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1、企业生产管理 第二章 生产战略常 州 广 播 电 视 大 学 曹伟明 主讲学习目的：通过本章学习，对企业生产战略有一个初步的了解。2-1 企业经营战略与生产战略用户的需要对产品提出七大要求：品种、质量、数量、价格、服务、交货期、环保与安全。转化为产品对生产系统对应的七个功能指标：创新、质量、柔性、成本、继承性、按时交货、环保与安全。这个转化过程要受到企业经营战略的作用，作为企业经营管理的一个子项企业生产管理，我们必须认识企业的生产战略。一、战略的基本概念“战略”原是一个军事名词，是讲指导战争全局的方略。现在定义战略，就是指重大的、对全局具有决定意义的谋划。20世纪60年代，企业经营战略研究的先
2、驱者钱德勒，把战略引进企业管理，最早提出企业经营战略。20世纪70年代以来，世界企业界进入了战略经营或战略管理时代。（补充）企业经营战略的含义：是在竞争的环境里为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划。二、生产战略与企业经营战略的关系大型企业的经营战略一般分为三个层次：公司经营战略最高层次战略，决定总体目标、方针，选择经营领域，资源分配。事业部战略把公司战略结合本部特点具体化。职能战略按职能运用经营资源。可分为营销战略、生产战略、财务战略、产品战略等。生产战略生产战略：是根据企业所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所遵循的原则及其一系列决策规划。
3、生产战略是企业经营战略的一个重要组成部分，属于企业三个层次战略中的职能级战略。2-2 企业外部环境与竞争焦点的演变对企业外部环境状况和内部自身条件的科学分析和对自己与竞争对手优势和劣势的客观评价是正确制定企业战略的基础。20世纪80年代以来，企业外部环境发展有三大特点（P37-38页）所以，环境改变、竞争对手发展，企业的战略也应动态的修正和发展。这对企业的经营战略和生产战略都提出了新的课题。课本第38页表21反映了不同时期的市场竞争重点和企业的对策变化。2-3 新时代企业生产战略的特点教材阐述了四个方面：产品战略；生产经营一体化战略；动态联盟战略；人才战略。一、产品战略这里是与生产战略相关的产
4、品竞争战略。原先生产管理是生产的产品要达到立足市场标准（MQC），新时代下，面对激烈竞争，产品要达到赢得定单标准（QWC），因此产生三种产品竞争战略：（1）成本领先战略；（2）别具一格（差别化）战略；（3）集中一点战略。三种战略的本质就是使产品具有超出基准水平，有别于竞争对手的独特功能。二、生产经营一体化战略二、生产经营一体化战略许多企业的现行管理系统是按专业分工的各职许多企业的现行管理系统是按专业分工的各职能部门来实施管理。在稳定的外部环境下，由能部门来实施管理。在稳定的外部环境下，由于分工明确，专业化程度高，工作效率就高。于分工明确，专业化程度高，工作效率就高。但在复杂多变、不稳定的环境下
5、，部门间的协但在复杂多变、不稳定的环境下，部门间的协调困难，反映迟缓就不能适应市场变化的要求。调困难，反映迟缓就不能适应市场变化的要求。1990年美国管理学家哈默博士首次提出年美国管理学家哈默博士首次提出“业务业务流程重组流程重组”，1993年哈默和钱皮合著企业重年哈默和钱皮合著企业重构构企业革命宣言提出了企业革命宣言提出了“企业再造企业再造业务业务流程重组流程重组”的管理思想和方法。的管理思想和方法。业务流程重组的核心思想：是要打破业务流程重组的核心思想：是要打破“分工论分工论”的传统观念，把由于专业分工而被部门分割的传统观念，把由于专业分工而被部门分割的业务流程重新进行集成。的业务流程重新
6、进行集成。根据业务流程重组理论，逐渐就产生了生产经营一体化管理。生产经营一体化管理就是通过组织机构的改造和借助现代信息技术的支撑，把产品设计开发、采购供应、加工制造、销售服务、资金筹划、成本核算等原来相对独立的职能，集成为互相渗透、紧密联系、协调一致的生产经营统一体。在速度经济时期提高企业管理系统的集成度，实现生产经营一体化管理必然会提高管理的有效性。从MRPMRPERP的发展变迁反映了这一点。现在生产经营一体化管理应用较多的是以订单为驱动的项目管理。三、动态联盟战略三、动态联盟战略市场需求多样化和需求的多变性，使得当代企业必须不断增强企业生产系统的柔性。但柔性制造系统对生产对象的变换，其适应
