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2、段段员工培培训学院院77套讲讲座+ 3244份资料./SShopp/499.shhtmll员工管管理企业业学院67套讲讲座+ 87220份资料./SShopp/422.shhtmll工厂生生产管理理学院52套讲讲座+ 139920份份资料./SShopp/433.shhtmll财务管管理学院院53套讲讲座+ 179945份份资料./SShopp/455.shhtmll销售经经理学院院56套讲讲座+ 143350份份资料./SShopp/466.shhtmll销售人人员培训训学院72套讲讲座+ 48779份资料./SShopp/477.shhtmll第30讲讲做教练练式的经经理【本讲重重点】教练
3、式经经理的六六个要点点教练式经经理需要要注意的的两个问问题【自检】有一个数数据：工工作能力力的700%是从从工作中中得来的的。而这这70%的能力力，大部部分不是是自然而而然生出出来的，而而是在上上司的辅辅导、教教练下成成长起来来的。你你认为这这个数据据是否科科学？_现代企业业中，不不管是国国际型企企业，还还是国内内的企业业，大家家都在推推崇一个个观念：一个企企业的经经理人，首首先应该该是一个个教练。只有当当好教练练，才能能做好一一个管理理者。认证系列列：高级级职业经经理CEEO资格格认证、行政总总监、人人力资源源总监、营销经经理、财财务总监监、高级级企业培培训师、酒店职职业经理理等学习习认证系
4、系列。颁发双证证：通用用高级经经理钢印印资格证证书MMBA高高等教育育研修结结业证书书（含全全套2年年制学籍籍档案）证书说明明：证书书全国通通用、国国际互认认、电子子注册，是是提干、求职、晋级、移民的的有效依依据学期：33个月 收费费标准：仅收取取元学校网站站：.mmhjyy.neet报名名电话：045518877232232咨咨询邮箱箱：xcchy00071633.主办单位位：中国国经济管管理大学学 承办办单位：哈尔滨滨美华MMBA实实战教育育中心教练式经经理的六六个要点点1.言传传身教不仅中国国的传统统，国际际上很多多企业也也在提倡倡言传身身教。如如果你是是企业的的职业经经理，言言传身教教
5、就是在在下属不不会做事事情时，你你能够帮帮他分析析，最好好你能够够会做，下下属摆不不平的时时候你能能摆平。【案例】看到小李李打电话话后，肖肖经理在在旁边说说“小李，你你觉得刚刚才和客客户沟通通得怎么么样？”当小李李如实说说“一般”时，肖肖经理采采取两种种方法辅辅导：（1）直直接讨论论肖经理接接着问：肖经理通通过讨论论，启发发和引导导小李如如何拿下下这家客客户，学学会处理理此类客客户的方方法。（2）引引导性活活动在企业里里，身教教就是要要起到一一个给下下属示范范的作用用。如果果你的下下属在工工作当中中遇到困困难，你你都不会会演示一一下怎么么做更好好，那你你这个职职业经理理工作起起来就会会很麻烦烦
6、，领导导下属就就很困难难。如果果通过言言传身教教，你的的下属就就会佩服服你，就就会尊重重你，就就会服从从你的领领导。通通过演示示，下属属对你的的尊重和和工作热热情都被被激发起起来了。所以言言传身教教对员工工的成长长大有好好处。2.教练练的目的的在于帮帮助下属属学习教练要把把自己定定位在帮帮助下属属学习，而而不是替替下属去去学习。如果业业务员有有一个客客户拿不不下来，经经理可以以帮助他他把客户户拿下来来，但不不是说每每一次都都得帮助助他，而而是通过过一次的的演示告告诉他应应该怎么么来做。误区一听下下属说这这个客户户摆不平平就要亲亲自去摆摆平。逼着下下属学习习。这种言言传身教教是带有有示范性性的，
