管理者素质模型构建.doc

《管理者素质模型构建.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者素质模型构建.doc（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1管理者素质模型构建之道华夏基石/荆小娟 孙雪飞A 公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A 公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管理内力，使管理走上前台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。为持续有效激励并留

2、住公司的核心研发人员和管理人员，A 公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立衡量能力发展水平的“标准”。对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者，A 公司明显感觉问题变得复杂了，他们对以下这些内容感到很困惑：1. 面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员工的是否一样？2. 怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？3. 对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？为解决 A 公司的

3、困惑，我们首先引入华夏基石对于不同类别员工能力管理方式的研究结论。我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管理模式（见图 1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采用“任职资格管理系统”进行管理。对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采用“素质模型管理系统”对其进行管理。2图 1 能力冰山模型一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质要素是什么。而 A 公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模

4、型构建明确对管理者的能力要求，为管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我们将 A 公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对 A 公司不同级别管理者的素质要求：Step1.确定管理者素质模型构建的思路与方法探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度： 从现实性角度：A 公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。 从牵引性角

5、度：A 公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型的外部标杆。同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方法，提炼管理者应具备的关键素质要素。依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼 A 公司管理者的关键素质要素（见图 2）。3图 2 A 公司管理者素质模型构建方法作为管理者素质研究的经典方法

6、优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过对比分析获得的结果，确定 A公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析 A 公司管理者的角色定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者

7、具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI ），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在 BEI 访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为 A 公司的优秀管理者应具备的素质。通过对 A 公司选取的优秀管理者进行半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终获得超过 20 万字的文字材料。利

8、用专门的编码软件，我们对访谈结果进行了分析与编码（见图 3）。编码时各项素质的名称主要来自华夏基石素质辞典，但是具体到某些素质的命名，根据编码内容进行了必要调整，使之尽量符合 A 公司的特点和语言风格。统计各项素质的相对提及频次之后，我们获得了 A 公司管理者所应具备的关键素质要素。4图 3 编码过程示意在对 A 公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容：首先，为使编码有的放矢，我们参照管理者在访谈中总结的关键素质，提前确定了编码树（即关键素质要素及其内在逻辑关系），并在具体编码过程中根据实际编码内容不断对其进行补充和调整。其次，由于素质命名是一个极具创造性的过程，为保证素质名称的准确性，我们

9、利用管理者“原汁原味”的语言对素质要素进行描述，保证了最后的素质命名有章可循。2、利用“公司战略和文化演绎”方法提炼关键素质公司的战略目标将从未来发展角度对管理者素质提出新的期望，同时，每个公司个性化的文化因素，也会导致对管理者素质有不同要求。基于此番考虑，我们认为：根据 A 公司的战略目标进行素质演绎，将对模型构建具有导向性和牵引性的作用；并且，分析 A 公司的文化因素对于管理者提出的要求，也将对模型构建提供有益的补充。然而现实是，A 公司成立较短，并未形成清晰的发展战略与公司文化。为解决这一问题，我们将公司战略、文化演绎与优秀管理者访谈捆绑进行，即在对管理者，尤其是公司高层进行访谈时，将公

10、司未来发展战略和文化导向纳入到问题中，通过互动交流的方式，了解 A 公司的相关信息。由此，借助访谈，并通过总结、分析与演绎，得到了 A 公司发展战略和文化导向对管理者素质的要求。对比优秀管理者访谈获得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，对于那些战略文化演绎方法独自强调的个别要素，考虑到其重要性和导向性，最终也将其纳入模型。3、利用“公司内外部资料分析”方法提炼关键素质管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能忽视现实性，即不能忽略公司现有管理制度、流程等对管理者提出的要求。因此，我们从 A公司的内外部资料入手，分析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前两种方法提炼的关键素质。5

11、寻找“相关资料”的过程需要咨询师具有较强的敏感性，由于 A 公司并没有太多关于管理者能力要求的文字材料，因此我们只能发挥主观能动性自己寻找。有时一些表面看起来与管理者素质关系不大的资料，也能“为我所用”，最终 A 公司会议室悬挂的标语也成为我们的分析内容之一。4、利用“标杆企业管理者素质模型研究”方法提炼关键素质由于素质模型构建强调挖掘导致管理者产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与管理者从事的具体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与 A 公司同行业的知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关理论研究成果，作为模型构建的外部标杆。通过收集

