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1、100%100%95%95%75%75%35%35%10%10%25%25%1/41/43/43/41/21/2竣竣工工设设 计计 准备准备初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1 1施工图设计施工图设计2 2施工施工部分尚余的设部分尚余的设计、发包计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变对对 项项 目目 经经 济济 性性 影影 响响 的程度的程度项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工交付交付对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线OPMDPMCPMSPMl一个项
2、目的建设是否成功，取决于项目实施一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方各方PM的成效的成效l项目的项目的PM系统系统=OPM+DPM+CPM+SPM，其中其中OPM起主导作用起主导作用施工为主体的项目管理公司层次的项目管理公司层次的项目管理项目部层次的项目部层次的项目管理项目管理2.2 2.2 2.2 2.2 工程管理工程管理工程管理工程管理工程管理工程管理项目前期项目前期 DMDM项目实施期项目实施期 PMPM项目使用期项目使用期 FMFM投资方投资方设计方设计方施工方施工方供货方供货方项目使用期的管理方项目使用期的管理方开发方开发方涉及建设工程项目涉及建设工程项目的全过程的管理的全过程
3、的管理涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目的参与方对工程的管理的参与方对工程的管理对工程管理学科的内涵（学科的边界）的理解对工程管理学科的内涵（学科的边界）的理解对工程管理学科的内涵（学科的边界）的理解对工程管理学科的内涵（学科的边界）的理解生产准备（争取索赔）业主方项目管理（OPM）对投资、工期、质量进行有效控制管理建设项目管理建设项目动态运行过程，工程项目施工与市场交易同时进行。施工项目管理（CPM）对成本、进度、质量安全进行控制，对合同、信息、现场进行管理，协调组织关系，提高施工项目经济效益建设监理各作业队伍竣工、验收、交产（试运转、试生产）生产经营管理（回收投资，使资产不断增值）缺
4、陷责任（质量保修）按合同条款（防止索赔）执行合同条件业主委托代表业主进行项目管理活动回访按有关规定和合同保修劳务层管理层业主（投资者）建设项目（固定资产投资）承包商（施工企业）确定业主代表设想、论证、筹资、设计招标签合同选标、投标决策层施工准备确定总项目经理项目管理规划大纲设计方项目管理（DPM）供货方项目管理（SPM）DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段物业管理方物业管理方FM开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施
5、工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM2.2 工程管理工程管理（涵盖项目各参与方的管理）（涵盖项目各参与方的管理）工程管理工程管理（涵盖项目各参与方的管理）（涵盖项目各参与方的管理）工程管理工程管理professional management of construction project(DM,PM,FM/投资方投资方);(DM,PM/开发商开发商);(PM/设计方设计方);(PM/施工方施工方);(PM/供货方供货方);(FM/物业管理方物业管理方)施 工 阶 段 设 计 阶 段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理业主方和代表业主利益的工程管理业主方和代表业主利益的工程管理
6、 项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段物业管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决 策 阶 段项目前期策划与管理生命周期生命周期:life cycle产品系统中前后衔接的一系列阶段，从原材产品系统中前后衔接的一系列阶段，从原材料的获取或自然资源的生成，直至最终处置。料的获取或自然资源的生成，直至最终处置。GB/T 240401999 idt ISO 14040：1997 环境管理环境管理 生命周期评价生命周期评价项目构思和设想项目构思和设想决策决策开始实施开始实施项目完成项目完成开始运营开始运营报废报废拆除拆除运营阶段运营阶段实施阶段实施阶段决策阶段决策阶段项目管理项目管理PM开