7、不不是替代代性的。3.协助助下属解解决特定定的问题题下属在工工作当中中会面临临很多的的问题，你你在给他他做教练练或者辅辅导的时时候，一一定要解解决他特特定的问问题，而而不是解解决他的的所有问问题，或或者解决决他的很很大层面面上的问问题。这这样才能能真正地地协助下下属提高高。【事例】小李向肖肖经理报报告说：“一个大大客户费费了九牛牛二虎之之力也没没有拿下下来，这这个客户户已经和和竞争对对手签了了协议”。肖经经理怎么么办呢？正确的辅辅导不正确的的辅导就其中某某一个关关键环节节，或者者是导致致销售失失败的环环节进行行讨论。认为小李李不掌握握大客户户销售的的技巧，从从头开始始辅导。教练工作作本身有有很
8、显着着的特点点：（1）一一般都是是现场发发生的。（2）教教练是在在工作当当中的。（3）运运用的时时间要很很短。不要拿很很长的时时间进行行辅导，而而要将这这种行为为穿插在在你的工工作当中中。4.直接接运用在在工作上上经理在教教练下属属的时候候，一定定要把关关注的焦焦点放在在一个可可以直接接运用的的事件上上。如果果下属的的招聘广广告词写写不好，就就要从怎怎么写的的方面来来提高和和教练他他，而不不是给他他很多的的知识。把教练练工作定定位在下下属需要要帮助的的工作上上，要解解决他工工作当中中的问题题。凡是是不能和和具体工工作相衔衔接的教教练不被被倡导。正确的辅辅导不正确的的辅导“既然问问题出在在缔结协
9、协议的时时候，我我建议你你下次采采用优缺缺点法：明确帮帮客户列列出购买买的原因因，及反反对的原原因，利利用这种种方式来来取得客客户承诺诺”。给小李讲讲市场销销售学的的基本知知识。可以直接接用在销销售上。不能直接接用在销销售上（间间接）5.了解解下属的的需求下属特别别希望上上司给他他们做出出一些教教练或辅辅导，但但有时也也不知道道需要教教他什么么，所以以上司在在教练的的时候比比较被动动。有时时候是直直到发现现下属有有些方面面已经存存在严重重的绩效效差距，上上司才清清楚需要要在哪些些方面做做辅导，实实际上情情况已经经很紧急急，已经经严重地地影响了了工作，所所以上司司需要事事先了解解下属的的需求，然
10、然后对他他进行弥弥补。怎么了解解下属的的需求？要在日日常的观观察当中中多加留留意，多多与下属属交流和和沟通。找到下下属的短短板，就就是有缺缺陷的地地方，有有针对性性地进行行辅导。【忠告】并非下属属不会、不懂、做不好好的地方方，就是是需要辅辅导的地地方。6.不要要一视同同仁对不同人人的辅导导要采取取不同的的策略和和方法，不不能一视视同仁。要准确确地了解解下属的的水平，有有些下属属提高得得很快，有有些下属属提高很很慢，有有些下属属对于辅辅导有非非常紧迫迫的要求求，对这这类下属属进行辅辅导很快快可以提提高绩效效。而有有些下属属这个方方面迫切切程度不不高，有有些下属属工作的的缺口没没有想象象中那么么大
11、，对对这类下下属，可可以先放放一放，等等他自己己在工作作当中发发现问题题时再进进行教练练。教练式经经理需要要注意两两个问题题除上述六六个要点点之外，做做教练式式经理还还需要注注意两个个问题：1.精心心甄选人人员在做教练练式领导导的时候候，常会会发现有有总也教教不会的的下属，就就是“朽木不不可雕”，大家家都很苦苦恼，不不知道该该怎么办办。解决办法法：（1）招招聘时尽尽可能选选择有潜潜力的员员工。（2）尽尽量提供供良好的的工作条条件。提示职业经经理作为为用人部部门的负负责人，一一定要参参加到新新进人员员的甄选选中，并并且要有有否决权权；职业经经理甄选选应聘者者的能力力和技巧巧。许多多职业经经理并不
