企业管理咨询简介.ppt

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1、企业管理咨询简介企业管理咨询简介中国企业联合会中国企业联合会 花家芳花家芳联系电话联系电话 手机手机 2 内容：内容：第一部分 管理咨询概论第二部分 战略咨询第三部分 人力资源咨询第四部分 市场营销咨询编号的层次关系：第一部分 一、（一）1、（1）一般没有次序要求3第一部分第一部分 管理咨询概论管理咨询概论一、管理咨询的程序一、管理咨询的程序二、管理咨询的项目管理二、管理咨询的项目管理三、管理咨询师的职业素质和道德规范三、管理咨询师的职业素质和道德规范 其他内容请自己看书其他内容请自己看书4(一一)管理咨询程序和方法管理咨询程序和方法业务洽谈诊断实施指导方案设计初步洽谈签订咨询合同商务洽谈展示

2、项目建议书拟定项目建议书预备调查实施效果评估诊断结果确认诊断报告拟定诊断过程方案修改和完善改善方案设计指导制定实施计划重点环节的辅导改善方案汇报确认改善方案研讨进行相关培训诊断准备52 2、主要方法、主要方法（1）业务洽谈阶段）业务洽谈阶段 预备调查：预备调查：和客户领导见面和询问和客户领导见面和询问 现场参观现场参观 资料收集资料收集 项目建议书的拟定项目建议书的拟定 项目背景和目的项目背景和目的 客户面临的问题客户面临的问题 解决问题的技术思路和方法解决问题的技术思路和方法 项目时间进程和初步计划项目时间进程和初步计划 项目小组活动方式和参加成员项目小组活动方式和参加成员 咨询公司简介咨询

3、公司简介 62 2、主要方法、主要方法（2）诊断阶段）诊断阶段 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点 对中高级领导访谈对中高级领导访谈 业务流程调查业务流程调查 参观业务现场参观业务现场 问卷调查问卷调查 资料收集和整理资料收集和整理 模型分析模型分析 对比分析对比分析 因果分析因果分析 相关分析相关分析 趋势分析趋势分析 比例分析比例分析 质量管理中的新老七种工具分析质量管理中的新老七种工具分析结果：透过现象看本质结果：透过现象看本质72

4、2、主要方法、主要方法（3）改善方案设计阶段）改善方案设计阶段 方案构思方案构思 在原有做法基础上梳理、完善：在原有做法基础上梳理、完善：E（排除）（排除）C（合并）（合并）R（调整顺序）（调整顺序）S（简化），（简化），5W1H1C 借鉴成功企业经验借鉴成功企业经验 多种方案整合多种方案整合 方案创新：方案创新：“头脑风暴发头脑风暴发”方案验证方案验证 方案研讨和确认方案研讨和确认8 （二）管理咨询的项目管理（二）管理咨询的项目管理 管理咨询项目管理内容：管理咨询项目管理内容：项目计划管理项目计划管理 项目人员管理项目人员管理 项目控制管理项目控制管理 项目财务管理项目财务管理 项目风险管理

5、项目风险管理 项目质量管理项目质量管理（三）管理咨询人员职业素质和道德规范（三）管理咨询人员职业素质和道德规范 素质素质 通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力 专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识 道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、公正，保守客户秘密，既公正，保守客户秘密，既“授人以鱼授人以鱼”、又、又“授人以渔授人以渔”，不诋毁同，不诋毁同行行9第二部分第二部分 战略咨询战略咨

6、询 主要内容：一、战略简述 二、内部实力分析 三、外部环境分析 四、战略制定 五、战略实施10一、战略要解决的问题 第一第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。、认清形势：认清内部形势和外部形势。第二第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地位。位。第三第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标愿景和使命。短期目标愿景和使命。短期目标战略活动结果的期望值。战略活动结果的期望值。第四第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未来行动方向和路径的筹

7、划、安排和保障。来行动方向和路径的筹划、安排和保障。第五第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握和偏差的纠正。和偏差的纠正。11二、内部实力分析（一）内容（一）内容（二）方法（二）方法 （三）结果（三）结果 12 （一）内部实力分析的内容（一）内部实力分析的内容1、企业资源方面分析内容、企业资源方面分析内容资源相关特征主要指标有形资源财务资源营业规模销售收入，市场占有率资产规模总资产，自有资产（所有者权益）融资规模资产结构，金融信誉实物资源企业地理位置和环境交通、气候、配套资源、社会环境等土地、建筑和设备工厂规模，固定资产弹性对短缺物资的

