目目控制周周期为一一个月、重要的的项目可可定为一一旬或一一周，计划值值与实际际值的比比较应是是定量的的数据比比较，比较的的结果是是进度跟跟踪和控控制报告告n 成本控制制的计划划值和实实际值比比较包括括：合同同价与投投标价相相应成本本比较 合同价价与施工工成本规规划中的的相应成成本 合同价价与实际际施工成成本 合同价价与工程程款支付付中的相相应成本本项 施工成成本规划划与实际际施工成成本计划值和和实际值值是相对对的10500 施施工方
15、项项目经理理的工作作性质、任务和和责任n 大中型工工程的项项目经理理必须由由有建造师师证书的的人员担担任，n 我国，施施工企业业项目经经理是受受企业法法定代表表人委托托对施工工项目施施工过程程全面负负责的项项目管理理者。是是建筑施施工企业业法定代代表人在在工程项项目上的的代表人人建造师是是专业人人士名称称，项目目经理是是一个岗岗位的名名称国际上、并不是是建筑施施工企业业法定代代表人在在工程项项目上的的代表、他的任任务仅限限于主持持项目管管理工作作，主要要任务是是项目的的目标控控制、和和组织协协调项目经理理不是一一个技术术岗位，而而是一个个管理岗岗位n 编制目标标责任书书的依据据：合同、组组织管
16、理理制度、项目管管理规划划大纲、组织的的经营方方针、目目标n 项目经理理在企业业法定代代表人授授权范围围内行使使的管理理权力：受托签签署合同同、选择择施工队队伍，任任务包括括行政管管理和项项目管理理建设工工程项目目管理规规范项项目经理理的权限限：注意意4个参参与、两两个授权权范围内内行使建设工工程项目目管理规规范项项目经理理的职责责：参与与竣工验验收。授权范范围内利利益分配配。、协协助项目目检查、鉴定评评奖申报报n 工程项目目施工应应建立以以项目经经理为首首的生产产经营管管理系统统，实行行项目经经理负责责制，项目经理理在项目目施工中中处于中中心地位位、对工工程项目目施工负负有全面面管理的的责任
17、n 项目经理理由于主主观原因因，或由由于工作作失误有有可能承承担法律律责任和和经济责责任，政政府主管管部门主主要追究究其法律律责任，企业主主要是追追究其经经济责任任，如果果导致企企业损失失，企业业也可追追究其法法律责任任10600 施施工风险险管理n 风险是指指损失的的不确定定性，对对建设工工程而言言，是指指影响项项目目标标实现的的不确定定性因素素n 风险量指指的是不不确定的的损失程程度或损损失发生生的概率率。通常用用损失程程度和发发生概率率的乘积积表示。n 风险的区区域分为为4个，A区风险最大， D区风险最小，B区和C区风险相等qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLH风险的等等级
18、分为为 5级级， 55级很大大，1等等极小，22等、33等、44等为中中等风险险A区B区C区D区54231n 建设工程程施工风风险的类类型（44种）组织风险险（人员员、能力力、知识识、经验验）经济与管管理风险险（资金金、防火火施设的的可用性性、合同同、措施施计划、控制计计划、）工程环境境风险（自自然、水水文地质质、气象象、火灾灾、爆炸炸）技术风险险（施工工方案、工程物物资、机机械、设设计文件件）n 风险管理理的程序序 （排排序）1.风险险识别（收收集风险险信息、确定风风险因素素、编风风险识别别报告） 2.风险险评估（分分析各种种风险发发生概率率、分析析风险的的损失量量、确定定风险等等级 3.风
19、险险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合4.风险险控制 （随工工程进展展预测可可能发生生的风险险并进行行监控、提出预预警10700建设工工程监理理n 监理的目目的（确确保工程程质量、提提高建设设水平、发挥投投资效益益）n 工程建设设监理的的特点（44个）服务性、科学性性、独立性性（不得与与各承建建单位有有隶属关关系或利利害关系系）、公正性（在在维护业业主的合合法权益益时，不不损害承承包商的的合法权权益）n 监理的依依据：法法律、法法规及有有关技术术标准、设计文文件和工工程承包包合同。对施工工质量（安安全）承承担监理理责任n 未经监理理工程师师签
20、字，建筑材材料、构构配件和和设备不不得在工工程上使使用，不不得进入入下一道道工序的的施工，未经总总监理工工程师签签字，建设单单位不得得拨付工工程款、不进行行竣工验验收n 实施监理理过程中中，发现现存在安安全隐患患，应要要求施工工单位整整改。 情况况严重的的，应要要求暂进进停工，并并及时报报告建设设单位 施工工单位拒拒不整改改或不停停工，监监理应及及时向有有关主管管部门报报告n 监理人员员施工不不符合工工程设计计要求，施施工技术术标准及及合同约约定的，有权要求施工企业改正，发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正n 工程监理理应首先先编制监监理规划划、
21、现编编制监理理实施细细则，再再实施监监理监理规划划由总监监理工程程师主持持开始编编制，完完成后经经监理单单位技术术负责人人审核批批准，并并在第一一次工地地会议前前报业主主，监理规规划是开开展监理工作作的指导导性文件件n 监理实施施细则是是针对专专业性较较强的工工程项目目，由专专业监理理工程师师应在工工程施工工前编制制完成，经经总监批批准后实实施，n 旁站监理理是对施施工中的的关健部部位、关关健工序序的施工工质量实实施的全全过程现现场跟班班的监督督活动，需需要实施施旁站监监理的部部位或工工序在施施工前224小时时，施工工企业应应书面通通知监理理机构n 对于需要要旁站监监理的部部位，没没的旁站站监
