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1、企业培训体系的建立企业培训体系的建立做人做事立乎其大：孟子，做人大气、做事大方、对人大度、重在修己；修大自己，才能心安立乎其大和而不同和而不同：论语，各美其美、美人之美、美美与共、世界大同，重在处世，与世和谐随时随地学而学而习之习之合时宜的，适时的【时】：良好心态学海无涯学海无涯作舟作舟开心，快乐，心情愉快【乐】：方法得当触触类类旁旁通通掌握规律掌握规律融会贯通融会贯通活学活用举举一一反反三三技能技巧技能技巧创造创新创造创新破冰游戏对折、对折再对折左转180撕下左上角右转180撕下右上角听口令做动作听口令做动作打开看看相互比较破冰游戏n是标准问题吗？n是理解问题吗？n是沟通问题吗？问题出在哪里
2、呢？n是思路问题吗？n是执行问题吗？课前思考我当领导的责任是什么？部下跟随多年，我给了他什么？我为公司做了什么有价值的事？我为社会做了什么有价值的事？我为父母妻子儿女做了什么有价值的事？我工作的目的是什么？我现在正在做什么？培训内容单元一：企业培训的地位模式单元二：高效培训体系的构成单元三：培训需求分析的工具单元四：培训计划的制定工具单元五：培训课程的设计工具单元六：培训实施与后勤保障单元七：培训效果评估与反馈单元八：培训管理与案例分享单元一：培训在企业中的地位和模式内容概要培训与教育、发展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训模式企业培训与教育、发展的关系
3、从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划培训的常见误区不能产生利润效果不能立竿见影是为他人作嫁衣耗时、费钱、费力，不如把精力多放在招聘和挖人上是培训部门的事，效果不佳，唯你是问等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理培训部门的地位培训部培训发展部教育中心学习发展部企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性
4、知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：显性知识ExplicitKnowledge隐性知识TacitKnowledge善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企
5、业发展需要培训文化淡薄的表现（续）没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化（续）对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的
6、培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不只是培训工作者职责，成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化（续）进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力培训模式系统型模式CEM关键因素模式顾问型模式
7、所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式系统型模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策：2、职责角色
8、要求：包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益：7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式由圣吉教授在其年第五项修炼：学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考SystemsThinking、自我超越PersonalMastery、改善心智模式MentalModels、建立共同愿景SharedVision、团队学习TeamLearning系统思考注重全局局部之间互动自我超越学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景不断突破
9、愿景，实现新的愿景改善心智模式开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询建立共同愿景共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感学习型组织实例-知识企业知识
10、主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。知识企业的网络层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：
11、不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果知识库系统知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单元二：系统型培训体系的构成培训体系的构成培训组织管理培训需求管理培训后勤保证负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部实施反馈管理需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施通常由行政办公或后勤部门负责场地确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障
12、，等需求管理职责归属职责归属需求提出和申报组织计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析组织计划部门相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位需求确认培训组织管理部门或岗位编制培训计划培训组织管理部门或岗位实施、反馈管理职责归属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培训与选择培训组织管理部门、相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师、培训组织管理部门或岗位、外部资源评估、反馈培训组织管理部门、相关部门主管单元三：培训需求分析的工具内容概要需求分析的任务需求分析的四个层次需求信息的来源了解需求的方法需求确认培训需求分析的任务回答如下问题:为什么要培训?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?