12、不具备甄甄选应聘聘者的基基本技能能，因而而往往在在甄选时时没有挑挑选出合合适的人人员；职业经经理不要要认为甄甄选、招招聘是人人力资源源部的事事。2.了解解下属的的意愿有些经理理在辅导导下属时时遇到一一个问题题，就是是下属并并不按要要求去做做。即使使经理很很热情地地辅导、建议，下下属也不不予重视视。这是为什什么？有一个公公式：不不足+意愿有效辅辅导，就就是说只只看到下下属绩效效方面的的差距还不不够，还还要了解解下属的的意愿，看看他是否否愿意去去改变，如如果他根根本就没没有提高高的意识识，给他他提供办办法也不不会采用用。作为为企业的的中层管管理者，对对下属进进行辅导导的时候候，一定定要及时时发现下
13、下属的各各种意愿愿，了解解他的意意愿之后后再提供供相应的的辅导。这样，把把他的绩绩效的差差距、不不足和他他的意愿愿结合起起来，才才可以使使他的工工作绩效效不断提提高。辅导需求求是“下属做做不好的的+下属最最希望改改变的”，也就就是“不足+意愿”。如果果下属在在某个或或某些方方面明显显不足，但但是，他他自己并并未充分分意识到到，并且且没有改改善这一一不足的的强烈意意愿，那那么，这这还不是是下属的的辅导需需求。【自检】在小李的的销售工工作中，出出现了一一些问题题，肖经经理认为为小李在在大客户户销售方方面的辅辅导需求求可能有有：目标客客户甄选选；客户的的接近；如何让让客户认认知我们们产品的的品质；如
14、何使使F&BB效果最最佳；SPIIN中哪哪种探询询最有效效，或者者在什么么情况下下用哪种种方法；哪种CCLOSSE最佳佳。经过认真真了解，肖肖经理发发现在小小李的这这些辅导导需求中中，最影影响小李李业绩是是在Cllosee（缔结结协议）上上，显然然，肖经经理应立立即在这这方面实实行辅导导。其它它方面，如如目标客客户的甄甄选、接接近等方方面有不不少不足足，也需需要辅导导，但比比较而言言，还是是“缔结协协议”问题最最大，因因此，小小李的辅辅导需求求应当是是“Cloose辅辅导”。从肖经理理的分析析中，你你得到了了什么启启发？_提示对销售的的辅导应应该是首首先改善善最影响响销售的的那个因因素，满满足
15、那个个辅导需需求，只只有解决决好最影影响工作作的那个个不足，整整体的工工作业绩绩才可能能有一个个大的改改善。如如果在极极其繁忙忙的工作作当中，在在下属的的众多的的辅导需需求中，不不先解决决最影响响业绩的的那个因因素，那那么，这这种辅导导常常是是徒劳的的、毫无无意义的的。【本讲总总结】现代企业业推崇一一个理论论：企业业的经理理人首先先应该是是一个教教练。只只有当好好一个教教练，才才能做好好一个管管理者，对对于职业业经理尤尤是。这这一讲就就是介绍绍做教练练式经理理的要点点和需要要注意的的一些问问题，如如果认真真领会，一一定可以以在实践践中收到到良好效效果。【心得体体会】_第31讲讲授权的的涵义【本
16、讲重重点】授权是什什么授权不是是什么授权的障障碍【自检】请你留意意一下，今今天有多多少工作作是需要要接受授授权或是是授权给给下属？_企业的管管理者和和普通员员工最大大的区别别就是是是否拥有有权力，还还有重要要一点，在在于他是是否能够够授权。授权是什什么管理的实实质是通通过他人人来达成成目标，这这中间牵牵扯到授授权的问问题。那那么，授授权是什什么？1.授权权就是通通过他人人来达成成工作目目标授权不是是让别人人去做别别的事情情，而是是通过授授予权力力让被授授权的人人，围绕绕部门或或上级设设定的工工作目标标进行工工作。【自检】作为一个个职业经经理，当当你的上上级委派派给你一一项工作作，有两两种方法法