8、拥有程度短缺物资的弹性人力资源文化和专业技术水平文化结构，专业技术结构年龄结构年龄分布职业经历和培训岗位平均工龄、职业培训平均时间无形资源技术资源知识产权：专利和商业秘密专利和商业秘密的拥有量创新资源：研发机构、科技人才研发机构和科技人才数量和水平商誉资源品牌和商标在行业和客户中的声誉品牌的认可和价值，重复购买程度企业与政府、代理机构及社区关系企业受政府、代理机构和的社区支持132、企业能力方面分析内容、企业能力方面分析内容能力内容相关特征主要指标举例1、决策能力领导决策正确、民主和果断决策正确率高，按程序决策，决而行2、盈利能力企业和产品盈利能力企业边际利润率，产品边际利润率3、营销能力市场

9、开发和扩大销售的能力获取市场信息能力，老客户保持年限，新客户开发率，销售渠道能力，销售队伍能力4、研发能力新产品、新技术、新材料开发能力新产品销售比例，专利和诺浩申请数，专利和诺浩在产品上创造的价值5、制造能力提供商品或服务的能力经济规模，生产品种、规格的适应性，设备能力的利用，质量保证，交货期的缩短和准时，和供应商的关系6、用人能力充分发挥每人之长，避每人之短员工长处得到发挥、短处得到避免，员工热爱企业、凝聚力强，员工提合理化建议踊跃7、内控能力内部管理秩序井然、效率高工作有序，不出现重复性的差错144、站在行业角度进行评价：行业中的地位（二）企业内部实力分析方法（二）企业内部实力分析方法1

10、、选择分析指标2、收集数据并进行数据计算3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较5、和竞争对手比较主要指标本企业数值行业最好水平行业平均水平本企业地位主要指标本企业数值竞争对手数值和竞争对手比备注15（三）企业内部实力分析结果（三）企业内部实力分析结果在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论：1、明确地位：企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确定位提供依据。2、明确企业优势及其发展趋势：企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。3、明确企业劣势及其发展趋势：企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。4、明确企业核心竞争能力：企业的

11、核心竞争能力是什么，能否能继续维持。16三、外部环境分析（一）内容（一）内容（二）方法（二）方法 （三）结果（三）结果17（一）外部环境分析内容（一）外部环境分析内容1、经营环境分析 2、行业环境分析 （1）行业成长机遇和威胁分析 （2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构 （3）行业内企业行为分析 （4）行业关键成功因素分析3、市场竞争环境分析 （1）市场容量及其趋势分析 （2）影响竞争因素分析 （3）竞争者分析对本行业影响全球环境经济因素技术因素政治法律社会文化人口因素18（二）外部环境分析方法（二）外部环境分析方法1、经营环境分析方法PEST分析法 P政治环境，E经济环境，S社会

12、文化环境，T技术环境 （见企业管理咨询实务P89）2、行业环境分析方法 （1）SCP分析 S结构，C行为，P绩效（见企业管理咨询实务P91）（2）行业关键成功因素分析（见企业管理咨询实务P92）3、竞争环境分析方法 （1）“五力”分析五力指进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁。（见企业管理咨询实务P92）（2）竞争者（或竞争对手）分析 （见企业管理咨询实务P94）19（三）外部环境分析结论（三）外部环境分析结论1、外部环境的综合评价2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素序号关键外部因素权重

13、影响程度（分数）加权平分机会12N威胁12N20四、战略制定（一）战略综合分析（二）战略定位（三）战略构想（四）战略确定（五）战略措施21（一）战略综合分析1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）；机遇和威胁分析（外部环境）；战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。2、分析方法 常用的有：（1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）（4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵22（1）SWOT矩阵分析SWOT分别代表企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（T

14、hreat）内部实力外部环境主要优势（S）主要劣势（W）主要机会（0）SO 利用企业优势和外部机会的战略方案WO 避开企业劣势、利用外部机会的战略方案主要威胁（T）ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案23（2）BCG波士顿分析 BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务（或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。问题型业务 明星型业务 痩狗型业务 现金牛业务高 市场增长率低低 相对市场份额 高24（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引