7、发管理开发管理DM物业管理物业管理项目全寿命管理项目全寿命管理 保修期保修期(1-2(1-2 年年)DMDM、PMPM、FM FM 和和 LMLM的时间范围的时间范围FM三个彼此三个彼此分离且各分离且各自独立的自独立的系统系统开发管理开发管理DMDM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理FMFM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理开发管理开发管理DMDMFMFM集成化集成化三个系统之间具有内部联系三个系统之间具有内部联系 DM+PM+FM DM+PM+FM 集成化和统一化集成化和统一化全寿命集成化全寿命集成化管理系统管理系统统一化统一化共同的共同的/统一的管理语言统一的管理语言共同的共同
8、的/统一的管理规则统一的管理规则共同共同/统一的信息处理系统统一的信息处理系统统一的管理思想统一的管理思想统一领导下的组织系统统一领导下的组织系统共同的共同的/统一的目标系统统一的目标系统FMFMDMDMPMPM全寿命集成化管理系统全寿命集成化管理系统设想设想可行性研究可行性研究设计设计施工施工验收验收投产投产拆除拆除计划计划 建设项目建设项目的全寿命过程的全寿命过程从不同阶段开始的从不同阶段开始的项目管理项目管理项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控项目总控项目管
9、理项目管理工程监理工程监理直接面向施工和供货单位直接面向施工和供货单位直接面向业主方的管理层直接面向业主方的管理层直接面向设计单位直接面向设计单位面向业主方的面向业主方的决策层决策层 项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别项目总控项目总控项目管理项目管理工程监理工程监理决策支持决策支持(宏观策划与控制宏观策划与控制)项目全过程、全方位项目全过程、全方位的目标管理的目标管理(实务策划与控制实务策划与控制)施工质量目标的管理施工质量目标的管理2.3 2.3 工程项目交易方式和管
10、理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式第第2.0.32.0.3条条 项目发包人（项目发包人（employeremployer）按按招招标标文文件件或或合合同同中中约约定定、具具有有项项目目发发包包主主体体资资格格和和支支付付合合同同价价款款能能力力的的当当事事人人以以及及取取得得该该当当事事人资格的合法继承人。简称为发包人。人资格的合法继承人。简称为发包人。第第2.0.42.0.4条条 项目承包人项目承包人(contractor)(contractor)按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当
11、事人，以及取得该当事人资格的合法继承资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。人。简称为承包人。理解：理解：理解：理解：是建设工程项目合同的当事人之一是建设工程项目合同的当事人之一,是以是以协议或其他完备手续取得项目发包主体资协议或其他完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，格，承认全部合同条件，能够而且愿意履能够而且愿意履行合同义务行合同义务（主要是工程款支付能力）的（主要是工程款支付能力）的合同当事人。合同当事人。项目发包人项目发包人l项目发包人可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、项目发包人可以是具备法人资格的国家机关、事业单位、国有企业、集体企业
12、、私营企业、经济联合体和社会团体，也可以是依法登记集体企业、私营企业、经济联合体和社会团体，也可以是依法登记的的合伙人或个体经营者合伙人或个体经营者。l与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员，或其他发包人出让的单位和人员，或其他取得发包人资格的合法继承人取得发包人资格的合法继承人，均可成为发包人。均可成为发包人。l发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托的的总承包单位或项目管理单位，总承包单位或项目管理单位，还可以是取得
