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1、x房产薪酬管理再度制度手册46 x 房产薪酬管理再度制度手册 46 编制精选 管理 制度 审核批准生效日期地址：电话： 传真: 邮编: x x 房产薪酬管理再度制度手册书目 第一部分薪酬方案设计.错误!未指定书签。第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素.错误!未指定书签。企业战略. .错误!未指定书签。企业文化. .错误!未指定书签。其次节佳合房产薪酬设计的原则.错误!未指定书签。战略原则. .错误!未指定书签。公允原则. .错误!未指定书签。竞争原则. .错误!未指定书签。差别原则. .错误!未指定书签。制度公开原则.错误!未指定书签。第三节基于宽带薪酬的策略选择.错误!未指定书签。宽带薪酬可以更
2、好地体现员工对企业的价值.错误!未指定书签。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高错误!未指定书签。宽带薪酬有利于职位轮换.错误!未指定书签。宽带薪酬能亲密协作劳动力市场上的供求改变.错误!未指定书签。宽带薪酬有利于推动良好的工作 绩效.错误!未指定书签。第四节宽带薪酬体系设计.错误!未指定书签。确定企业的人力资源战略.错误!未指定书签。制定切合于企业须要的薪酬战略.错误!未指定书签。选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列.错误!未指定书签。运用宽带技术建立佳合的薪酬体系.错误!未指定书签。第五节年薪制薪酬体系.错误!未指定书签。 范围. .错误!未指定书签。年薪构成. .错误!未指
3、定书签。年薪的兑现方法.错误!未指定书签。绩效嘉奖. .错误!未指定书签。附录一：佳合房产职位评估表.错误!未指定书签。附录二：佳合房产职位评估打分说明.错误!未指定书签。其次部分薪酬管理制度.错误!未指定书签。第一节总则. .错误!未指定书签。其次节工资总 额. .错误!未指定书签。第三节工资定义与构成.错误!未指定书签。第四节员工薪酬的确定方式.错误!未指定书签。第五节工资调整方式.错误!未指定书签。第六节薪酬计算方法.错误!未指定书签。第七节薪酬发放. .错误!未指定书签。第八节附则. .错误!未指定书签。第一部分薪酬方案设计 第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素 佳合房产薪酬体系设计以发展
4、战略目标为核心，一方面通过供应富有竞争力的酬劳,为企业吸引和留居处需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公允合理的薪酬体系调动广阔员工的工作主动性。企业战略薪酬体系和机制必需能够支持企业发展战略的实现。企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对酬劳的期望。薪酬方案的设计必需符合企业文化，才能更好地为员工所接受。其次节佳合房产薪酬设计的原则 战略原则战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中，时刻关注佳合房产的战略需求，通过薪酬反映佳合房产的战略关键诉求，反映佳合房产提倡什
5、么，激励什么，确定什么，支持什么；另一方面要把实现佳合房产战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在佳合房产的薪酬设计中。公允原则薪酬设计的公允原则包括内在公允、外在公允和自我公允三方面含义：（1）内在公允 员工与佳合房产内部其他部门、其他员工相比，觉得所得薪酬是公允的。（2）外在公允 与化工行业特殊是带有竞争性的企业相比，佳合房产供应的薪酬是具有竞争力的。（3）自我公允 每个员工针对在佳合房产的工作实力、实际业绩、奉献等诸多方面而言，与自我发展的不同时期比较是可接受的、公允的。竞争原则佳合房产薪酬体系为公司员工供应有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，
6、设定较高于市场平均水 平的薪酬标准。差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。制度公开原则。遵循公开透亮的原则，让员工清晰明确地了解公司的薪酬政策，对自己的酬劳心中有数。保密原则 员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原则，原则上不允许相互打听。第三节基于宽带薪酬的策略选择 本次薪酬管理系统设计，是基于宽带薪酬设计的方法，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等
7、级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100%或 100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流淌是横向的，随着实力的提高，他们将担当新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被支配到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的酬劳。宽带薪酬可以更好地体现员工对 企业的价值 宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位精彩的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对企业的价值更高；假如员工取得突出成果，就可以提升相当于高于原来数十级的
8、工资，于是小人物脱颖而出，甚至远远超过大人物的年薪。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在实力。即使实力再高而职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所供应薪酬范围是传统的 5 个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不须要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要留意发展企业所要求的技术和实力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。这样有利于培育专家型人才，激励员工立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬有利于职位轮换 宽带薪酬削减了薪酬等级数量，过去很多不同薪酬等级的不同职位现在处于
