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1、 企业商学院培训体系企业商学院培训体系建设和培训需求分析建设和培训需求分析讲师：乐分享空杯心态手机开振动换个脑筋说在前面主要内容：1 1、20102010年商学院总体运行情况年商学院总体运行情况2 2、商学院培训的目的和作用、商学院培训的目的和作用3 3、如何建构企业的培训体系、如何建构企业的培训体系4 4、部门经理如何挖掘培训需求、部门经理如何挖掘培训需求一、商学院运行情况总结2010年商学院中层管理以上人员全年每月平均培训时数为150分钟，基层管理人员全年每月平均培训时数为30分钟。月份1月2月3月4月 5月6月7月8月9月10月11月 12月中层以上管理人员212661199880174
2、 145 291182 85 135 181 基层管理人员4 6415 20 2039 45 26 32 13 3620102010年商学院每月平均培年商学院每月平均培训课时汇总训课时汇总 单位：分钟根据不同职等的员工开展针对性培训需求调查，根据需求制定培训计划，安排开发和寻找课程资源；高层主要学习培训公司高端的管理课程，以外训为主；中层管理课程内容以管理方法和管理能力提升为主，以内部培训和外部培训相结合；基层主要内部培训为主，偏向技能型和理念方面的培训内容。按照每月计划实施培训课程，做好现场组织和安排；商学院每年制定年度培训计划，分解到月计划，再分解到每周，实施培训课程。培训效果评估与训后跟
3、踪心得反馈。内部大型的课程都会做反应层培训效果评估，针对讲师和培训组织者进行评估。外训主要通过提交外训分享反馈表来跟踪培训的学习情况和课程效果。第二部分第二部分商学院培训商学院培训的目的和作用的目的和作用商学院的主要功能87%的商学院选择为企业培养人才，58%选择了企业文化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有4%选择将商学院作为集团利润来源之一。数据来源北大商业评论图1商学院的分类以商学院的服务范围为依据，可以分为内向型和外向型；以商学院的培训对象为依据，可以分为中高阶型和低阶型；以商学院的形态为依据，可以分为实体化和虚拟化；以商学院的创建方法为依
4、据，可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型。在为商学院进行定位时，需明确以下几个关键性问题：服务于企业内部员工，还是服务于企业外部人士？如果立足于内部人才培养，主要培养中高层还是中基层？是否需要通过培训业务来整合价值链，企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力？企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等？商学院运作机构：一个是领导机构，由企业高层和外部专家组成商学院委员会。企业高层对商学院的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策，外部咨询单位则提供专业意见；另一个则是具体执行部门，这标志着商学院进入实施阶段，具体负责根
5、据商学院的规划来配置资金和人员，并进行商学院的运行和日常管理工作。学学院院讲讲师师组组需需求求调调查查组组商学院院长商学院院长商学院组织架构图学院办公室常务副院长教教务务培培训训组组考考核核评评估估组组营销类培训营销类培训中心中心职能管理类职能管理类培训中心培训中心技术类培训技术类培训中心中心助助教教讲讲师师助助教教助助教教讲讲师师讲讲师师学院顾问团基础类培训基础类培训中心中心助助教教讲讲师师资金运营模式关于培训投入，国内外企业差距很大。美国商学院平均预算1070万美元，大概是企业总工资的2.2%。根据麦当劳的内部粗估，每年的人力训练费用预计超过总营收3%，2004年的总营收是142亿美元，培
6、训费用约4.26亿美元。摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。GE每年培训费用为10亿美元。而国内企业在员工培训方面的投资一直很低，我们的调查表明，本土商学院的培训投资经费平均只有工资总额的 1.2%，远低于外资在华商学院2.3%和国外商学院2.7%的平均水平。三、商学院建设的6大难题 1、课程设计众口难调：都存在一个普遍问题：培训课程缺乏针对性，与日常工作结合得不够紧密。2、师资配备内外难融：外部的专业人士理念先进，经验丰富，但和企业具体实际结合得不够好，培训的效果也就打了折扣。而企业自身培养的内训师虽熟悉公司情况，但认识和思想没有高度和深度，培训经验更是
7、有限。3 3、教程评估标准难定、教程评估标准难定：一是对培训评估的重要性认识不足，二是对培训评估的工具和方法缺乏足够的了解。除此之外，还要从培训需求分析开始，明确界定培训评估的目标并建立有效的衡量指标，注重收集不同类型的评估数据，以满足不同目标受众的需求。一是企业要根据自身的特点，遴选一批契合本公司企业文化、深度理解相关专业和行业、具有针对性和实战性的优质培训师和培训课程，并加以固化;二是要注重培养企业内训师。企业内训师深谙行业情况和公司实际，对公司的运作和发展中出现的问题有切身感受。更为关键的是，他们与企业不存在文化磨合问题，能够从局内人的角度解读培训需求，准确分析和判断企业管理中存在的问题
