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1、企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建 中国人民大学 教授、博导 华夏基石管理咨询集团 董事长 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承当绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。 课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程目录 第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第
2、三单元：绩效指标体系设计 第四单元：绩效目标的制定与分解部门与员工绩效目标 第五单元：绩效管理的责任承当与承诺 第六单元：绩效沟通与绩效执行力 第一单元绩效管理与企业战略的执行与落地 问题的提出： 1 企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。 出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。 2、
3、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。 但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而无视长期、整体利益。 原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有表达企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。 出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。 一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理 1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。 从时机导向转到战略导向产业升级与战略转
4、型绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力 从单一追求成长规模转向规模与效益并重量利平衡，从结构优化要效益绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升 企业家个人的成功转向团队的成功创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立 从依赖潜规那么走向阳光规那么创造阳光利润，享受坦荡生活客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规那么 从点的创新走向系统创新系统变革与创新能
5、力的提升，企业整体竞争能力的提升企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理 从依赖单一资源到学会整合资源经营资源，基于价值链的产业整合基于相关利益者的绩效价值取向 从外乡化走向国际化国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源全球视野的绩效目标与绩效管理系统 从时机导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。 战略性思维要点： 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的开展方向行业选择与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能企业靠什么去赢得这种竞争优势； 企业
6、要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新 二、绩效管理是战略落地的工具 什么样的战略有执行力？ 战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量资源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺。 集中资源，“杀鸡用牛刀。 实施方案具体没有路标方案的战略不具有执行力 战略表达为经营活动的整体性。 战略表达为一系列可操作性的绩效责任行为。 战略落地与绩效管理 自上而下层层落实 三、绩效管理的价
7、值取向与内在价值驱动 价值取向： 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动： 绩效管理与人力资源机制 绩效管理与薪酬 问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。 人力资源管理的四大机制 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 一、绩效的含义 1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效Performance，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不
8、同的理解： “绩效就是利润 “绩效就是规模 “绩效就是企业可持续开展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果 “绩效是个人工作的行为 “绩效是个人表现出来的素质 结果论、过程论、潜能论之争 1结果论强调： “绩效= “结果、“产出或“目标实现度 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域KRA、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的时机也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 2行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行
9、动的过程 “绩效=“行为 “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。 “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。基于行为的绩效管理 原理上，绩效界定的三种主要观点： 1“结果说绩效是结果results 2“行为说绩效是行为behavior 3“能力说强调员工潜能与绩效的关系(competence) 4 全面绩效观点广义 绩效是由人的潜能素质、潜能发
10、挥行为、潜能发挥效果结果共同作用的过程； 绩效的三个“什么 优秀绩效 潜能能做什么行为素质如何做 +结果做到什么 2 绩效的“三纵三横层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 1 绩效考评与绩效管理狭义 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 HR层面的绩效管理 绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 强调以人为中心的绩效管理循环过程绩效方案、绩效辅导、评价、回报基于绩效评价、鼓励、使用人。 寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落
11、实和绩效压力的传递。 基于经营管理层面的绩效管理 BPM标准化组织给企业绩效管理BPM的定义： BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动 BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器Enabler 由此可见，企业绩效管理BPM是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段 基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。 关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营方案和预算。强调把企业的财务和运营活动
12、有机、有效地集成起来，形成战略、经营方案、预算、统计、信息、审计的闭合循环。 2 绩效管理的概念 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目标和方案，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测构建指标与标准体系并进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递辅导、沟通，发现做得好的绩效考核，进行奖励鼓励机制，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方经营检讨，通过分析找到问题所在，进行改正绩效改良，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 3 绩效管理体系内容 绩效方案关键点