15、力矩阵）GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。产业吸引力高专门化，采取并购策略市场细分以追求主导地位尽量扩大投资，谋求主导地位中专门化，谋求小块市场份额选择细分市场专门化选择细分市场大力投入低集中于竞争对手盈利业务，或放弃减少投资维持地位低中高企业竞争力25（二）战略定位1、定位的内容 （1）企业规模定位：大、中、小 （2）服务对象定位：最终消费者、生产或服务者 （3）产业或行业类别定位：产业或行业 （4）在产业或行业中价

16、值链定位：上游、中游、下游、末游 （5）在产业或行业中地位定位：强、中、弱2、战略定位的作用 （1）企业定位不同，其战略构想也不同。例如：大企业和小企业；最终消费者和生产或服务者 （2）定位不同，战略咨询的调查内容跟有针对性，从而提高咨询效率。26（三）战略构想 1、企业经营理念构想 经营理念构想包括企业愿景、使命的构想。愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的的概括。使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所担当的角色和责任。企业使命的内容包括：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2、经营业务范围构想 求生企业经营到了极端困难的地步，需要在原有的事业和服务对象领域

17、，挖掘潜力，求得生存和喘息，再图发展。维持维持在原有的事业和服务对象的水平上，不打算投入新的力量进行事业和服务对象的开发。渗透性开发对服务对象进行渗透性的开发，使本企业市场占有率逐步扩大。收缩对原有的事业或服务对象的规模进行收缩，主要进行事业的品种结构调整。撤退从原有的事业或服务对象中逐步撤退出来。事业转移从原有的事业转移到新的事业。服务对象转移从原有的服务领域转移到新的服务领域。战略大转移从原有的事业和服务领域转移到一个全新的事业领域和服务领域。服务对象事业构成现有服务对象 新型服务对象原有事业求生，维持，渗透性开发、收缩，撤退 新型服务对象战略转移新型服务对象创新和开发 新型事业事业战略转

18、移新型事业创新和开发 战略大转移新型事业和新型服务对象创新和开发 27（三）战略构想 3、成长方式构想 成长方式有四种：（1）集中或密集型成长方式 （2）一体化成长方式 （3）多元化成长方式 （4）联盟成长方式 4、战略目标构想 战略目标有四个层次的内容：（1）财务目标（结果）（2）业务目标（媒介）（3）管理目标（整合）（4）人才目标（能力）28（四）战略确定 1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化 2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法”定量方法：评价平分法29（五）战略措施 1、组织保证措施：2、技

19、术保证措施 3、市场营销保证措施 4、管控系统保证措施 5、人力资源保证措施 6、财务保证措施30五、战略实施（一）制定战略计划（二）战略实施的宣贯和动员（三）战略实施的审计（四）战略实施中的调整31第三部分 人力资源管理咨询人力资源管理的内容：一、人力资源规划和计划（*）二、职务分析（*）三、员工招聘选拔（*）四、员工培训和能力开发（*）五、员工工作分配和调整 六、员工薪酬管理（*）七、绩效考核（*）八、劳动关系 九、员工职业生涯管理其中：带（*）的部分为重点 没有劳动定额，没有平衡计分卡和绩效管理32一、人力资源规划和计划（一）人力资源规划的含义和内容（二）人力资源规划咨询流程（三）人力资

20、源规划咨询方法33（一）人力资源规划内容1、人力资源总体规划 在3 5年计划期间内人力资源管理总目标、总政策、总预算和实施政策。2、人力资源业务计划 在1年甚至在1个月内人力资源的有关部门计划，包括：（1）补充计划 （2）调配计划 （3）晋升计划 （4）培训和能力开发计划 （5）薪酬分配计划 （6）保险福利计划 （7）劳动关系计划 （8）退休解聘计划 （9）劳动生产率计划等34（二）人力资源规划咨询流程现状调查规划评估供给预测需求预测执行和监控供需匹配人力资源规划35（三）人力资源规划咨询方法 1、现状调查：是否满足岗位工作需求。人力资源数量和质量状况，人力资源运用状况，人力资源运用中的优劣

21、2、需求预测：对象是中高曾领导，专业技术和管理骨干人员，专门技术作业者。按现行岗位需求人力资源余缺，按企业规划要求人力资源余缺。3、供给预测：包括内部培养和外部招聘两方面来源的预测。4、供需匹配：工序匹配形成规划。按各种结构进行数量和质量匹配，决定人员进出时间；制定相应人事政策，包括培养政策、晋升政策、激励政策等。在此基础上形成完整的人力资源规划草案。5、规划评估：重点对以下内容进行评价：（1）劳动生产率水平，注意学习曲线的影响。（2）员工报酬水平占销售额比重，（3）行动方案成本和收益比较，（4）人事政策的可行性和效果评价，6、执行和监悾：36二、职务分析（一）内容 1、任职标准：目标责任、主