12、、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。为保证与前三种方法获得结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，仍然以华夏基石素质辞典作为分析框架（具体方法详见图 4）。图 4 外部标杆参照研究方法对比前三种方法获得的素质要素，我们利用外部标杆研究获得的成果对素质模型进行了进一步的补充与修正。5、整合四种方法获得的结果，确定模型结构整合四种方法获得的结果，最终得到 A 公司管理者的关键素质要素。通过分析我们发现，无论 A 公司研发部门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是带领自己的团队完成组织分配的各项任务；二是管理自己的团队，使其更好地为公司发挥作用。

13、由此，基于对 A 公司管理者角色定位和主要职责的分析，我们明确了各要素之间的内在联系，形成 A 公司管理者素质模型结构（详见图 5）。6图 5 A 公司管理者素质模型结构示例Step3.开发素质要素定义及分级标准确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发工作并没有结束，因为这样一个只有骨架没有实质内容的管理者素质模型并不能帮助 A 公司解决实际问题。A 公司更强调获得对不同级别管理者的具体素质要求。因此为明确模型中各项素质要素的具体含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先根据编码内容和素质辞典撰写素质定义，然后根据定义和 A 公司的实际需要开发各项素质的分级评价标准。在对每项素质进行分级时

14、，我们将管理者各项关键素质的具备程度看作一个连续体，一端表示“具备的程度非常低”，另一端表示“具备的程度非常高”。考虑到牵引性（需要将管理者某项素质的具备程度细分为多少层级？）与现实性（划分出来的每个层级是否能够有相应的管理者被套入？）两方面的要求，将连续体均分为 4 个层级（详见图 6），分别开发各层级的行为标准，为未来进行素质评价、明确各级管理者的具体素质要求提供基础。图 6 素质要素层级划分示意作为管理者素质模型的重要组成部分，除了前面提到的“管理者素质模型结构图”，我们还为 A 公司提供了每项素质要素的定义和分级标准（详见图 7）。其中，“素质定义”描述了该项素质要素所指的具体内容，“

15、分级标准” 描述了每个层级所应关注的关键行为标准。图 7 A 公司管理者关键素质定义和分级标准示例Step4.不同级别管理者素质层级设定7获得了各项素质定义和分级标准，接下来 A 公司关注的是：如何确定不同级别管理者所应达到的各项素质层级？为避免层级设定的主观性，我们利用已开发的素质定义和分级标准，对不同级别优秀管理者的访谈结果进行第二次编码。与素质模型构建时的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素质层级的对应关系。由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有获得关于素质定义和分级标准的具体内容，因此编码结果只能作为参考，具体设定层级时还需要根据实际编码内容和 A 公司对管

16、理者提出的牵引性要求进行微调。通过在第二次编码结果基础上的微调，同时结合 A 公司高层和人力资源管理人员的反馈意见，最终确定了不同级别管理者的各项素质要求（详见表 1）。表 1 A 公司不同级别管理者素质层级设定结果示例主管 经理 高级经理有效沟通 （2 级） 有效沟通 （3 级） 有效沟通 （4 级）追求卓越 （2 级） 追求卓越 （3 级） 追求卓越 （3 级）自我管理 有效执行 （2 级） 有效执行 （3 级） 有效执行 （4 级）业务管理 团队建设 （1 级） 团队建设 （2 级） 团队建设 （3 级）团队管理 至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定工作。回顾整个开发过程，我们感到最大的亮点在于解决了素质模型构建的两大难题：1、利用现实性与牵引性、定量与定性相结合的方式，全面获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性使得素质模型开发的结果令人信服。2、对不同级别管理者的素质要求进行设定，为后续进行管理者素质评价，引导管理者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础使得素质模型开发的结果切实可用。作者简介：荆小娟 北京华夏基石人力资源顾问有限公司知识管理总监、资深咨询师孙雪飞 北京华夏基石人力资源顾问有限公司咨询师8作者:荆小娟 孙雪飞