13、承包权利后的承包人。还可以是取得承包权利后的承包人。l发包人可以以不同的发包方式，分不同阶段发包给具有合法资质的发包人可以以不同的发包方式，分不同阶段发包给具有合法资质的承包人。承包人。2.3 2.3 工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式第第2.0.52.0.5条条 项目承包项目承包(construction contracting)(construction contracting)受受发发包包人人的的委委托托，按按照照合合同同约约定定，对对工工程程项项目目的的勘勘察察、设设计计、采采购购、施施工工、试试运运行行和和竣竣工工
14、验验收收等等实实行行全全过过程程或分阶段承包的活动。简称为工程承包。或分阶段承包的活动。简称为工程承包。第第2.0.62.0.6条条项目分包（项目分包（construction subcontractingconstruction subcontracting）承承包包人人将将其其承承包包合合同同中中所所约约定定工工作作的的一一部部分分发发包包给给具具有有相应资质的企业承担。简称为工程分包。相应资质的企业承担。简称为工程分包。2.3 2.3 工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式工程项目交易方式工程项目交易方式工
15、程项目交易方式1.1.直接委托方式直接委托方式2.2.招标方式招标方式3.3.指令方式指令方式按获得承包任务按获得承包任务的途径分类的途径分类2.3 2.3 工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式工程项目交易方式工程项目交易方式工程项目交易方式按按承承包包内内容容分分类类1.1.总承包方式总承包方式2.2.专业工程承包专业工程承包3.3.工程项目管理承包工程项目管理承包1.1.交钥匙交钥匙EPCEPC 2.2.设计设计-施工施工D-BD-B 3.3.设计设计-采购采购E-PE-P 4.4.采购采购-施工施工P-C
16、P-C5.5.施工总承包施工总承包2.3 2.3 工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式工程项目交易方式工程项目交易方式工程项目交易方式按按承承包包的的地地位位分分类类1.1.总承包方式：大型工程项目总承包方式：大型工程项目2.2.分承包分承包3.3.独立承包：小型工程项目独立承包：小型工程项目4.4.联合承包：特大型工程项目联合承包：特大型工程项目2.3 2.3 工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目交易方式和管理模式工程项目管理模式工程项目管理模式工程项目管理模
17、式工程项目管理模式1.1.建设单位自行组织模式：小生产方式。建设单位自行组织模式：小生产方式。2.2.工程指挥部：用行政手段管理生产。工程指挥部：用行政手段管理生产。3.3.设计设计-招标招标-建造模式：国际上最为通行的模式。建造模式：国际上最为通行的模式。4.4.管理咨询管理咨询（Construction ManagementConstruction Management）模式模式(CM(CM模式模式)：边边设计边发包的阶段性发包方式。业主、设计边发包的阶段性发包方式。业主、CMCM经理、建筑师组成经理、建筑师组成联合小组。联合小组。5.5.管理总承包管理总承包（Management Con
18、tracting Management Contracting）模式（模式（MCMC模式）模式）：业主直接委托一家公司进行管理承包，管理承包人与设计、：业主直接委托一家公司进行管理承包，管理承包人与设计、施工承包人签订合同。施工承包人签订合同。6.6.建造建造-运营运营-移交（移交（BOTBOT）模式模式:东道国政府授予项目公司特许东道国政府授予项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运行和偿还贷权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运行和偿还贷款，在特许期满后将工程无条件移交给东道国政府。款，在特许期满后将工程无条件移交给东道国政府。管理咨询管理咨询（Constructio