17、可以选选择：第一种做做法：认真研究究上级交交给你的的工作，制制定工作作方案，分分析完成成任务的的可行性性条件及及资源，并并把每一一项具体体的工作作落实到到你下面面的每一一个成员员。你自自己准备备所有的的工作，安安排每个个员工的的工作，并并由你自自己去解解决工作作中出现现的每一一个问题题，并一一直关注注工作的的进展，直直到它们们被完成成。第二种做做法：当上级分分派任务务后，你你把安排排具体工工作的权权力分解解到你的的下级，由由他们做做出决定定，而不不是由你你告诉他他们每一一个人应应当做什什么。一一旦工作作中出现现问题，员员工不必必每次都都得征求求你的同同意，他他们自己己有权做做出决定定。你的的工
18、作是是汇总信信息以保保证整个个工作方方案顺利利进行。你将采用用上述哪哪一种方方法呢？_提示应该选用用第二种种方法，这这是一种种真正的的授权行行为。前前一种工工作方法法不能使使你与你你的下属属在规划划和实施施某项工工作时享享有共同同的决策策权，也也不能增增强员工工的协作作精神以以及发挥挥主人翁翁的精神神。这不不是授权权，而且且与当今今“以人为为本”、“团队精精神”的管理理方法相相违背。后一种做做法是一一种真正正的授权权，因为为你把管管理者的的权力分分配给你你的下属属，让你你的下属属在工作作中拥有有一定的的决策权权。2.授权权只是授授予权力力每一个职职位上的的权力叫叫职权，而而每一个个职位的的职责
19、和和这个职职位拥有有的权力力是一致致的、对对等的，或或者是相相互关联联的。所所以向下下属授权权就意味味着授予予权力。授权不授授责，部部门经理理对自己己部门所所有的工工作应负负全部的的、最后后的责任任。经理理在向下下属进行行授权的的时候，并并没有把把应该负负的最后后的责任任也授权权出去，他他仍要承承担最终终的责任任。3.授权权要有适适当的权权限授权要针针对特定定事情，给给予的权权限刚好好够完成成所要完完成的工工作即可可。如果果超越工工作需要要的权力力就可能能造成滥滥用职权权，当然然也不能能授权不不足，不不能是授授权范围围还不够够完成这这项工作作。4.授权权就是要要授予决决策权授权特别别要把决决策
20、权授授予下属属,这是授授权的关关键，不不是把细细小的事事情交由由下属去去办，而而是对事事情的决决策权力力的授予予。【自检】市场部的的史经理理最近工工作繁忙忙，因为为随着新新项目的的投产及及产品投投放市场场，他要要做许多多产品推推广和宣宣传促销销的活动动，他要要亲自制制定推广广和促销销计划，安安排下属属的每一一项工作作，并由由他去解解决在产产品推销销及促销销过程中中出现的的所有问问题，一一会儿他他要解决决这个问问题、一一会儿解解决那样样的困难难，花费费大量的的时间和和精力，结结果使他他疲惫不不堪，而而且很多多工作由由于要等等他来决决定而丧丧失了机机会。请你为史史经理想想一个更更有效率率的工作作办
21、法。_提示授权是工工作过量量的一个个有效解解决办法法。授权权就是通通过他人人去达成成工作目目标，就就是把做做这件事事情的权权力特别别是做决决策的权权力交给给别人，这这个过程程就是授授权的过过程。这这个工作作就是授授权的工工作。授权的好好处：使你有有更多的的时间去去进行更更重要的的工作；缓解工工作中的的压力，人人在中等等压力下下工作绩绩效更佳佳；有时间间发展新新的技能能，有利利于自我我发展；培养下下属及团团队的能能力，进进而提高高部门业业绩，更更快达成成部门目目标；提高下下属士气气，增强强信心，为为团队合合作注入入活力；使中级级主管从从繁忙的的事务性性、例行行性的工工作中解解放出来来；使部门门各