22、要工作、主要权限；工作流程和表单 2、任职条件：学历、专业培训、经验、技能、能力（二）流程 1、准备阶段；2、调查阶段；3、分析阶段；4、编写阶段（三）咨询方法 1、调查方法：（1）现场观察：（2）问卷调查：（3）访谈询问：（4）工作写实：（5）资料分析；（6）主管领导要求。2、分析方法：（1）和部门职责联系；（2）分清岗位属性；（3）区别岗位和部门（四）职务说明书的编写 1、任职标准（1）目标责任；（2）工作内容；（3）主要权限；（4）工作流程；（5）表单 2、任职条件（1）知识：学历、工作经验；（2）能力：技能、应用能力37三、员工招聘选拔（一）员工招聘选拔咨询程序 员工招聘程序：发布信息

23、，收集简历并初步筛选，人事部门面试，用人部门面试，必要测试，上报推荐批准，办理使用手续，使用考核，转正。1、明确招聘要求和政策：（1）明确内部招聘和外部招聘；（2）明确招聘渠道：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体，校园招聘，网上招聘，员工推荐，猎头挖人。2、明确评估标准：知识、技能、应用能力、个性特征、动机等 3、确定评估方案：从效度和费用方面选择面试、笔试和测评方法。4、招聘实施：面谈，测评 5、提交招聘评估报告；提交招聘评估报告明确招聘要求和政策明确招聘职位的评估标准确定评估方案招聘实施38三、员工招聘选拔（二）员工招聘选拔方法人才测评 人才测评是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计

24、算机技术为基础的一种综合选才方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面素质进行综合测评。常用方法有：1、履历分析：成本低，真实性难 2、面试：简便，真实性强，对面试 者要求高 3、心理测试：手段科学，简便，测量的量表对信度、效度和常模数据要求高。4、情景模拟：真实，准确，成本高。主要做法有：（1）无领导小组讨论；（2）公文筐测验；（3）角色扮演；（4）案例分析；（5）讲演；（6）管理游戏；（7）事实搜寻39四、员工培训（一）员工培训的内容 含义：培训含能力开发 内容：1、专业知识和相关知识；2、专业技能和相关技能；3、应用能力；4、工作态度、作风和品质。（

25、二）咨询流程 培训需求包括企业需求、职务需求和员工个人需求三个层面。培训课程体系包括高层、中层、一般员工和新员工的培训课程；其内容可分为针对业务工作、管理工作和个人管理需要分别设立。培训课程设计应有培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。培训平台建立是指企业建立培训的长效机制。现状调查现状调查现状调查现状调查评估体系建立培训资源分析培训平台建立40四、员工培训（三）员工培训咨询方法 1、培训需求分析方法：（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）观察法；（4）资料分析法；（5）素质模型分析法 2、培训效果评价方法：（1）四层次框架体系 （2）价值评价体系 培训成本计算：包括直接成本和间接成本

26、培训收益计算：包括直接收益和见解收益（见解收益可用受训者和未受训者工作绩效差异推算出来）层次标准重点评估方法1反映受训者满意程度问卷调查2学习知识、技能、态度、行为方面收获考试和操作3行为工作中的行为改进用问卷调查受训前后差异4结果受训者获得的经营业绩工作结果指标，如效率41五、薪酬管理咨询内容：（一）薪酬管理的基本概念 （二）现状调查 （三）薪酬结构确定 （四）岗位工资系数确定 （五）岗位工资额确定 （六）薪酬发放办法 （七）薪酬升降办法 （八）薪酬改革的过度办法42（一）薪酬管理的基本概念1、薪酬的作用 （1）维持劳动者生理需要（要符合国家法律法规）；（2）劳动价值的度量（企业内部公平、企

27、业之间公平）；（3）最有效的激励手段（引导和制约作用）。误区：权的象征；简化管理的手段 2、薪酬高低的倾斜方向 （1）薪酬分配是以岗位为中心，不是以人为中心 （2）岗位的责任（重要性）和完成岗位工作需要的技术知识水平关系 （3）岗位的技术知识水平和劳动强度、劳动环境的关系 3、薪酬结构 （1）直接货币：岗位（及由此决定的）工资，奖金，津贴 （2）接见货币：法定福利、企业福利、生活福利 4、薪酬多通道晋升 （1）通道的弊端 （2）多通道的优点43（一）薪酬管理的基本概念 5、工作经验代替不了技术知识等级 （1）技术知识等级是质变，对岗位薪酬的影响是按比例变化 （2）经验是量变，对薪酬有影响，是等