9、同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对简单了很多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的实力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此削减过去因员工职位变动而必需做的大量行政工作。宽带薪酬能亲密协作劳动力市场上的供求改变 宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注意内部公允转向更为注意个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的限制。宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 在宽带薪酬下，上级对稳定突出
10、业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和学问共享，共同进步，以此来帮助企业培育主动的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资格已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不须要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不须要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩精彩，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热忱，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的
11、压力，假如不想输给低职位的新员工，就必需不断进取。第四节宽带 薪酬体系设计 确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就恒久停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动安排和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增加企业的战略实施实力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以确定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为详细行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程
12、。制定切合于企业须要的薪酬战略 假如薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会详细化为不同的薪酬战略及方案。1）薪资体系设计目标符合公司整体战略须要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公允安排薪资的体系供应薪资决策的管理工具 2 2 ）薪酬策略的选择 企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 初创期 低 高 低 高成长期 具有竞争力 高 低 成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力 稳定期 高 低 高 衰退期 高 无 高 更新期 具有竞争力 高 低 3 3 ）薪酬策略的选择 1、社会的公允性与竞争性（外在公允性）1）薪酬水平符合职业劳
13、动力市场的要求； 2）在职业劳动力市场上具有竞争力； 2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，须要有不同的薪酬策略，以协作总体战略目标的实现。3、薪酬制度是基于工作本身、员工资格、还是综合因素；不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。4、薪酬实行保密制还是公开制：公开的薪酬具有剧烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以实行公开方式，中高管理层可以实行保密制； 2）假如全部实行公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特殊奖进行调整。5、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必需能够支持企业所刻意追求
14、的企业文化，否则相互损害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满足于差别性不高的薪酬政策等。6、薪酬的差别策略：不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到 20 倍以上；不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。7、薪酬水平确定策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；相应策略：实行与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有实力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。4 4 ）薪酬方案的设计 5
15、 5 ）薪酬的发放及沟通 均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 其次，企
16、业就像生命体一样，也要经验从诞生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此须要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的改变来说明这个问题。选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采纳等级制的薪酬模式，但随着组织的等级渐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种状况下，宽带薪酬模式应运而生，以此削减了工作之间的等级差别。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻
17、松的工作相比，假如工作技术要求和工作的性质须要较强的协作和团队精神，同等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满足度和绩效。运用宽带技术建立佳合的薪酬体系 1 1 技术操作 - 相关概念2 2 技术操作相关名词说明等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所确定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资