13、培训的成本?培训的方式?培训的地点?培训需求分析的四个层次个人层次职务层次组织层次战略层次部门经理与员工签定绩效协议共同确定员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求岗位职位说明书一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法对培训需求的未来分析：组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪需求信息的来
14、源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人发展计划）部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研了解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）需求确认通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求单元四：培训计划的制定工具内容概要计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的步骤计划确定的常用方式计划的实施控制培训计划的分类供应为先
15、计划部门培训计划培训支援计划供应为先计划根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据计划制定的步骤1.需求调查2.分析数据3.制定培训解决方案4.培训计划的沟通与确认计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通领导决策计划的实施控制时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训
16、记录员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五：培训课程设置工具内容概要培训内容的五个层次培训分类培训方式培训课程的设计培训课程的维护与改善培训内容的五个层次初级层面1、知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训5、潜能开发培训培训分类岗前（导向）培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划岗前（导向）培训企业知识历史文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/服务市场竞争优势岗前（导向）
17、培训企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定培训方式课堂培训现场培训自学在线（远程）培训拓展训练培训课程的设计制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料培训目标明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：实际运用中，可能会遇到哪些限制3、标准：在培训后可被接受的数量和质量表现培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源培训外购的注意事项看培训计划内容培训内容、培训重点、每项内容的培训形式讲
18、师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑培训教程一般格式培训主题：_培训时间：参训人员：培训目标：训前准备：时间培训要点讲师活动学员活动培训方法培训形式讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动培训课程的维护与改善由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因单元六：培训实施与后勤保障内容概要培训培训师试点培训培训资源落实培训实施要点后勤准备工作清单培训培训师培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方
19、法培训师应具备的意识和技能培训师应具备的理论知识成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧培训试讲如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做培训试讲：发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验培训资源落实培训计划-学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊培训
20、实施要点目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估后勤准备工作清单培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备单元七：培训评估与反馈内容概要评估反馈的意义培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估模式评估信息的收集培训跟进评估反馈的意义有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善培训效果体现促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高培训前评估培训需求整体评
21、估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估培训后评估目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估柯克帕特里克四层面评估模式反映层面习得层面行为层面绩效层面一级评估：反映培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强二级评估：习得适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法示例方法一：课前测验，课后测验同一份题目，看两者
22、间的成绩差异。方法二：课后3 3个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三：课后3 3个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。三级评估：行为表现反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助三级评估方法示例方法一：课后3 3个月发问卷给其上级，填写下属学以致用的成绩方法二：课后3 3个月拜访每一位学员的上级，谈学员学以致用的成绩方法三：课前指派项目，要求3 3个月呈交，让导师与管理层批阅四级评估：绩效反映培训为组织带来的效益及影响最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合评估信息的收集资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集：面谈收集：问卷收集：培训跟进是三级和四级评估的体
23、现意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性发展循环单元八：培训管理与案例分享内容概要企业培训政策和制度培训预算培训沟通培训管理的其它方面典型案例培训政策和制度培训参与制度培训服务制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度培训参与制度员工参与制度经理参与制度员工参与制度示例（1）每人每年规定不少于若干小时学习（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用（6）参加外训后将所学内容与分享，评价项目质量和培训水平经理参与制度示例（1）每一位经理都
24、有责任当导师（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时（3）被邀请当导师的经理必须先参加培训培训师课程（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏培训服务制度（培训协议）适用于投入较大，特别是员工带薪离岗培训的项目由两部分组成：服务制度条款服务协约条款员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续服务协约签定后方可参加培训培训服务协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人
25、与培训批准人的有效法律签署岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训基本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法培训考核评估制度目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为培训考核评估制度的内容被考核评估的对象考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用（奖惩制度）培训奖惩制度的内容制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法培训奖励措施
26、将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求培训预算确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数人均法：推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流培训管理的其它方面培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合
27、典型案例通用电气(GE)的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训通用电气(GE)的培训以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛摩托罗拉的培训培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门大大提高了员工满意度，但成本风险较大摩托罗拉大学的组织结构客户代表部：培训需求分析，提出培训
28、方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估分析与管理惠普的培训注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我激励：团队精神自我学习：随时随地学习西门子的五级管理培训第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调第四级别：基础管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理
29、、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化西门子的五级管理培训第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程对象：管理业务并对业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作西门子的五级管理培训第一级教程：西
30、门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排松下的培训组织8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工BP（英国石油）的导向培训新进员工的“四个8”：时间HR部门主管伙伴员工本人头8个小时帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴头8天收集员工感受、反馈部门主管职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准指点、答疑、引领、社交头8周监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约准备绩效合约头8个月检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估按合约工作、完成个人发展计划海尔的培训以GE为楷模，建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战结束结束不是不是是开始是开始谢谢