28、差变化，且有上限。6、工资额等级表和工资等级系数表 例如：7、将一维薪酬等级改为二维 把技术知识等级和岗位工作经验组合到一起，即以技术知识等级为一维（定为级别），以岗位工作经验（年限）为另一维（定为档次），便形成二维薪酬结构。8、薪酬发放形式 有计时工资和计件两大类。在计时中又分为月工资和年工资；在计件工资中又分为纯计件、保底计件、绩效挂钩等形式。9、工资晋升和降低 工资晋升和降低可以是级别，也可以是档次。等级1234567 39额(元)300330360390420460500 2070系数1.001.101.201.301.401.531.67 6.9044（一）薪酬管理的基本概念 10、

29、薪酬管理咨询的内容 （1）薪酬现状诊断 （2）薪酬结构确定 （3）岗位工资系数确定 （4）工资总额和确定岗位工资 （5）工资发放办法确定 （6）工资升降办法的确定 （7）工资改革过度办法的确定45（二）现状调查调查主要内容：1、经营状况：判断对工资改革的支撑力量 2、工资水平：判断本企业平均工资水平在行业中的地位 3、工资倾斜方向：判断构成岗位工资的因素是否合理 4、工资结构：判断工资各个组成部分的比例是否合理 5、岗位工资等级系数：判断系数设计是否合理 6、员工工资晋升通道和晋升办法：判断通道和晋升办法是否合理 7、绩效考核对工资晋升的影响：判断岗位工资的动态管理 8、企业领导对工资改革的期

30、望 9、其他46（三）薪酬结构确定1、薪酬结构2、各部分比例和大约数值确定 （1）影响因素：国家政策 企业薪酬政策 企业能力 行业影响灯 （2）比例确定福利薪酬总额货币薪酬津贴工资企业福利效益工资岗位工资生活福利法定福利47（四）岗位工资系数确定 1、岗位工资级别数确定 级别差异反映完成岗位工作所需要的技术知识水平的差异。级别划分越多，级别之间的界定越难；太少，反映不了同一级别内的差异。一般取712级，常用9级。2、相邻级别系数成比例变化，其系数大小由企业性质决定 3、档次一般分10档，相邻档次之间由等差系数决定。4、由级别和档次形成二维的岗位工资登级表。该表反映各岗位之间均衡关系。下表为岗位

31、工资等级系数的按例。工资等级系数表（样例）档级12345678910级差档差一100121142163184205226247268289021二15017419822224627029431834236615024三22525428331234137039942845748615029四33837441044648251855459062666215036五422463504545586627668709750791125041六527574621668715762809856903950125047七659714769824879934989104410991154125055八89095

32、910281097116612351304137314421511135069九120112891377146515531641172918171905199313508848（五）岗位工资额确定 1、设置岗位等级划分标准 （1）日本的做法直接评出等级 （2）美国的做法评出岗位的得分点数 2、岗位评价 （1）成立评价专家小组，统一对评价标准的掌握尺度 （2）用“德尔菲”法，由小组每个成员对照岗位说明书的要求，对每个岗位进行评价（评出分数或给出点数）。（3）汇总后求出平均值和每位专家第一轮评价值（不记名），发给专家进行第二次评价。（4）如此反复得出比较统一的评价结果。对于分歧很大的个别岗位，可单

33、独进行讨论，以求统一。3、薪酬总额和岗位工资总额的确定 影响因素有：国家政策、行业水平、物价水平、本企业薪酬政策、企业支付能力 岗位工资总额是薪酬总额度的一部分，其比例由薪酬结构决定。4、计算1级1档的岗位工资额=岗位工资总额度/全部岗位等级系数之和 5、计算每个岗位工资额=1级1档工资额*该岗位工资等级系数。49（六）薪酬发放办法 1、计件工资发放 计件工资的单件工资额的计算 单件工资额=（月岗位工资额/正常情况下月均完成任务的数量）*修正系数 多数情况下，我国计件工资是由保底工资和计件工资两部分组成。2、含量工资 通常把和工作业绩直接紧密挂钩的工资发放方法，称为含量工资。如销售人员工资，研