8、。4 4、文化融合难以实现、文化融合难以实现：国内商学院的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式。这些形式在实际运营中都有利有弊。5 5、组织建设相对薄弱：、组织建设相对薄弱：存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级管理人员的重视程度。6、培训成果难以落地：培训成果难以落地：沟通无极限！惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业商学院的价值和意义，还要解答所有人关于企业商学院的所有疑惑，企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业商学院的内部顾客和外部利益相关者：企业商学院正在做什么？企业商学院为什么能够影响工作绩效？企业商学院如何影响工作绩效？只
9、有当疑惑被完全解除时，企业商学院才能够发挥真正的价值。沟通无极限！事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业商学院的沟通进行得更顺利。企业在启动企业商学院初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。企业人力资源管理的整合架构图企业人力资源管理的整合架构图管理发展管理发展培培培培 训训训训工作说明书工作说明书工作评价工作评价薪资福利薪资福利绩效评估绩效评估人力现况人力现况使命使命/愿景愿景工作分析工作分析工作设计工作设计策策 略略组织发展组织发展招募甄选招募甄选工作表现工作表现工作环境工作环境发展全貌考绩考绩评鉴标准评鉴标准级职级职技能、态度、知识技能、态度、知识工
10、作叙述工作叙述任务任务征选条件征选条件任用条件任用条件安置安置薪资薪资工作绩效工作绩效组织结构组织结构事业计划事业计划企业文化企业文化发展训练发展训练功能功能企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心核心核心技术技术技术技术核心核心核心核心人才人才人才人才核心核心核心核心才能才能才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore TechnologyCore PeopleCore PeopleCore CompetencyCore Competency为什么需要培训？为什么需要培训？有力无心：有力无心：不用不用有心无力：有心无力：培训培训无力无
11、心：无力无心：淘汰淘汰有力有心：有力有心：重用重用公司老总在整合启动大会上提出选人、用人、育人四条原则：培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人材人材人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力人柴人柴人财人财企业培训思维的演进企业培训思维的演进一般企业的作法一般企业的作法老板指派老板指派找课程找课程排课程排课程上课上课讲义交回讲义交回企业培训思维的演进企业培训思维的演进一般企业的作法一般企业的作法老板指派老板指派找课程找课程排课程排课程上课上课讲义交回讲义交回培训常见的误区培训常见的误区1.1.培训不能产生利润培训不能产生利润2.2.培训效果不能立竿见影培训效果不能立竿见影3.3.培训是培训是“为
12、人作嫁衣为人作嫁衣”4.4.培训耗时、费钱、费力，不如培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘让人力资源部把精力多放在招聘和和“挖人挖人”上上5.5.培训是培训部门的事，效果不培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问佳，唯你是问6.6.把培训等同于讲课，重讲不重把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理练，缺乏绩效管理培训的目的和作用培训的目的和作用组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升质量提升质量有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能
13、力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率增进向心力，降低流动率与缺勤率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长培训运作之管理培训运作之管理PDCAPDCAPLANPLAN规划规划DODO执行执行ACTIONACTION改善改善CHECKCHECK检讨检讨1.1.需求调查需求调查2.2.培训规划培训规划(建立培训体系、建立培训体系、定出课程蓝图定出课程蓝图、规划学习、规划学习 路径、路径、进行课程设计进行课程设计)1.1.招募合格讲师招募合格讲师2.2.研讨实务问题研讨实务问题3.3.增加互动讨论增加互动讨论4.4.提供行动学习提供行动学习1.1.评估讲师评估讲师2.2.评