18、战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 3 3 调整中位值 （1 1 ）调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的须要依据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜变更过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。假如不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 （2 2 ）确定调整后的中位值级差不能过低 (相邻岗位级差小于 10%) 很多岗位在一条近似值的线上 有必要
19、重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%)基准：低等岗位级差 10%-15% 中等岗位级差 20%-25% 高等岗位级差 30%-40% 薪资( ( 货币价值) )等级( ( 相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线c c- - d:b:a:a a- - b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/ / 层宽相邻等级的重叠某等级中位值f f- - e,g- - f:相邻等级中位值级差4 4 调整带宽 （1 1 ）调整步骤依据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长状况，尽量保持由低等到高等的渐渐增
20、长趋势依据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动须要估算公司全部薪资成本。假如不能承受，则应适当削减带宽以减低同等级内高薪水平（2 2 ）确定调整后的带宽依据公司组织结构的改变而改变在薪资增长与业绩关联的状况下薪资范围较宽依据岗位的性质改变而改变(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25% 管理型/专业型岗位：25%-40% 高级管理岗位：40%-60%（3 3 ）确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的改变状况，尽量保持由低等到高等的渐渐削减趋势，从而为较低等级员工跃级晋升供应便利，增加了工作主动性依据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重
21、叠度能够符合现实变动须要估算公司全部薪资成本。假如不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平 5 5 调整后的备选薪资体系 (1) 确定宽带的数量。首先要确定运用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、实力的要求都是不同的。表一：薪酬( ( 税前) ) 通讯津贴 用餐津贴 职级 薪酬基淮 薪酬上限 每级差额 级数上限 限 津贴基淮 级数上限 津贴基淮总经理 高级经理 80000 136000 2000 28 经理 50000 106000 2000 28 高级主管 40000 79000 1500 26 主管 30000 48000 750 24 高级助理
22、 20000 38000 750 24 助理 12000 26400 600 24 (2) 依据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积 极性和主动性。表二：2006 年职位序列表 职等对应岗位 七 七 总经理 六 六 高级经理 副总经理 总监 总监 副总 总工程师 总监 五 五 经理 综合部 经理 总经理助理 财务经理 研发 经理 项目 经理 工程经理 营销经理 四 四 高级主管 部门副经理 总经理秘书 部门副经理 会计 部门副经理 造价工程师 预决算主管 副经理 部门副经理 部门副经理 三 三 主管 人事主管 行政主管 会计、审计专员 预
23、决算工程师 选购员 建筑设计工程师 土建工程师 给排水工程师 强弱电工程师 销售主管 策划 二 二 高级助理 薪资、档案员 行政 出纳 法务 报批主办 工程技术员 销售员 员 一 一 助理 前台接待 驾驶员资料员表三：宽带薪点表 薪级薪等七 七 六 六 五 五 四 四 三 三 二 二 一 一 总经理 高级经理 经理 高级主管 主管 高级助理 助理 基准80000 50000 40000 30000 20000 12000 1 182000 52000 41500 30750 20750 12600 2 284000 54000 43000 31500 21500 13200 3 386000
24、56000 44500 32250 22250 13800 4 488000 58000 46000 33000 23000 14400 5 590000 60000 47500 33750 23750 15000 6 692000 62000 49000 34500 24500 15600 7 794000 64000 50500 35250 25250 16200 8 896000 66000 52000 36000 26000 16800 9 998000 68000 53500 36750 26750 17400 10100000 70000 55000 37500 27500 180
25、00 11102000 72000 56500 38250 28250 18600 12104000 74000 58000 39000 29000 19200 13106000 76000 59500 39750 29750 19800 14108000 78000 61000 40500 30500 20400 15110000 80000 62500 41250 31250 21000 16112000 82000 64000 42000 32000 21600 17114000 84000 65500 42750 32750 22200 18116000 86000 67000 435
26、00 33500 22800 19118000 88000 68500 44250 34250 23400 20120000 90000 70000 45000 35000 24000 21122000 92000 71500 45750 35750 24600 22124000 94000 73000 46500 36500 2520023126000 96000 74500 47250 37250 25800 24128000 98000 76000 48000 38000 26400 25130000 100000 7750026132000 102000 7900027134000 1