34、发人员的工资等。含量工资也分基础部分和含量部分。基础部分一般可到岗位工资的一半，含量部分可与贡献直接挂钩，上不封顶，下不保底。3、计时工资按月发放。4、效益工资（奖金）发放可以按月，也可以按季、按半年，甚至按全年发放。5、对企业高层管理人员（如总经理）、特殊人才（如特殊聘请的副总经理、特殊聘请的专门人才）等，其工资另用一事一议方案确定，发放方法可以是月薪加年薪等方式50（七）薪酬升降办法 1、薪酬升降是指等级系数的升降，非绝对金额的升降。晋原级2档 2、工资升降有七种选择，而且每种升降均和人力资源考核的结果挂钩。个人总结考核结果计算综合成绩综合成绩绩效考核态度考核晋原级1档知识技能考核晋原级2

35、档晋1级1档晋1级2档维持原级原档降原级1档降1级1档综合成绩合格能力综合成绩为A或B领导推荐NYABCEDC C C C C C 51评价标准结果应用考核结果目标和任务技术等级标准六、绩效考核（一）绩效考核的内容 成绩、态度、能力（二）绩效考核体系职务说明书技术难度等级月计划年计划考核因素评价标准月考核结果年考核结果绩效考核能力开发工资待遇岗位调整52（三）绩效考核的程序考核程序如下：上级核审和二次考核明确职务说明书确定工作目标和计划确定考核内容制定考核标准确定考核者制定考核表培训考核者确认事实评价企业核审和二次考核考核结果运用反馈53（四）绩效考核方法 1、工作目标和计划的确定 （1）工作

36、目标和计划必须制定，并且必须由各个部门和岗位自己制定，经主管领导批准 （2）部门或岗位性质不同指标体系不同 业务部门指标有数量、质量、成本、时限；管理部门没有经济指标，但对信息的收集处理传递以及决策方案的拟定必须有及时、准确、完整的要求。（3）平衡计分卡的指标体系 财务指标（经营结果）、客户指标（业务活动指标）、业务流程指标（管理改进）、学习与成长指标（人才提升指标）2、考核者 一般由直接上级进行考核，也可以增加部下考核、服务对象考核和关系部门的同级考核，甚至采用360度（全方位）考核。但不管增加谁考核，考核者对被考核者一是真了解，二是只作事实的确认，不进行评价。3、事实的确认 事实确认是考核

37、评价的基础。54第四部分 市场营销管理咨询市场营销咨询的内容：一、市场营销理念和环境分析 二、目标市场分析 三、品牌和产品策略分析 四、价格策略分析 五、销售渠道策略分析 六、促销策略分析 七、客户关系管理分析 八、市场营销管理分析55一、市场营销理念和环境分析（一）市场营销理念分析 1、现在是否只要有了生产能力，企业的日子就好过？（生产导向）2、现在是否生产出来的商品就有人要？（产品导向）3、现在是否有了“三寸不烂之舌”推销商品，企业的日子就好过了？（销售导向）4、企业是在为客户服务，还是在向客户“捞一把”？（营销导向）5、企业是在销售产品（服务），还是在帮助客户“解决问题”？6、是自己获取

38、最大利益，还是买卖双方共盈？7、企业和客户是不是只注意自己受益，而不注重对社会的影响？（社会导向）56（二）市场营销环境分析 内容 宏观环境分析 行业环境分析 竞争者分析 生产资料购买者分析 消费资料购买者分析 制约因素和成长机会分析 1、宏观环境分析技术环境政治与法律社会和文化自然环境经济环境人口环境企业环境572、行业环境分析 （1）市场规模分析 销售额总规模；推算不同类别产品的规模 （2）行业竞争状态分析 行业集中度 Cn=前n家销售额占总销售额的%（3）行业经济规模壁垒 行业经济壁垒 d1=前4家销售额平均值占总销售额的%一般讲d110为高经济规模壁垒，d15为低经济规模壁垒 （4）行

39、业技术壁垒 生产技术（专利、诺浩等专有技术以及生产设备）被垄断 （5）政策法律制度垄断 CnC4C8垄断行业50 70竞争行业3040 583、竞争者分析 （1）竞争者识别 显在的竞争者和潜在的竞争者。“明枪好躲暗箭难防”。要有忧患意识。（2）对竞争者了解的内容 职工人数、设备能力、技术力量、领导层的素质等；产品构成、质量、外型、色彩、商标、包装、价格等方面的优缺点；主要销售地区、市场占有率、销售增长率；销售渠道、价格政策、销售力量、销售服务网点和广告活动等；设备投资、技术引进、人员培训、与国外企业合资经营计划及计划实施后对本企业的影响；成功现行战略、核心竞争力与优势；成功者的经验，失败者的教