22、位下下属工作作的职责责分明、权限清清晰；充分调调动下属属和员工工的工作作主动性性和积极极性；有利于于选拔和和培养接接班人，培培养得力力的助手手。授权不是是什么1.授权权不是参参与由于很多多企业没没有授权权的习惯惯，整个个管理环环境中没没有一个个授权的的氛围，所所以经常常造成下下列情况况：授予予下属员员工做事事情的权权力，但但经理人人又参与与到其中中，有时时不相干干的人也也横加干干涉，造造成了“统而不不放”，被授授予权力力的人只只是一个个参与者者，不是是全程的的决策人人。这种种授权就就只是一一种参与与性的行行为。【自检】史经理想想到了授授权的办办法，效效果很不不错，不不仅工作作效率得得到提高高，
23、自己己也从繁繁琐的事事务中解解放出来来。他的的授权过过程就不不仅仅是是让下属属参与讨讨论、制制定一些些方法等等，而是是真正将将决策权权下移，让让下属在在目标完完成过程程中自己己做决定定。对于于这种做做法，你你是怎么么看的？_提示授权的关关键就是是决策权权力的下下放，接接受授权权的下属属是全程程的决策策人，不不是参与与者。2.授权权不是弃弃权授权不是是不管。作为企企业的管管理者，不不是将权权力授予予下属就就不管了了。这种种现象在在中国的的企业里里并不突突出。【事例】如果史经经理授权权的同时时又没有有规定相相应的工工作标准准、决策策范围等等，授权权后也不不再对下下属实施施有效的的控制，不不通过听听
24、取工作作报告等等方式来来控制、监督工工作过程程，他会会让自己己陷入一一系列的的麻烦中中。3.授权权不能是是无效的的在中国的的企业中中往往有有一点很很突出：授权的的时候，不不但不放放心还会会横加干干涉。在在授权的的过程中中总是担担心出这这样或那那样的问问题，对对每一个个过程，每每一个环环节进行行干涉，导导致给下下属的授授权不能能达到完完全的授授权，在在实际的的操作当当中，往往往是授授予的权权力又被被收回。从而造造成了无无效的授授权，或或者说是是有限的的，被扭扭曲的授授权。4.授权权不是代代理职务务部门的负负责人有有很多项项职责，可可能某项项工作的的很多层层面要由由下属来来做，负负责人就就把这部部
25、分工作作授权给给下属，由由下属来来完成。所以被被授权的的下属只只能承担担负责人人一定的的或是某某一层面面上的工工作。向下属授授权的时时候，实实际上是是围绕负负责人的的职务，而而很多非非常重要要的权限限是不可可替代，是是不能授授予出去去的。授授权并不不是代理理。授权的障障碍1.授权权的障碍碍许多经理理在很多多情况下下不敢授授权,主要是是在心态态上对授授权有所所顾虑：一种是是正面的的心态，担担心下属属把工作作搞砸了了，影响响整个部部门的绩绩效；一一种是出出于私心心，担心心下属能能力过强强，以后后在部门门中的作作用超过过自己，威威胁到自自己的地地位。企业在几几个层面面上都存存在着授授权的障障碍：（1
26、）第第一个层层面是公公司的制制度在很多企企业里，有有相当一一部分授授权的问问题是通通过制度度框架规规定下来来的。可可能由职职务说明明书来规规定，也也可能由由每一个个层面的的组织构构架图来来规定。（2）第第二个层层面是非非制度化化的还有相当当大一部部分的授授权是非非制度化化的，就就是没有有制度规规定，要要在日常常的工作作当中，依依靠管理理的能力力和技能能随时掌掌握的一一类授权权。在目前中中国的企企业中，这这两类授授权常常常混在一一起，严严重地阻阻碍了企企业经理理人的授授权问题题。没有有制度，对对整个企企业的授授权会造造成很大大的麻烦烦。即使使有一个个很好的的制度，已已经规定定了很多多层面的的授权