27、04000 28136000 106000 (3) 薪点表的运用说明：职位评估和宽带薪点表是对岗不对人，而同一岗位由于个体的实力、职业素养、胜任力等方面存在差异，所以在同一岗位的待遇也要相对体现出差异性。(4) 薪级的进入 薪级的进入依据学位，即每个人取得的最高学位。表四：薪资进入区间表 薪级学位/ / 职称初中 ）中学（中专）大专 本科 硕士 博士员级 助级 中级 副高 正高 基准 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (4) 确定宽带内的薪酬浮动范围。 依据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定
28、每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门依据市场薪酬状况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。(5) 宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相像，在同一工资带中，激励不同职能部门的员工跨部门流动以增加组织的适应性，提高多角度思索问题的实力。因此，职业的改变更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流淌则会很少。第五，做好任职资格及工资评级工作。由于经理在确定员工工资时有更大的自由，运用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地限制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必需构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及方法，营造一个
29、以绩效和实力为导向的企业文化氛围。依据以上论述，我们可以得出，企业薪酬制度必需体现企业特性化特征，必需以企业整体战略和核心价值观为基础，并依据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。同时还应在整体薪酬安排结构中考虑各项安排制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项安排制度及配套措施，使制度能够有效运用。6 6 宽带薪酬管理的设计 在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公允性。市场竞争性是指设计薪酬管理时肯定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。内部公允性是指设计薪酬管理时肯定要考虑公司内部级别系统是否合理和公允
30、，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 1)澄清组织结构和报告关系优化工作流程和组织结构及报告关系，防止组织结构和报告关系影响企业内部公允性。2)为每一个岗位建立清楚的岗位职责岗位职责中的职责是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小确定了你的岗位级别的凹凸，不明确的岗位职责会影响企业的内部公允性。3）选择一种岗位评价方法内部公允性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，全部评价方法都是通过评估因素来推断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是确定公允性的最重要的因素。4）建立公允
31、的级别体系宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公允的内部级别体系。通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公允的内部级别体系。佳合房产的级别是：总经理级、高级经理级、经理级、高级主管级、主管级、高级助理级、助理级共七个职级。 5）内部的薪酬安排相对公允建立相对公允的安排机制与市场比较。方案实施半年多后，做一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和看法。7 7 选择薪资确定方式(1)充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位 在新经济时代，房产企业薪酬定位必需针对企业战略发展的须要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。另外，由于房产行业人员流淌比较频繁，企业也可以利用聘
32、请面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。依据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬改变趋势等等数据，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。(2)有效限制人工成本 随着房产企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易限制。所以在确定企业的薪酬水平常，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受实力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等来提高企业
33、的酬劳承受实力。（3）设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距房产企业是新经济的代表，因此也有独特的酬劳观，所以房产企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相一样。在房产企业中，一些核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是自不待言的，却因很多工作不是例常的而不易衡量。因此，对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异。8 8 推行宽带薪酬须要留意的问题 （1）企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应当系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争实力，明晰企业的核心
34、价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。依据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、安排的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应当紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 （2）要认清行业特点和竞争对手企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。细心设计薪酬，供应比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以，摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于如何选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 （3）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结