19、n ManagementConstruction Management）模式模式(CM(CM模式模式)发包人发包人CM CM 项目项目经理经理管理咨询公司管理咨询公司1 1、参与设计阶段的、参与设计阶段的协调工作；协调工作；2 2、负责施工阶段的、负责施工阶段的管理。管理。1 1、设计的可施工性好。、设计的可施工性好。2 2、设计施工合理搭接，节省了时间，缩短了工期。、设计施工合理搭接，节省了时间，缩短了工期。3 3、减少了设计和施工的对立，改善了沟通渠道、提高了、减少了设计和施工的对立，改善了沟通渠道、提高了效率。效率。4 4、分包人有发包人和管理承包人共同决定，分包人发包、分包人有发包人和
20、管理承包人共同决定，分包人发包人签订合同。人签订合同。第第3 3章章 项目范围管理项目范围管理1.项目范围管理的概念项目范围管理的概念第第2.0.7条条 项目范围管理项目范围管理 (construction project scope management)对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。理解：理解：项目范围管理的核心问题是要确保完成全部规项目范围管理的核心问题是要确保完成全部规定的任务，而且只是完成规定要做的定的任务，而且只是完成规定要做的。很多项目失败就是项目范围管理没搞好！很多项目失败就是项目范围管理没搞好！反例：美国某企
21、业做一个反例：美国某企业做一个关于潜艇的军事项目关于潜艇的军事项目功亏一篑功亏一篑画蛇添足画蛇添足不做完不行，做多了也不对。不做完不行，做多了也不对。项目范围管理的过程：项目范围管理的过程：1.项目范围的确定项目范围的确定2.项目结构分析项目结构分析3.项目范围控制等。项目范围控制等。2.项目范围的确定项目范围的确定 项目实施前，组织应明确界定项目的项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出范围，提出项目范围说明文件项目范围说明文件，作为进行，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。项目设计、计划、实施和评价的依据。确定项目范围应主要依据下列资料确定项目范围应主要依据下列资料：1 1 项目目
22、标的定义或范围说明文件。项目目标的定义或范围说明文件。2 2 环境条件调查资料。环境条件调查资料。3 3 项目的限制条件和制约因素。项目的限制条件和制约因素。4 4 同类项目的相关资料。同类项目的相关资料。3.项目结构分析项目结构分析 组组织织应应根根据据项项目目范范围围说说明明文文件件进进行行项项目目的的结构分析。项目结构分析应包括下列内容：结构分析。项目结构分析应包括下列内容：1 1 工作分解。工作分解。2 2 工作单元定义。工作单元定义。3 3 工作界面分析工作界面分析。在项目规划的过程中，人们往往会求助于在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方方法进行项目工作内容的分解。在此基础之
23、上再进行资法进行项目工作内容的分解。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS随着项随着项目规模的差异所起的作用不尽相同目规模的差异所起的作用不尽相同。在项目管理过程中在项目管理过程中良好的项目规划良好的项目规划项目进度项目进度项目质量项目质量项目投资项目投资项目安全项目安全很好的控制作用很好的控制作用砼结构砼结构砌体结构砌体结构钢结构钢结构网架和索膜网架和索膜结构结构子分部工程子分部工程单位工程单位工程子单位工程子单位工程 1子单位工程子单位工程 2分部工程分部工程地地基基基基础础主主体体结结构构建筑建筑装饰装饰装修装修建建筑筑屋屋面面
24、给排给排水及水及采暖采暖建建筑筑电电气气智智能能建建筑筑通通风风与与空空调调电电梯梯 模板模板 钢筋钢筋 砼砼预应力预应力分项工程分项工程按内容分解的编号表按内容分解的编号表1000011000120001300014000111001120012100122001230013100132001410014200122101222012230122211222212221A12221B工作包2工作包3工作包1按内容分解的缺点是不能表示按内容分解的缺点是不能表示过程顺序和相互间的联系。过程顺序和相互间的联系。这个过程里最重要的是这个过程里最重要的是“工作分解工作分解”这一工具这一工具或技术或技术
25、 (Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)，缩写为缩写为 WBS WBS。WBS WBS 在整个项目管理中的作用也是非常重要的，在整个项目管理中的作用也是非常重要的，没有没有 WBS WBS，各种工作无法开展，各项计划也无从着手。各种工作无法开展，各项计划也无从着手。成本预算、资源计划、人力配备、风险管理、时间进成本预算、资源计划、人力配备、风险管理、时间进度，这一切工作都要在工作分解的基础上来进行。度，这一切工作都要在工作分解的基础上来进行。小的项目只需要很简单小的项目只需要很简单的的WBS结构，结结构，结构的划分基本上是一目了