7、能力是有限的。在现代经济条件下，任何一个企业都无法简单地通过“大而全”或“小而全”的固有模式参与竞争。从全球经济一体化的角度看，一个企业只有具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力（协作优势）才可能在21世纪拥有最强的竞争能力。这就是90年代，世界上企业界兴起的动态战略联盟。动态联盟的含义（P43页）所以，当企业发现有市场机会时、由于自身的不足，只依靠自己一个企业的力量，难以开发新的产品来赢得机遇，这时应该组成“动态联盟”，通过社会协作，利用合作的优势力量来快速地响应市场的需求。动态联盟带来的优势（好处）：（1）对市场机遇快速响应；（2）强强联合、优势互补，组成高水平的“明星队”；（3）较小的风
8、险、很强的应变能力。联盟中存在两类企业：盟主企业和盟员企业。盟主企业应具备的条件：（1）强大的市场调研分析能力；（2）强大的新产品研制开发能力；（3）强大的市场开拓能力。盟员企业应具备的条件：（1）有自己的特长；（2）有自己的核心能力。四、人才战略四、人才战略现代市场经济条件下企业的竞争，本质上是人才的竞争。人才战略就是在制定战略时，要将培养人、使用人、激励人，建立高素质的员工队伍（即人的因素）放在首位。第二篇 生产系统的规划与设计 第三章 生产能力规划与计算 第四章 生产系统的合理布置不要求 第五章 工作设计 第三章 生产能力规划与计算教学目的：通过本章学习，掌握生产能力的概念与计算重、难点
9、：（1）生产能力的概念和计算（2）规模经济理论与生产能力规划一、生产能力的概念（一）生产能力的定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。是反映生产可能性的指标。理解这一定义注意几个内涵：1、生产能力是在一定时间范围的能力；2、生产能力是各生产环节固定资产所具有的加工产品的能力；3、生产能力是指合理的、正常条件下的能力；4、生产能力以一定种类的产品数量来表示；5、生产能力是各环节生产能力的综合平衡以后的能力。（二）生产能力的种类：根据应用上的不同要求分为：、设计能力是企业新建、扩建或进行重大技术改造后，在技术文件下所规定的生产能力。（是
10、一种潜在的能力）、查定能力是生产系统中某些环节发生重大变化，重新调查核定的生产能力。（是在新的假定条件下的能力，并非实际能力）、计划能力是企业编制生产计划时所用的能力。（是作为生产计划基础的现实的生产能力）二、生产能力的计算（一）生产能力的计量单位以企业生产的产品数量来表示生产能力。生产类型不同，采用的计量单位也不同：、大量生产类型，采用具体产品或代表产品来表示；代表产品：企业生产的具有典型性、最能代表企业专业方向的产品（P51页表3-1）、多品种、中小批量生产类型，采用假定产品来表示。假定产品：由企业所生产的各种产品按其产量比重所构成的一种假想产品。（P52页表3-2）二、生产能力的计算计算
11、顺序：设备组 生产工段 车间 企业先计算设备组或生产线的生产能力公式：M=Fe P（其中P=S/tP）Fe设备有效工作时间；S设备数量tP单位产品台时定额；P设备组班产定额P52例1：M=Fe S/tP=（42 7-3）8/6=388台/月（P53页例2）在此基础上对主要单位和多数单位的生产能力，经过综合平衡得到上一层次的生产能力。（三）提高生产能力的途径从公式Fe中可以看出决定生产能力的因素与Fe、及tP有关，提高生产能力应从这些因素入手：、提高（可用设备数）、提高Fe（有效工作时间）3、提高（班产定额）或降低tP（单件工时定额）（思考：如何降低tP？）提高生产能力的途径，理论上可概括为三大
12、措施：（1）技术性措施；（2）组织性措施；（3）发挥人的能动作用。三、规模经济原理与生产能力规划（一）规模经济原理即当一个企业的生产规模扩大时，其产品成本一般会下降。但生产规模的扩大会增加企业的管理和监督成本。（这就是规模经济原理）。因此，设计生产规模的大小，应与管理方式和组织水平协调，还应与目标市场的分布状况想适应。（二）生产能力规划决策根据规模经济原理，有计划地扩大企业的生产能力，通常有两种策略：激进型策略和保守型（渐进型）策略。1、激进型策略是指针对增长的需求，企业扩大生产能力的时间略超前于需求到来的时间，每次生产能力扩大的幅度较大。图3-3优点：（1）有利于应用先进技术；（2）较高的需
13、求出现时，企业已有富裕的生产能力，不会产生机会损失。缺点：如实际需求增长慢，增幅低，造成生产能力闲置，成本增高。2、保守型策略是采取稳扎稳打的方针，在需求增长后再扩大企业的生产能力，每次扩大的幅度不大。图3-3优点：实际需求增幅不大，增长慢时，能避免生产能力闲置而浪费投资。缺点：未来需求增幅大，增长快时，不能满足需求，易造成机会损失，还会降低质量，增大成本。究竟采用何种策略？关键是企业对市场需求的预测、决策分析判断。通常：企业实力雄厚，对需求增长乐观时，易采用激进型策略。企业实力不强，对需求增长把握不准，易采用保守型策略。在生产管理中，解决这类决策问题，可以采用决策树模型来进行决策。P58页例谢谢大家