13、 1、区别绩效目标、岗位职责、工作方案的差异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作方案那么是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。 薪酬福利专员岗位说明局部 2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标如客户总体评价、媒体评价等，分级评判指标如分为ABCDE的满意度等级，比率性指标如市场份额，具体数量指标如销售额等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。 3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。 三、绩效管理的责任承
14、当 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 超一流管理什么三流管下级靠职权；二流管同事非正式领导，个人影响力；一流管上级准确定位，艺术；超一流管自己 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准或文化 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 绩效管理是企业各层管理者的共同责任续 第三单元 绩效指标体系设计 什么是KPI？ 1关键结果领域KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接奉献领域，是关键要素的集合。 2关键
15、业绩指标KPIKey Performance Indicators 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建
16、立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取适宜的KPI指标进行考核和评价。 绩效度量指标的设计原那么 管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。 业绩max.book118 .R.T原那么 关键绩效指标应该是具体的specific以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的measurable，必须有明确的衡量目标； 关键下面是赠送的办公室6S管理资料，下载了不需要可以编辑删除的，谢谢选择我们，祝您工作顺利，生活愉快！办公室6S管理制度规定1、彻底落实办公室个人责任区制度。办公室个人责任区是指个人的桌面、抽屉、电脑、文件架以及个人办公室
17、的地面、桌洞、墙面、天花板、窗台以及相关办公设备和设施。每个人均有责任做好个人责任区的6S工作；落实“个人责任区负责制度。 2、办公桌桌面除文件、电脑、口杯、 、文具外，不允许放其他物品；文具必须竖放。办公用品一般的常用品：笔、订书机、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、 线均需扎起来有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。 3、个人抽屉柜管理：每星期整理一次，对三个月内用不到的东西，应从抽屉里清理走，最下面一个抽屉用于存放私人物品；抽屉内物品要分类好。第一层放个人的参考资料文件夹、辞典、手册、商品目录等及不常用文具;第二层放文件卷宗各种信息、草拟的
18、文件材料等;第三层放私人物品。同一方位方向按同一位置摆放。以上三层物品均需分类摆放整齐并贴上统一的标签。 4、文件整理：1文件不用均要放入文件夹，且要摆放整齐。文件夹太多而无法放下，应将文件夹整齐有序的排放在办公桌上。文件架柜要每半个月整理一次，对舍弃的文件、资料，应遵照平安、保密的原那么进行销毁。必要文件送档案室归档。2文件夹都要有相应的标识，每份文件都应有相应的编号.假设有变动，标签应及时更新.将必要有效的文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。文件夹分两类三种，文件双夹和快劳夹5CM和7CM文档标签见附件。3文件统一放在文件架当中，文件架放在手方便拿的地方，且在相同办
19、公室内统一规格位置摆放。 5.电脑管理：1严禁用本公司电脑做非工作使用，否那么按相关规定给予处分。2将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置。 3桌面和硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清晰，分类放置，方便简洁。 4做一个临时性的信夹，把不能立即处理的信件放在里面，必须保存的东西那么放在信件保存册里。5重要邮件应该及时备份；电脑硬盘中应专门建立一个文件夹，不能处理的邮件存放在里面。6为了减轻效劳器负担，提高响应速度，办公自动化中已看邮件不能超过一定数量，经理不得超过100封，员工不得超过30封。系统管理
20、员不定期抽查。7电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存。8电脑摆放位置：桌面线洞直角处45度方向。 6、严禁用本公司 做非工作使用，否那么按相关规定给予处分。 7、桌底除电脑主机，垃圾筒，抽屉柜，坐椅外不准放其他物件。 8、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内。 9、禁止在办公室内随意张贴文件、通知、宣传品等。 10、任何人不得在办公室内吸烟。发现员工在禁烟区吸烟，按有关规定进行处分； 11、接听 及接待来访客人时言行应大方得体。 12、工作时间提倡使用普通话，文明用言，严禁脏话，嬉闹或者开不文明的玩笑。 1
21、3、注意仪表与形象，做到着装整齐，梳妆适宜，以饱满的精神投入工作。 14、总裁办不定期进行抽查，月末进行统计.每人每月总分一百分，对每次检查到违反规定的员工扣5分。对每月统计被扣5分者给予警告处分，被每月统计扣10分者扣发当月工资50元，每月统计扣15分者100元，以此类推；每月检查及奖惩结果将于公告栏公布。每月办公室所有员工得分的平均分作为该办公室当月得分，对连续两个月排名第一名的办公室员工给予每人50元的奖励；对连续两个月排名最后的办公室员工扣发50元。年终将每位员工每月得分相加，得分最高者评为“6S先进个人给予精神、物质奖励。 15、请各部门员工自觉遵守以上规定，假设是因个人的办公物品摆
22、放太混乱而影响办公室的整体美观，一经查到，将对责任人处以20元罚款交至财务处，并对部门经理或课长提出批评。6S管理整理SEIRI将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 整顿SEITON把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 清扫SEISO将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。 清洁SEIKETSU将整理、整顿、清扫进行到底，并且制
23、度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。 素养SHITSUKE每位成员养成良好的习惯，并遵守规那么做事，培养积极主动的精神也称习惯性。 目的：培养有好习惯、遵守规那么的员工，营造团队精神。 平安SECURITY重视成员平安教育，每时每刻都有平安第一观念，防范于未然。 目的：建立起平安生产的环境，所有的工作应建立在平安的前提下。 用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：去除垃圾，美化环境; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本; 平安：平安操作，生命第一. 因前5个内 容的日文罗马标注发音和后一项内容平安的英文单词都以“S开头，所以简称6S现场管理。 6S的关系“6S之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规那么做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；平安是根底，要尊重生命，杜绝违章。6S管理实施原那么：1效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件； 2持之性：人性化，全球遵守与保持； 3美观：作产品作文化征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。