26、然的，得到的结果构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的对大型项目而言，确定项目的WBS结构结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。结构。一般情况下，确定项目的一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合结构需要组合几种方法进行，在几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。的不同层次使用不同的方法。划分
27、项目的划分项目的WBS结构的方法结构的方法按照专业划分按照专业划分按照子系统子工程按照子系统子工程按照项目不同的阶段按照项目不同的阶段组合以上几种方法组合以上几种方法划分项目的划分项目的WBS结构的方法结构的方法各种各种WBS划分方法的优缺点：划分方法的优缺点：这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。缺点是不易协调。按照专业划分项目按照专业划分项目容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。其特容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。其特点是系统与系统之间界面比较清楚，所以按照系统对项目进点是系统与系统之间界面比较清楚，所以按
28、照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。中更容易控制结果。按照系统、子工程划分按照系统、子工程划分项目的不同阶段划分项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。结构有利于项目管理者控制中间结果。1、确定项目特性并确定、确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？大？项目的规模又是多大？2、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于
29、首位？比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位？3、针对项目管理目标的优先级别确定每级、针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。划分方法。4、确定、确定WBS结构。结构。具体说来，划分项目的具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：结构必须遵循以下步骤：砼结构砼结构砌体结构砌体结构钢结构钢结构网架和索膜网架和索膜结构结构子分部工程子分部工程单位工程单位工程子单位工程子单位工程 1子单位工程子单位工程 2分部工程分部工程地地基基基基础础主主体体结结构构建筑建筑装饰装饰装修装修建建筑筑屋屋面面给排给排水及水及采暖采暖建建筑筑电电气气智智能能建建筑筑通通风风与与空空调调电电
30、梯梯 模板模板 钢筋钢筋 砼砼预应力预应力分项工程分项工程线性责任图线性责任图/责任矩阵责任矩阵 （LRC）WBSWBS项目办公室项目办公室现场操作员现场操作员子项目子项目任务任务项目项目经理经理合同合同管理员管理员项目项目工程师工程师工业工业工程师工程师现场现场经理经理确定确定需求需求A1A1A2A2询价询价B1B1提出提出请求请求C1C1C2C2C3C3责任通知支持批准项目管理实践曼特尔著责任分配表责任分配表责任分配表责任分配表 (负责负责负责负责 审批审批审批审批 辅助辅助辅助辅助 承包承包承包承包 通知通知通知通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电
31、设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。核算和信息收集等工作。核算和信息收集等工作。核算和信息收集等工作。工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息