14、评估学员评评估学员3.3.评估教材评估教材/课程课程4.4.评估职训机构评估职训机构/执行单位执行单位5.5.培训绩效考核指标之订定培训绩效考核指标之订定1.1.培训培训数据库之分享共享数据库之分享共享2.2.成功培训案例交流成功培训案例交流3.3.学习社群之持续发展学习社群之持续发展4.4.培培训流程之改善训流程之改善如何建构企业的培训体系如何建构企业的培训体系企业培训体系推展图企业培训体系推展图经营理念经营理念经营理念经营理念/方针方针方针方针中长期经营计划中长期经营计划中长期经营计划中长期经营计划HRHRHRHR方针、人才开发体系方针、人才开发体系方针、人才开发体系方针、人才开发体系培训
15、方针培训方针培训方针培训方针/体系体系体系体系年度培训计划年度培训计划年度培训计划年度培训计划月度培训计划月度培训计划月度培训计划月度培训计划企业培训体系的推展型态企业培训体系的推展型态型态目的与特色阶层别以提升及强化企业各阶层的人力素质为目的，以新进人员训练、管理者训练为主，然因训练体系不同而有差异职能别为解决现场部门面临的问题而办的训练，有基础、专业训练及问题解决等课程课题别有关企业或现场面临的问题及可预测的问题之训练自我启发为协助从业人员的自我启发而办，有派遣参加公司外训练、通信教育等主管是下属最好的培训老师！部门经理如何挖掘培训需求部门经理如何挖掘培训需求20112011年部门员工培训
16、课程计划表年部门员工培训课程计划表序号序号培训需求培训需求 课程名称课程名称课时课时培训对象培训对象计划培训日期计划培训日期备注备注123456789合计0表格填写完发到培训管理人员汇总，商学院评估后列入表格填写完发到培训管理人员汇总，商学院评估后列入20112011年公司培训计划，年公司培训计划，根据计划落实各部门相关培训需求。根据计划落实各部门相关培训需求。小组讨论小组讨论如果培训需求调查分析没做好如果培训需求调查分析没做好会有哪些问题发生？会有哪些问题发生？38工作分析工作分析工作分析工作分析培训需求调查分析培训需求调查分析个人分析个人分析培训需求调查培训需求调查培训需求分析培训需求分析
17、培训规划与设计组织分析组织分析组织分析组织分析培训培训培训培训与实施与实施与实施与实施培训评估与回馈培训评估与回馈培训需求调查分析是在培训需求调查分析是在区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题打死我也做不了！打死我也做不了！不好好做我打死你不好好做我打死你培训需求调查分析的三大面向培训需求调查分析的三大面向以以组织组织为主：为主：策略发展策略发展e e化、国际化、学习化、国际化、学习性组织、顾客为中心、性组织、顾客为中心、企业文化企业文化培训需求调查分析的三大面向培训需求调查分析的三大面向以以人员人员为主：为主：绩效绩效考核考核差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、销售业接
18、班人计划、销售业绩、团队士气绩、团队士气培训需求调查分析的三大面向培训需求调查分析的三大面向以以工作工作为主：为主：解决问题解决问题销售业绩、团队士气、销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、竞争压力、成长瓶颈、奖励奖励培训需求调查分析的过程培训需求调查分析的过程组织分析组织分析组织分析组织分析1.1.策略方向策略方向2.2.经理人、同僚经理人、同僚与员工对于组织与员工对于组织活动的支持活动的支持3.3.训练资源训练资源我们要投入时间我们要投入时间与金钱在培训与金钱在培训上吗？上吗？个人分析个人分析1.1.个人特质个人特质2.2.投入投入3.3.产出产出4.4.结果结果5.5.回馈回馈职务分析
19、或职能模型职务分析或职能模型1.1.工作活动工作活动(职务职务)2.2.知识、技能、能力知识、技能、能力 、个人能力、个人能力(职能职能)3.3.执行职务的条件执行职务的条件谁需要参与培训需求调查分谁需要参与培训需求调查分析？析？高阶经理人高阶经理人中阶经理人中阶经理人培训管理培训管理人员人员组织分析组织分析l对于达成我们的商对于达成我们的商业目标来讲，员工业目标来讲，员工培训是否很重要？培训是否很重要？l员工训练对我们的员工训练对我们的商业策略有何助力商业策略有何助力？l我应该把钱花在我应该把钱花在员工培训上吗？员工培训上吗？l经费是多少？经费是多少？l我有购买员工培我有购买员工培训的预算吗
20、？训的预算吗？人员分析人员分析l哪个功能部门或是哪个功能部门或是事业单位需要员工事业单位需要员工培训？培训？l谁才应该接受培谁才应该接受培训？经理人？专训？经理人？专业人员？还是核业人员？还是核心员工？心员工？l我应该如何分辨我应该如何分辨哪些员工才应该哪些员工才应该接受培训？接受培训？工作分析工作分析l组织内的员工是否组织内的员工是否具备足够的知识、具备足够的知识、技能与能力在市场技能与能力在市场上与他人竞争？上与他人竞争？l何种工作训练得何种工作训练得以改善产品质量以改善产品质量或顾客服务？或顾客服务？l员工应接受何种员工应接受何种工作职务的培训工作职务的培训？l员工需要拥有何员工需要拥有何种知识、能力或种知识、能力或是其它的特质？是其它的特质？每个经理人发10分钟时间列下本部门培训需求。