27、关关系，但但还是有有大量的的工作没没法用制制度的形形式规定定下来，要要在实际际的过程程中随时时进行授授权。2.职业业经理授授权的误误区对于无法法用制度度规定、要随时时进行授授权的工工作，在在企业的的职业经经理中形形成了一一个误区区：就是是归罪于于外，推推卸责任任。他们们会把自自身授权权上的问问题都归归罪于公公司在制制度上的的缺陷，这这实际上上就是推推卸作为为管理者者在授权权上的责责任，特特别是自自身提高高和改进进的责任任。即使使在制度度不健全全的情况况下，职职业经理理还是有有很多工工作可以以做，特特别是在在授权方方面。关关键就在在于职业业经理面面对企业业的制度度缺陷，是是逃避还还是积极极寻求自
28、自身的改改进。3.误区区的解决决办法要避免进进入这个个误区，积积极寻求求自身的的改进是是值得提提倡的办办法。4.三个个层面的的障碍职业经理理的授权权面临三三个层面面的障碍碍：（1）第第一个层层面：高高层的障障碍高层是职职业经理理在授权权方面经经常会打打交道的的对象，如如果高层层不给予予一定的的授权，或或者说他他的授权权是随意意的、不不规范的的，那对对职业经经理的影影响是很很大的。【自检】员工的招招聘每年年都有一一定的计计划，公公司总经经理应该该是对计计划进行行审核、最后录录用签字字，而其其它事项项应授权权给人事事部经理理和具体体录用部部门的经经理来操操作，但但是这位位老总亲亲自组织织面试、考核
29、，做做了人事事部门和和具体录录用部门门职业经经理的许许多工作作。你对对这位老老总的做做法有什什么看法法？_提示面对这样样不愿意意授权的的上司，职职业经理理当然也也就没有有权可授授予他的的下属了了。但也也可能是是职业经经理自身身的能力力没有得得到上司司的认可可。一个好的的职业经经理，要要善于管管理他的的老板，就就是在工工作当中中，不断断地去提提醒、影影响他的的老板，让让他把权权力授予予你。但但在中国国的企业业里，老老板不敢敢向下授授权，或或者是对对下属能能力不放放心，或或者对人人品不放放心。如如果职业业经理通通过能力力，通过过职业上上的操守守取得老老板的信信任，就就会得到到更多、更好的的授权。（
30、2）第第二个层层面：下下属的障障碍经理授权权时，经经常面对对的是一一个不愿愿意接受受授权的的，或者者说授权权之后可可能会滥滥用的下下属。所所以经理理在授权权的时候候，要仔仔细研究究和分析析下属的的实际情情况,是心理理障碍，还还是能力力问题，以以便做出出具有针针对性的的授权准准备。【自检】“我可不不想担当当那么重重的责任任，我又又不是经经理，我我只是小小兵而已已。”“反正经经理什么么事都会会想得到到，也能能拿出好好办法来来，我就就不用操操那么多多心了。”“这事我我可不能能自己去去做，出出了差错错我吃不不了也得得兜着走走。”“多干活活没好处处，还净净落埋怨怨，你看看那些什什么也不不干的人人，人家家
31、什么事事儿都没没有，我我看还是是少找事事吧。”这些心思思你曾经经有过吗吗？_提示这就是在在授权过过程中下下属的典典型心态态，职业业经理授授权的下下属障碍碍就在于于此。（3）第第三个层层面：自自身的障障碍当职业经经理授权权给别人人的时候候，实际际上他自自己也有有很多的的担心和和顾虑。有的是是担心工工作，有有的是出出于个人人私利。【事例11】人力资源源部任经经理曾经经授权下下属做招招聘的展展位设计计和布展展工作，结结果下属属在展会会上搞得得花里胡胡哨，公公司形象象一点也也不突出出，不仅仅没有招招到合适适的员工工还在同同行业中中造成了了不良影影响。总总经理知知道后将将任经理理批评一一通。从从此以后后