32、，体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表（见下页）。体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表（见下页）。体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表（见下页）。体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表（见下页）。子项目名称子项目名称工作包编码工作包编码版次版次工作包名称工作包名称工作包内容工作包内容前提条件前提条件工程活动工程活动计划费用计划费用计划工期计划工期实际费用实际费用实际工期实际工期其他参加者其他参加者工作包表工作包表 项目分解应符合下列要求：项目分解应符合下列要求：1 内容完整，不重复，不遗漏。内容完整，不重复，不遗漏。2 一个工作单元只能从属于一个上层单元。一个工作
33、单元只能从属于一个上层单元。3 每每个个工工作作单单元元应应有有明明确确的的工工作作内内容容和和责责任任者者，工工作作单单元之间的界面应清晰。元之间的界面应清晰。4 工作分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。工作分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。工作界面分析应达到下列要求：工作界面分析应达到下列要求：1工工作作单单元元之之间间的的接接口口合合理理，必必要要时时应应对对工工作作界界面面进进行书面说明。行书面说明。2 在在项项目目的的设设计计、计计划划和和实实施施中中，注注意意界界面面之之间间的的联联系和制约。系和制约。3 在项目的实施中应注意变更对界面的影响。在项目的实施中应注意变更
34、对界面的影响。4.4.项目范围控制项目范围控制项目范围控制项目范围控制跟踪检查，记录检查结果，跟踪检查，记录检查结果，建立文档建立文档 判断工作范围有无判断工作范围有无变化变化 对范围的变更和影响进行对范围的变更和影响进行分析与处理。分析与处理。结束阶段，确认项目范围结束阶段，确认项目范围总结总结变更有正面和变更有正面和负面之分负面之分 项目范围变更管理应符合下列要求：项目范围变更管理应符合下列要求：项目范围变更管理应符合下列要求：项目范围变更管理应符合下列要求：11项目范围变更要有严格的审批程序和手续。项目范围变更要有严格的审批程序和手续。项目范围变更要有严格的审批程序和手续。项目范围变更要
35、有严格的审批程序和手续。22范围变更后应调整相关的计划。范围变更后应调整相关的计划。范围变更后应调整相关的计划。范围变更后应调整相关的计划。33重大的项目范围变更重大的项目范围变更重大的项目范围变更重大的项目范围变更,应提出影响报告。应提出影响报告。应提出影响报告。应提出影响报告。第第4 4章章 项目管理规划项目管理规划国外制定项目计划的过程国外制定项目计划的过程工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围部门技术标准人、机、料预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHOProject Managem
36、ent for Executives Kerzner,Harold分解132XYZ分解项目计划分解组成主要内容主要内容4.1 4.1 一般规定一般规定4.2 4.2 项目管理规划大纲项目管理规划大纲4.3 4.3 项目管理实施规划项目管理实施规划1 1、项目管理规划的概念项目管理规划的概念什么是什么是什么是什么是规划规划规划规划（管理学中的定义）？（管理学中的定义）？（管理学中的定义）？（管理学中的定义）？规划是一个综合性的、完整的、全面的总体的计划。规划是一个综合性的、完整的、全面的总体的计划。规划是一个综合性的、完整的、全面的总体的计划。规划是一个综合性的、完整的、全面的总体的计划。它包括
37、目标、政策、程序、任务的分配、要采取的步它包括目标、政策、程序、任务的分配、要采取的步它包括目标、政策、程序、任务的分配、要采取的步它包括目标、政策、程序、任务的分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。因素。因素。因素。什么是什么是什么是什么是项目管理规划项目管理规划项目管理规划项目管理规划？对项目全过程中的各种管理职能工作、各种管理过对项目全过程中的各种管理职能工作、各种管理过对项目全过程中的各种管理职能工作、各