40、训。（3）信息收集方法：公开的和隐蔽的594、生产资料购买者分析 （1）购买特点 购买者客户数量少，一次购买量大，关系稳定、牢固 要求高：在交货期、技术、质量、运输条件等方面要求高 理性购买：对供应者的调查，招牌采购，多层次决策 专人购买：采购人员多为有经验的人员参加。直接购买：对与价格补交高的商品，多为直接购买，减少中间环节 （2）购买类型 新购买；直接式重复购买；变更式重复购买。（3）影响因素 环境因素；组织因素；人际因素；个人因素 （4）购买过程 认识需要；确定需要；说明需要；物色供应商；征求建议；选择供应商；提出订货要求；签订合同；检查合同履约情况。605、消费资料购买者分析 （1）购

41、买特点 非盈利性；非专家性；可诱导性；多样性；分散性；时尚性 （2）购买过程 （3）购买行为模式购买行为外部刺激购买需求购买欲望收集信息购买决策影响购买的因素环境因素营销因素经济因素政治因素技术因素文化因素产品价格销售渠道促进销售消费者心理过程消费者特征购买决策经济因素社会因素个人因素心理因素确认需要收集信息比较评估购买决策购买行为消费者反应产品选择品牌选择购买时机购买数量购买频度616、制约因素和成长机会分析（1）市场机会分类 整体市场机会和局部市场机会 环境时常机会和企业市场机会 边缘市场机会和行业市场机会 表面市场机会和潜在市场机会 目前市场机会和未来市场机会（2）市场机会的价值分析（3

42、）市场机会的寻找方法 广泛收集信息 运用产品市场矩阵分析 运用市场细分方法风险型市场机会理想型市场机会问题型市场机会稳妥型市场机会高潜在引力低低 成功概率 高市场开发多角化经营市场渗透产品开发新市场老老 产品 新62二、目标市场分析市场细分：目标市场选择；市场定位；市场竞争策略。（一）市场细分 1、消费者市场细分 2、组织市场细分 增加：最终用户、产品应用、客户规模、用户要求等 3、市场细分的有效性 可衡量性，可占领性，可盈利性细分标准细分要素地理因素国家或地区，城镇或乡村，地形地貌，人口密度，交通通讯人文因素年龄、性别、家庭规模、职业、收入、文化程度、宗教、种族、国际、民族心理因素社会阶层、

43、生活方式、个性、购买动机行为因素时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度63（二）目标市场选择 1、目标市场选择模式 （1）无差异市场营销 （2）差异市场营销 （3）集中市场营销 2、影响目标市场选择的因素 企业资源和能力；产品自身特点；市场同质性；产品所处生命周期阶段；竞争对手选择的模式等。3、目标市场选择应遵循的原则 （1）产品、技术和市场应密切相关联 （2）符合企业既定的发展方向 （3）发挥企业的竞争优势 （4）取得“1加1大于2”的效果（相乘效果）64（三）市场定位1、客户对象定位 根据市场细分化的结果确定本企业市场上的客户对象2、客户要求定位 对客户对象要渗透的了解，包括市场规模、客

44、户分布、每家客户的需求量、对产品和服务的要求、每家发展前景、谁在为其服务、服务的满意程度等。3、服务要求定位 按客户要求本企业产品和服务特色、和竞争对手比长处和短处、服务水平定位。4、取胜手段定位 靠什么手段取得客户的认可：性能、质量、交货期周、价格、服务、公关等。5、营销宣传策略定位 选择挑战强者策略还是避开强者，用自己品牌还是借用品牌等。65（四）市场竞争策略1、市场竞争策略的基本形式 （1）价格策略；（2）差别化策略；（3）专营化策略2、不同市场地位企业的时常营销策略 （1）市场领先者 （2）市场挑战者 （3）市场跟随者 （4）市场补缺者3、不同市场竞争策略的利弊 （1）价格竞争策略导致