22、理人人员及施施工企业业现场质质检人员员在旁站站监理记记录上签签字，不不得进行行下一道道工序施施工n 旁站监理理发现施施工企业业违反工工程建设设强制性性标准行行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令20000施工成成本控制制n 施工成本本管理应应从工程程投标报报价开始始，直至至项目结结算完成成为止，贯贯穿于项项目实施施的全过过程 成本管管理的目目的寻求求最大程程度的成成本节约约政府规定必须交的。计算基数：按直接费、（人机）、人工费包括：排污费、社会保障（养老、失业、医疗）住房公积金、工伤保险费规 费建 筑 安 装 工 程 费直
23、接费间接费利 润税 金直接工程费措施费企管费人工费（直接从事生产的工人的各项开支）包括：基本工资、补贴（流动施工津贴）、辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、劳动保护费（工服补贴、降温费）材料费（构成工程实体的材料费用）包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴定）I（不包括新结构、新材料试验、对构件做破环性试验、）机械费（施工机械使用费及安拆、场外运费）包括：折旧、大修理（恢复正常功能）、经常修理、（各级保养及排除临时故障）、安拆及场外运费（中小型）、人工费（操作该机器的工人工资）
24、、燃料动力费（施工机械）、养路及车船使用税（施工机械）发生于非工程实体的费用。计算基数：直接工程费包括：环境保护、文明施工、安全施工、临时设施（施工单位的）、夜间施工增加费、二次搬运、大型机械进出场、安拆、混凝土模板支架费、脚手架费、已完工程保护、排水、降水费计算基数同规费 计算：公式法（投标人常用）、费用分析法组织生产和经营管理的费用。注意4.固定资产使用费（试验部门仪器费用）5.工具用具（消防器材、测绘器具）6.劳动保险费（6个月以上的病假工资、支付离休干部的经费8.职工教育经费11.税金（房产、车船、土地、印花税）按不同的计价程序，计算基数有三种：直接费和间接费合计、（人机）、人工费税法
25、规定应交的。包括：营业税营业额的3%、城市维护建设税为应纳营业税额的7%、5%、1%教育费附加为营业税额的3%三税合并综合税为3.41%、3.35%、3.22%20100建安费费的组成成与计算算(重点点)（88-9分分） 计算算基数：直接工工程费计算基数数：直接费、人+机机、 人工费费计算基数数：直接接费+间间接费、人+机机、人工工费发包与承承包价的的计算方方法分为为工料单单价法和和综合单单价法工料单价法：工程发承包价分部分项工程量工料单价（人、材、机）措施费利润税金。有三种计价方法：以直接费、（人工费和机械费）、人工费计算基数计价 从直接费中拿出的（人工费和机械费）、人工费是做为计算间接费和
26、利润的基数的综合单价法：工程承发包价（全费用综合单价分项工程量） 工程承发包价（部分费用综合单价分项工程量）措施费根据各分项工程中材料费占直接工程费的比例不同综合单价的计算有三种当CCO，以直接费工程费为计算基础的计算综合单价当C00表示节节约，CCV0表示示进度提提前，SSV00表示进进度拖延延 费用绩绩效指数数(CPPI)=已完工工作预算算费用已完工工作实际际费用 进度绩效效指数(SPII)=已完工工作预算算费用 计划划工作预预算费用用 费用偏偏差或进进度偏差差反映的的是绝对对偏差仅仅适合于于同一项项目作偏偏差分析析费用或进进度绩效效指数反反映的是是相对偏偏差，不不受项目目层次的的限制，可
27、可对同一一项目和和不同项项目进行行比较 n 偏差分析析的方法法（3种种）横道道图法（用于较较高管理理层）、表格法法（最常常用的一一种方法法）、曲线法法（进行费费用、进进度综合合控制、预测项项目完工工时的费费用、时时间偏差差）n 施工成本本分析的的依据：会计核算算（主要要是价值值核算）业务核算算（核算算的范围围比会计计、统计计要广，对已已发生的的或正在在发生的的经济活活动都可可以核算算，特点点是对个个别的经经济业务务进行单单项核算）统计核算算（利用会会计、统统计资料料整理、计算当当前实际际水平、提供绝绝对数、平均数数指标，表明规律性、并可预测成本发展趋势）n 施工成本本核算的的方法：比较法（实实
28、际和目目标比、本期和和上期比比、本行行业和先先进水平平比）因素分析析法（确确定因素素的变化化，先量量、后价价、再率率，每一一个因素素变化引引起的成成本变化化量是其其计算结结果与前前项之差差）差额计算算法是因因素分析析法的一一种简化化形式比率法（用用两个以以上的指指标的比比例进行行分析。相关比比率法、构成比比率法、动态比比率法）n 分部分项项工程成成本分析析：是施施工项目目成本分分析的基基础，分分析的对对象是已已完成的的主要的的分部分分项工程程，分析析的方法法是进行行预算成本本、目标标成本、实际成本本之间的的对比，预预算成本本来自于于投标报报价、目目标成本本来自于于施工预预算n 月（季）成成本分析析：通过过实际成成本与预预算成本本对比，分分析当月月成本降降低水平平 通通过实际际成本与与目标成成本对比比，分析析目标成成本的落落实情况况 通过过对各项项成本分分析，了了解成本本总量的的构成比比例及成成本管理理的薄弱弱环节n 年度成本本分析：企业成成本要求求一年结结算一次次，不得得将本年年度的成成本转入入下一年年度，年年度成本本分析的的依据是是年度成成本报表表，重点点是针对对下一年年度的施施工进展展情况规规划切实实可行的的成本管管理措施施n 单位工程程竣工成成本分析