38、种管理过对项目全过程中的各种管理职能工作、各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、总体的计程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、总体的计程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、总体的计程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、总体的计划。它包括两大类文件：划。它包括两大类文件：划。它包括两大类文件：划。它包括两大类文件：项目管理规划大纲项目管理规划大纲项目管理规划大纲项目管理规划大纲和和和和项目管理项目管理项目管理项目管理实施规划。实施规划。实施规划。实施规划。施工过程施工过程公司层次的项目管理投标过程投标过程建筑企业项目管理的主要过程建筑企业项目管理的主要过程建筑企业项目管理的主要
39、过程建筑企业项目管理的主要过程签订合同签订合同竣工验收竣工验收取得合同取得合同回访回访项目经理部层次的项目管理履行合同履行合同履行合同履行合同回访保修回访保修建筑企业不同层次的项目管理建筑企业不同层次的项目管理签订合同签订合同竣工验收竣工验收获取合同获取合同回访保修回访保修公司层次的项目管理项目经理部层次的项目管理由管理层主持由管理层主持编制项目管理规划大纲编制项目管理规划大纲（战略策划（战略策划/施工组织总体设计）施工组织总体设计）由项目经理主持由项目经理主持编制项目管理实施规划编制项目管理实施规划（项目计划（项目计划/施工组织设计）施工组织设计）履行合同履行合同履行合同、对项目经理部的考核
40、与评价履行合同、对项目经理部的考核与评价回访回访回访返修回访返修项目管理规划大纲与项目管理实施规划的关系项目管理规划大纲与项目管理实施规划的关系项目管理规划大纲与项目管理实施规划的关系项目管理规划大纲与项目管理实施规划的关系：项目管理规划项目管理规划大纲大纲投标前投标前投标前投标前企业管理层企业管理层企业管理层企业管理层指导投标、指导投标、指导投标、指导投标、签订合同签订合同签订合同签订合同项目管理实施项目管理实施规划规划开工前开工前开工前开工前项目经理项目经理项目经理项目经理指导施工指导施工指导施工指导施工编制编制编制编制依据依据依据依据具体具体具体具体化和化和化和化和深化深化深化深化2 2
41、 项目管理规划的必要性项目管理规划的必要性1)完成项目管理的首要环节；完成项目管理的首要环节；2)在在合合同同目目标标的的基基础础上上，通通过过项项目目管管理理规规划划，确定项目目标控制应实现的计划目标；确定项目目标控制应实现的计划目标；3)对目标的实现做出事先安排；对目标的实现做出事先安排；4)设计出实现目标的保证措施设计出实现目标的保证措施。3 3 项目管理规划的作用项目管理规划的作用1)制定项目管理目标；制定项目管理目标；2)规划实施项目管理目标的组织、程序、规划实施项目管理目标的组织、程序、方法，落实责任；方法，落实责任；3)作为项目管理的规范；作为项目管理的规范；4)作为考核项目经理
42、部的依据之一。作为考核项目经理部的依据之一。4 4 施工项目管理规划与施工组织设计的关系施工项目管理规划与施工组织设计的关系 施施工工组组织织设设计计是是施施工工规规划划而而非非施施工工项项目目管管理规划！理规划！当当承承包包人人以以编编制制施施工工组组织织设设计计代代替替项项目目管管理理规规划划，施施工工组组织织设设计计应应增增加加相相关关内内容容，以以满满足足项项目目管管理理规规划划的的要要求求，使使之之成成为为项项目目管管理理的的指指导导性文件。性文件。项项目目管管理理规规划划包包含含了了施施工工组组织织设设计计的的主主要要内内容容，这这就就是是施施工工方方案案、施施工工进进度度计计划划
43、、施施工工平平面面图图。但但是是，项项目目管管理理规规划划的的内内容容比比施施工工组组织织设设计计更更丰富，更能满足项目管理的需要。丰富，更能满足项目管理的需要。项项目目管管理理规规划划的的内内容容中中，比比施施工工组组织织设设计计突突出出了了管管理理目目标标、风风险险管管理理和和技技术术组组织织措措施施。项项目目管管理理规规划划大大纲纲是是为为项项目目管管理理组组织织使使用用的的，主主要要不不是是对对外外的的。按按招招标标文文件件要要求求编编制制投投标标书书时时，不不可可把把项项目目管管理理规规划划的的全全部部内内容容写写进进投投标标书书，只只能能从从中中摘摘录录招招标标文文件件要要求求的的
