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1、制作人：川晔公子企业战略管理企业战略管理浏览目录 一.愿景与战略 二.战略管理 三.案例分析一.愿景与战略它体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓何谓企业愿景？企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。1.1 企业的愿景中国指甲钳大王梁伯强
2、作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是
3、“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。愿景案例愿景案例梁伯强的故事梁伯强的故事企业企业愿愿景就像一股经久不衰的推动力激励着景就像一股经久不衰的推动力激励着企业企业不断不断向前，那么这种向前，那么这种非野心不能非野心不能建立的建立的持续持续不断的企业不断的企业发展动力系统是怎么构建的发展动力系统是怎么构建的呢？呢？为了实现野心，管理者们就不为了实现野心，管理者们就不得不站在全局的至高点，就全得不站在全局的至高点，就全局问题筹谋划策。这也就是所局问题筹谋划策。这也就是所谓的谓的战略战略的制定。的制定。战略就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织
4、内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。战略战略：1.2 企业的战略 企业的经营战略 是是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得求得长期生存和不断长期生存和不断发展发展 ，对企业发展目标的实现途径和手段的总对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的是基础，也是计划的是基础，也是企业家用来指挥竞争的经营艺术。企业家
5、用来指挥竞争的经营艺术。经营经营战略战略 是是在符合和保证实现企业使命的条在符合和保证实现企业使命的条件下经营战略，件下经营战略，在充分利用环境中存在的各种在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。的全部资源。美国90%以上的企业家认为：企业的经营战略“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，走一步看一步不就行了吗？爱默生每年我都花一半的时间在
6、战略规划上，雷打不动。韦尔奇我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。企业的经营战略经营战略经营战略用用机会和威胁评价和未来的环境，用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势优势和劣势评价评价企业现状，进而选择和确定企业的企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标总体、长远目标，制定和抉择，制定和抉择实现目标的实现目标的行动方案行动方案。经营经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心中处于核心地位。地位。原因在于：原因在于：企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行
7、为，是企业基本行为的选择。企业基本行为的选择。企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。全局性全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。指导指导性性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行
8、动的纲领。现实现实性性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的的 风险风险。经营战略经营战略回答了企业在面对环境变化的条件下向何处去的问题，规回答了企业在面对环境变化的条件下向何处去的问题，规定了企业的使命和目标以及实现战略目标的途径。根据以上定义，定了企业的使命和目
9、标以及实现战略目标的途径。根据以上定义，企业经营战略具有以下企业经营战略具有以下特征特征：1.4 企业经营战略的特征二.战略管理战略管理战略管理（Strategy Strategy ManagementManagement），是），是指实现组织目指实现组织目标，使组织和其所处的环境之间标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。行动的总和。战略管理被誉为是商业企业运作战略管理被誉为是商业企业运作的的“圣经圣经”，战略管理课程是，战略管理课程是MBAMBA和和MPAMPA，即工商管理硕士和
10、，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的大部分现代管理者培训项目中的“保留节目保留节目”。众多企业的管理。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为团队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。自己的企业掌舵护航。2.1 战略管理的概念包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评价等四个环节。是一个相互联系、循环反复、价等四个环节。是一个相互联系、循环反复、不断完善的过程。不断完善的过程。战略分析战略制定战略评价战略实施 2.2 战略管理的环节 战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发
11、展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的起点。进行战略分析的目的是在明确了企业经营宗旨的基础上，通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。确定使命与目标 外部环境分析 评估内部环境(1)确定使命与目标明确明确业务领域域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司的业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主建立主要目要目标在业务领域确定以后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有
12、方向感和使命感。表现最佳的公司，其目标也往往是雄心勃勃的。(2)外部环境分析1.宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资
13、源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。(2)外部环境分析2.微观环境分析 微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。(3)评
14、估组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等罂粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有：企业能用于创造或者维持竞争优势的强势 企业的核心竞争力，即对于未来成功有关键作用的那些少数的优势。如资产、技术等。所需改进的劣势和进行战略改革的阻力组织的人力资源组织的物质资源组织的财务资源组织的信息资源市场地位研究与开发工作 战略制定 来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。SWTO分析往往是战略制定的第一步。一般而言，一个组织应该选择如下战略：1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。SStrengthWWeakness
15、esOOpportunitiesTThreats SWTO分析【SWOTSWOT分析的步骤】第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄择，制定目前应该采取的具体战略与策略。优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）【SWOT业务策略矩
16、阵】SWTO分析SWTO的第一步是明确优势与劣势。管理人员的任务就是分析并明确公司的在当前环境下面临的优势和劣势。第二步就是对公司所处环境和中当前过着将来可能出现的机会或威胁进行全面分析，必须加以考虑的机会或威胁。提供的4种可供选择的战略：增长型战略（SO）扭转型战略（WO）防御型战略（WT）多种经营型战略（ST）SWTO分析过程中应该注意的几个问题企业的优势与劣势和环境中的机会与威胁常常是相互联系，相互转换的。企业的优势应该与环境中的机会相对应企业应认识到其弱点对环境中的威胁来说是特别脆弱的。在可能的情况下，企业应利用其优势力量来克服环境中的威胁。制定公司战略战略选择战略制定的焦点和中心在于
17、制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例如右：具体战略举例：公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
18、战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。调动资源 管理变革 组织调整调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。战略实施战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。并且，再好的战略计划，如果不恰当的彻底贯彻，那么也只是一项完备的计划，它并不会自行取得成功
19、。因此，企业战略的落实是非常关键的。值得每一位企业管理者去用心去关注。三.案例分析 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。3.1 案例中国平安保险的成功 3.1 案例中国平安保险的成功 3.1 案例中国平安保险的成功 3.1 案例中国平安保险的成功平安保险公司正是基于上述分析，制定一系列的发展战略，进而能够充分
20、挖掘各种渠道的低成本优势，高效而快捷地向广大个人或者团体客户提供特定、弥补其个人综合理财需要的财产保险产品。同事，大力开发各种经融业务，共享客户资源，使中国平安保险公司成为中国财产保险市场的成本、技术的领先者。泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切
21、，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。案例为什么它失败了？为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。案例为什么它失败了？主要是对环境缺少战略分析，对分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。为什么泛美公司会失败？我们可以从中得到启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。谢谢观赏！