45、利润大幅度下降 （2）差别化竞争策略导致成本上升 （3）专营化竞争策略导致风险增大 4、市场竞争策略中的共同课题 （1）防止竞争对手的模仿，要有高度警惕性 （2）保持差异化就要不断地推陈出新 （3）选择市场竞争策略要量提裁衣66三、品牌和产品策略分析产品和产品组合分析；现有产品分析；产品生命周期分析；新产品开发分析；品牌策略。（一）产品和产品组合分析1、产品的整体概念 产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。包括实体商品、服务、体验、事件、渠道、组织、信息、创意等。产品是由五层组成。2、产品组合策略 产品组合是一个企业向市场提供的产品大类。组合可以向广度、深度和关联度三个方向发展。广度

46、为扩大产品类别，深度为扩大同一类别中的规格，关联度是在最使用、生产条件、分销渠道方面的相关程度 3、扩大组合的利弊 11123 451、核心利益层2、基础产品层3、期望产品层4、附加产品层5、潜在产品层组合利弊扩大广度扩大经营范围，减少经营风险增大经营难度和成本扩大深度更广泛迎合消费者需求增大经营难度和成本扩大关联利用企业资源，提高知名度增大经营难度和成本67（二）现有产品分析 1、产品市场地位分析、产品市场地位分析 （1）市场占有率；（2）市场覆盖率 2 2、产品在企业中的为和盈利能力分析、产品在企业中的为和盈利能力分析 （1）在企业中地位用该品种销售额占总销售额的比重 （2）盈利能力为产品

47、边际利润率（=1-单位产品变动费/销售价）*100%3 3、产品成长性分析、产品成长性分析 （1）销售增长指数（本期销售额/上期销售额）（2）销售相对增长指数（=销售增长指数/行业销售增长指数）（3）市场扩大指数（=本期市场占有率/上期市场占有率 4 4、产品竞争强度分析、产品竞争强度分析 把企业产品主要性能指标和竞争对手产品做比较。5 5、产品构成分析、产品构成分析 用市场占有率为横坐标，销售增长率为纵坐标，并用各自的平均值将直角坐标分成四个相限，分别为名牌产品、问题产品、失败产品和赚钱产品。将每个产品的实际值放入坐标中，便可以对其地位作出判断。一个成功企业产品变化趋势应是由问题产品转向名牌

48、产品再转向赚钱产品。低 市场占有率 高高销售增长率低平均销售增长率平均市场占有率名牌产品名牌产品赚钱产品赚钱产品失败产品失败产品问题产品问题产品68（三）产品生命周期分析 1、产品生命周期 产品生命周期由投入期、成长期、成熟期和衰退期组成。但是不少产品形状比理想，出现夭折型、发育缓慢型、未老先衰型和衰老延缓型。2、产品生命周期判断方法 （1）类比法 （2）特征法 （3）产品普及率法。普及率5%为投入期，550%为成长期，5090为成熟期，90%为衰退期。（4）销售增长率法。销售增长率10%为投入期，10%为成长期，10%为成熟期，0%为衰退期。3、产品在生命周期各阶段的营销策略 4、延长产品寿

49、命周期的措施 （1）产品改革。（2）市场开拓 （3）销售要素重新组合。投入期成长期成熟 期衰退期时间销售量69（四）新产品开发分析1、新产品开发现状分析 （1）开发组织分析 （2）开发计划分析：开发项目，计划和进度，实施过程控制 （3）开发成效分析：新品开发成功率，老品改进效果，新品种投资效果2、新品开发策略分析 （1）领先策略 （2）模仿、赶超策略 （3）合作开发策略 （4）技术引进策略70（五）品牌策略 1、品牌设计 （1）设计原则：显著性；独特性；联想性；通用性；合法性。（2）注意问题 设计谨慎；注册及时；注意宣传；防御侵权；按时续期；国际注册 2、频牌策略 （1）统一品牌策略 （2）个

50、别品牌策略 （3）品牌延伸策略 （4）品牌经营策略 3、品牌策略的实施 （1）防止过度造名，（2）注重花精力培育和维护 （3）只有不断创新才能维护住品牌 （4）谨慎从事，不做自毁品牌的蠢事 （5）不做品牌延伸不当之事71四、价格策略分析 内容：产品订价；价格策略（一）产品订价 1、产品定订原则 （1）以成本为导向的订价原则 （2）以市场为导向的订价原则 （3）以竞争为导向的订价原则 2、影响订价的因素 （1）市场供需关系。M点为需求和供给平衡点。价格弹性系数为（Q/Q）/（s/s）（2）产品系列和组合 （3）产品成本 （4）竞争产品的价格 （5）分销渠道 价格 sQ销售量0M需求曲线供给曲线7