32、，任经经理是再再不敢轻轻言授权权了。【事例22】任经理授授权下属属做招聘聘展位设设计等工工作，下下属在这这次招聘聘中将展展位设计计的公司司形象突突出，不不仅招收收到了高高水平的的员工，而而且整个个展示期期间公司司受到媒媒体和公公众的极极大关注注，无疑疑做了一一次极为为有效的的宣传广广告。连连老总都都对下属属非常满满意，还还经常提提起说这这是最成成功的，任任经理觉觉得自己己的经理理职位似似乎摇摇摇欲坠。这些自身身的障碍碍，要通通过心理理方面来来排除，首首先不要要怕别人人出事，因因为职业业经理也也是通过过上司的的授权，从从下属的的位置一一步步走走上来的的。所以以不要对对别人的的能力产产生怀疑疑，你
33、是是通过这这样的路路径成长长的，别别人也可可以。【本讲总总结】授权是解解决工作作过量的的有效办办法，而而职业经经理常常常会处在在工作过过量的状状态中，所所以理解解和掌握握授权的的概念对对工作有有着非常常大的帮帮助。在在这一讲讲中主要要讲述了了授权是是什么和和不是什什么，还还提到了了职业经经理在授授权中遇遇到的几几个层面面上的障障碍，认认识和克克服这些些障碍是是职业经经理在授授权工作作中必须须面对的的问题。【心得体体会】_第32讲讲授权的的四种类类型【本讲重重点】中层经理理授权的的特点授权的四四种类型型【自检】公司要求求人力资资源部为为新建的的六个部部门招聘聘部门经经理，如如果不能能按时入入职，
34、将将对公司司的发展展计划产产生很大大影响。如果你你是人力力资源部部的经理理，如何何采用授授权的工工作方式式？_授权，实实际上就就是在上上司和下下属之间间划分和和分配权权力，使使上司和和下属拥拥有保证证工作效效率和品品质的权权力。充充当上司司和下属属的职业业经理，他他在工作作中的授授权与其其它职位位不同。中层经理理授权的的特点企业的中中层经理理在授权权方面，有有着不同同于高层层的一些些特点：1.变动动较大中层经理理处在一一个受高高层，或或者受其其它部门门的工作作的影响响之下的的职位上上，如果果高层在在授权方方面突然然发生变变化，相相应的就就会影响响到中层层经理对对下属的的授权。上级对中中层经理理
35、的授权权，中层层经理才才可能有有相应的的权限。权限中层经理理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发发建议权否决权建议权或或没有权限范围围内决定权建议权、在职辅辅导实施施权决定权最终决定定权决定权较大的奖奖惩决定定权最终决定定权决定权2.经常常处在日日常性事事务中高层的授授权，更更多是制制度性的的，或者者是定期期授权，并并明确地地表达。中层经经理授权权给下属属的时候候，经常常体现在在日常的的工作中中，较随随意。3.对技技能要求求很高高层向中中层的授授权多是是制度化化的东西西，对技技能的要要求并不不高。中中层经理理向下属属的授权权，多是是临时的的，或是是非制度度化的东东西，对对技能方方法的要要求比较较高。【自检】销售部肖肖经理面面对的下下属有业业务水平平较高的的，也有有业绩平平平的；有知识识层次较较高的，也也有知识识水平较较低或一一般的；有能力力高但不不愿意接接受授权权的，也也有能力力一般，爱爱管事的的。整个个销售部部门可以以说汇集集了各种种各样的的人，肖肖经理在在授权中中面对的的事情复复杂多变变，常令令他措手手不及。你是否否也有过过同样的的感受？_