35、合扁平化组织强调团队协作，须要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。引入宽带薪酬，就应当有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其打算相宜的土壤。（4）合理确定工资带，区分级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系须要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应当对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应当有区分，应当体现特性需求。级差标准应当体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率，所设计指标应当能够推动宽带内横向职位的轮换，以增加组织的适应性。（5）设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体系都必需切合实际
36、，必需融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应当广泛征求各层级员工的看法，反复征求看法，公开让员工参加薪酬体系的设计和评价。第五节年薪制薪酬体系 范围 年薪制薪酬适用于佳合房产全部员工，年薪由董事会与董事长双方协商约定。年薪构成 年薪由基本薪酬、绩效嘉奖两部分组成。年薪基本薪酬绩效嘉奖 基本薪酬=年薪*60%/12 月度绩效嘉奖=年薪*20%*月度考核分数比例/12 年终绩效嘉奖=年薪*20%*年度考核分数比例 年薪的兑现方法 1. 基本薪酬按月支付。2. 绩效嘉奖根据先考核后兑现的原则，根据当季或当年考核指标完成实绩计算。3. 享受年薪制者根据规定接受月度管理业绩或年度管理业绩的审计和离任
37、审计，如在审计中发觉和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应根据有关规定追究其他责任。4. 管理者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应视造成的后果程度，扣减绩效嘉奖。绩效嘉奖 （1 1 ）月度考核 每月度考核小组负责员工绩效考评的组织和结果统计，副总经理以上职位的管理者由董事长考核； 总经理月度绩效考核分数=月度公司考核结果 中层管理者月度绩效考核分数=月度公司考核结果×50%月度部门考核结果×50 其他员工的考核分数为本月度部门月度绩效考核分数=月度部门考核结果&tim
38、es;60本人月度考核结果×40 绩效嘉奖详细发放方法，主要依据考核指标的状况确定，详细分为四档 ，说明如下：D D ：0 60 分以下C C ：60- - 80 B B ：81- - 95 A A ：96- - 100 当考核结果为 D D 档时：绩效嘉奖为 0，基本不胜任，考虑降职；当考核结果为 C C 档时: :绩效嘉奖按基本薪酬×月度绩效考核分数;当考核结果为 B B 档时：绩效嘉奖按基本薪酬×月度绩效考核分数；当考核结果为 A A 档时：绩效嘉奖按基本薪酬× （2 2 ）年度考核 年度嘉奖与年度最终一个月度绩效嘉奖同时发放，以当年绩效考
39、核分数为准。即：年度绩效考核分数=∑四个月度考核结果/4 详细分为四档，说明如下：D D ：0 60 分以下 C C ：60- - 80 B B ：81- - 95 A A ：96- - 100当考核结果为 D D 档时：绩效嘉奖为 0，基本不胜任，考虑降职；当考核结果为 C C 档时: :绩效嘉奖按基本薪酬×3×年度绩效考核分数当考核结果为 B B 档时：绩效嘉奖按基本薪酬×3×年度绩效考核分数当考核结果为 A A 档时：绩效嘉奖按基本薪酬×3× (3) 年功工资 年功工资本企业年功工资标准*本企业工作年限 年功
40、工资标准：20 元/年（按自然年计算）(4) 总经理特殊奖 对佳合房产员工完成特定任务或者有特别贡献的赐予特殊加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，董事长审批后发放。总经理特 别奖 颁奖人数 奖金额度 公司年底人数 5% 依据详细状况而定 (5) 年终奖 为激发全体员工的责任心，与公司的发展实现利润共享，特设立年终奖。详细安排金额依据公司当年的总体目标、利润完成状况发放。特殊说明：只有当年集团总体利润指标目标达成率在 96% 以上时，方可发放此奖项。年终奖=(实际利润/目标利润)*(个人年终考核分/100)*（基本薪酬）*发放月数 其中：发放月数建议为个月 其他说明：本薪酬体系实施过程
41、中，为保证新方案与原有体系的顺当过渡，对佳合房产内部较特性化的收入，可依据状况接着保留，不在此薪酬方案中重点探讨。附录一：佳合房产职位评估表佳合房产职位评估表 部门：评估人：职位：评价指标与标准 位 岗位 1 1 位 岗位 2 2 位 岗位 3 3 1. 对企业的影响 个人为主工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响2. 干脆管理对象 无一般员工一般管理人员中层管理人员高层干部3. 管理人数0 11011-3031-5051 及以上4. 责任范围单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工
42、作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能5. 工作独立性分工明确，时刻受控工作按规范工作，检查限制按总原则工作，以效果限制依据战略目标工作，战略目标成就限制6. 工作困难性岗位名称从事常规性工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，须要一些分析）难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析）困难工作（问题很困难，不易发觉，需深化分析，具体调查）7. 工作创建性无需创建或改进一般性改进改进和发呈现有方法工作时常须要有自己的创新思维工作本身即为开拓创新行为8. 内部沟通不须要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为亲密的工作关系几乎与公司全部员工有亲密关系9. 外部沟通不须要与外界联系须要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系须要与外界部门或机构保持亲密联系在重大经营决策问题上需与其他机构沟通10. 任职学历要求中专(及以下)学历大专学历高校本科