44、施施工工组组织织设设计计内内容容。在在提提交交监监理理机机构构审审查查施施工工组组织织设设计计时时，也也只摘录制度要求的施工组织设计内容只摘录制度要求的施工组织设计内容。5 5 项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲的编制编制依据编制依据1 可行性研究报告。可行性研究报告。2 设计文件、标准、规范与有关规定。设计文件、标准、规范与有关规定。3招标文件及有关合同文件。招标文件及有关合同文件。4 4相关市场信息与环境信息。相关市场信息与环境信息。项目管理规划大纲的内容项目管理规划大纲的内容1 1 项目概况。项目概况。2 2 项目范围管理规划。项目范围管理规划。3 3 项目管理目标规划。项目管理目标
45、规划。4 4 项目管理组织规划。项目管理组织规划。5 5 项目成本管理规划。项目成本管理规划。6 6 项目进度管理规划。项目进度管理规划。7 7 项目质量管理规划。项目质量管理规划。8 8 项目职业健康安全与环境管理规划。项目职业健康安全与环境管理规划。9 9 项目采购与资源管理规划项目采购与资源管理规划10 10 项目信息管理规划。项目信息管理规划。11 11 项目风险管理规划。项目风险管理规划。12 12 项目收尾管理规划项目收尾管理规划6 6 项目管理实施规划的编制项目管理实施规划的编制 编制依据编制依据1 1 项目管理规划大纲。项目管理规划大纲。2 2 项目条件和环境分析资料。项目条件
46、和环境分析资料。3 3 工程合同及相关文件。工程合同及相关文件。4 4 同类项目的相关资料。同类项目的相关资料。项目管理实施规划的内容项目管理实施规划的内容1 1 项目概况项目概况2 2 总体工作计划总体工作计划3 3 组织方案组织方案4 4 实施方案实施方案5 5 进度管理计划进度管理计划6 6 质量管理计划质量管理计划7 7 职业健康安全与环境管理计划职业健康安全与环境管理计划8 8 成本管理计划成本管理计划9 9 资源需求计划资源需求计划10 10 风险管理规划风险管理规划 11 11 信息管理计划信息管理计划12 12 项目现场平面布置图项目现场平面布置图13 13 项目目标控制措施项
47、目目标控制措施14 14 技术经济指标技术经济指标2001版规范：版规范：1.工程概况工程概况2.施工部署施工部署3.施工方案施工方案4.施工进度计划施工进度计划5.资源供应计划资源供应计划6.施工准备工作计划施工准备工作计划7.施工平面图施工平面图8.技术组织措施计划技术组织措施计划9.项目风险管理项目风险管理10.信息管理信息管理11.技术经济指标分析技术经济指标分析施工项目流程图施工项目流程图施工项目流程图施工项目流程图领取招标文件领取招标文件领取招标文件领取招标文件调查工程现场，分析发标人提供调查工程现场，分析发标人提供调查工程现场，分析发标人提供调查工程现场，分析发标人提供的信息和资
48、料的信息和资料的信息和资料的信息和资料投标决策投标决策投标决策投标决策编制项目管理规编制项目管理规编制项目管理规编制项目管理规划大纲划大纲划大纲划大纲投标投标投标投标签订施工合同签订施工合同签订施工合同签订施工合同签订项目管理目签订项目管理目签订项目管理目签订项目管理目标责任书标责任书标责任书标责任书项目部分析施工合同、施工条项目部分析施工合同、施工条项目部分析施工合同、施工条项目部分析施工合同、施工条件、目标责任书，编写项目管件、目标责任书，编写项目管件、目标责任书，编写项目管件、目标责任书，编写项目管理实施规划理实施规划理实施规划理实施规划报请企业管报请企业管报请企业管报请企业管理层审批理
49、层审批理层审批理层审批总监审核总监审核总监审核总监审核修改修改修改修改修改修改修改修改交底、实施、交底、实施、交底、实施、交底、实施、检查、调整检查、调整检查、调整检查、调整项目结束，总结分析，项目结束，总结分析，项目结束，总结分析，项目结束，总结分析，归档保存。归档保存。归档保存。归档保存。选定项目经理选定项目经理选定项目经理选定项目经理第5章 项目管理组织 5.1 5.1 一般规定一般规定5.2 5.2 项目经理部项目经理部5.3 5.3 团队建设团队建设内内 容容1 1 企业管理层、项目管理层、劳务作业层的关系企业管理层、项目管理层、劳务作业层的关系企业管理层与项目管理层之间的关系应是服
50、务与服从、监督与企业管理层与项目管理层之间的关系应是服务与服从、监督与执行的关系。执行的关系。企业管理层企业管理层企业管理层企业管理层对整个企业行使对整个企业行使对整个企业行使对整个企业行使管理职能管理职能管理职能管理职能项目管理层项目管理层项目管理层项目管理层对自身项目行使对自身项目行使对自身项目行使对自身项目行使管理职能管理职能管理职能管理职能同时管理同时管理同时管理同时管理多个项目多个项目多个项目多个项目管理对象管理对象管理对象管理对象唯一唯一唯一唯一宏观调控宏观调控宏观调控宏观调控微观管理微观管理微观管理微观管理企业管理层企业管理层项目管理层项目管理层项目项目间接间接间接间接直接直接直