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1、企业现代人力资源管理与开发模式一、薪一、薪 酬酬 概概 述述薪酬是企业和员工十分关心的问题薪酬是企业和员工十分关心的问题l1.什什 么么 原原 因因?l2.关关 注注 焦焦 点点?l3.如如 何何 管管 理理?薪酬是企业和员工十分关注的课题薪酬是企业和员工十分关注的课题 角色角色关注原因关注原因关注焦点关注焦点如何管理如何管理 员员 工工 l 满足需求l身份、地位、能力、业绩的象征l 薪酬水平l 公平性l客观、公正确定酬 薪的方法l按时发放 总经理总经理l企业竞争力的体现l企业经营目标的组成部分l激励作用l平衡企业利益相关者的利益l 吸引留住企业最需要的人员l人员成本标准l符合企业经营战略目标
2、l适度的人员成本l满足企业经营发展对人力资源的需求 人力资人力资 源源 部部 经经 理理lHRM的重要职能l与企业经营战略目标和HRM的一致性l对外具有竞争性,对内具有公平性的薪酬体系与制度l激励作用l确定薪酬的程序l确定薪酬政策l符合衡量指标如与企业标准的一致性、公平性、满意度、人力成本效益比l薪酬的改进与完善 各类人员对薪酬看法的调查各类人员对薪酬看法的调查 被调查者 指重要 度 标 管理者管理者 专业人员专业人员 业务人员业务人员 操作员操作员 1工资与收益工资与收益 晋升晋升工资与收益工资与收益工资与收益工资与收益 2 晋升晋升工资与收益工资与收益 晋升晋升 稳定稳定 3 权威权威 挑
3、战性挑战性 管理管理 尊重尊重 4 成就成就 新技能新技能 尊重尊重 管理管理 5 挑战性挑战性 管理管理 稳定稳定 晋升晋升工 资 的 界 定“工资”指:不论名称或计算方式如何,由一位雇主对一位受雇者,为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,可以货币结算。由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。（国际劳工组织1949年第95号公约保护工资条约第1条）员工是企业利益的重要相关者员工是企业利益的重要相关者股东股东政府政府社区社区顾客顾客员工员工经营者经营者企业生存/发展之策l 共赢思维方式共赢思维方式l 赢赢/输输不择手段不择手段,寻求自己的利益寻求
4、自己的利益,把自己把自己的成功建立在你失败的基础上的成功建立在你失败的基础上赢赢/赢赢(双赢双赢)以互利为基础以互利为基础,寻求自己的利益寻求自己的利益,也主动考虑对方的利益也主动考虑对方的利益输输/输输损人不利己损人不利己,害人害己害人害己,同同归于尽归于尽输输/赢赢出于某种策略出于某种策略,心甘情愿心甘情愿输或无力竞争输或无力竞争,只好认输只好认输我赢我赢我输我输双方关系处理的思维方式双方关系处理的思维方式共赢思维方式共赢思维方式共赢思维是双赢思维的延伸和扩展共赢思维是双赢思维的延伸和扩展,不仅要相互交往的双方互利不仅要相互交往的双方互利(共赢共赢),更重要的是不以牺牲第三者更重要的是不以
5、牺牲第三者(个体、整体、环境个体、整体、环境)利益为代价。利益为代价。薪酬是报酬的重要组成部分隐形报酬隐形报酬报酬外显报酬当期薪酬当期薪酬长期薪酬长期薪酬固定薪资固定薪资月薪月薪年薪年薪月月(季季)年终年终绩效工资绩效工资津帖津帖福利与保险福利与保险利润共享利润共享股票分红股票分红股票期权股票期权长期奖励长期奖励成就感成就感尊重感尊重感重视感重视感责任感责任感成长成长/发展发展隐形/外显报酬的关系l隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;l外显报酬容易计量和比较;l隐形报酬不易计量和比较,它是为未来取得外显报酬创造条件,是最本质的报酬;l隐形/外显报酬同样重要,不可偏废;l隐形/外显报酬综合评价的
6、结果,决定员工的满意度;l隐形/外显报酬是企业文化的一种具体体现薪酬管理的原则l兼顾的原则l适应的原则l激励的原则l需求的原则l关联的原则l约束的原则l和谐的原则l评价的原则薪 酬 管 理 的 内 容薪酬管理内容薪酬管理内容薪酬计划薪酬计划薪酬政策薪酬政策薪酬分析与改善薪酬分析与改善薪酬体系薪酬体系薪酬水平薪酬水平薪酬组合薪酬组合薪酬等级薪酬等级薪酬控制薪酬控制薪 酬 管 理 的 目 标l对内具有公平性 -薪酬与员工所担任职位及所取得的绩效相匹配l 对外具有竞争性-具有员工薪酬的科学/客观评价系统-薪酬标准水平高于市场水平(平均水平和职位任职者价格均高于)-薪酬管理科学先进-薪酬的激励作用显著
7、,员工满意度高l 实现薪酬管理目标-企业领导者和员工的价值观/薪酬管理理念-建立科学/客观的评价系统方法-企业具有足够的支付能力薪酬的作用l薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流l薪酬是对员工的激励作用;-满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需求 -价值体现 薪酬表示对员工的能力/努力/绩效的认同/肯定 -行为导向 薪酬是员工满意度的重要方面,如果缺乏足够的激励,将会导致高离职率l对企业目标的影响 -促进企业机制的高效运行 -促进企业经济效益的提高决定薪酬水平的三个因素员工因素员工因素企业领导者的策略企业领导者的策略员工劳动所取得的绩效员工劳动所取得的绩效员工自身的素质条件员工自
8、身的素质条件企业的支付能力企业的支付能力员工所担任职位的价值员工所担任职位的价值国家的政策国家的政策/法律法律市场劳动力的价格市场劳动力的价格企业因素企业因素社会因素社会因素薪 酬 总 额l l概念概念薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用全部员工全部员工聘用聘用/留用离退休人员留用离退休人员在岗员工在岗员工保留人事档案保留人事档案外籍及港澳台人员外籍及港澳台人员l l在岗员工薪酬总额在岗员工薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪资薪资奖励奖励津贴、补贴津贴、补贴保险福利保险福利人 工 成 本l概念 人工成本指企业在经营生产过程中,因投入/使用人力资源而发生的全部
9、费用l构成人工成本员工薪资总额其他人工费用员工住房费用劳动保护费用员工培训费用员工福利费用社会保险费用l 适度人工成本销售收入(成本)企业盈亏平衡点企业盈亏平衡点AABC盈总成本生产与销售量固定费用销售收入亏可变费用.企业人工成本构成状况BCFEDAG HIJA.员工薪酬占成本59.1%E.教育费用占人工成本0.9%C.各项保险费占人工成本17.6%D.福利费用占人工成本8.2%B.其他从业人员劳动报酬占人工成本4.6%F.劳保费用占人工成本2.0%G.住房费用占人工成本4.5%H.工会经费占人工成本1.1%I.招聘辞退费占人工成本0.6%J.其他费用占人工成本1.4%2001年国有企业制造业
10、人工成本构成情况B BA AC CD DE EF FG GA.A.劳动报酬占人工成本比重劳动报酬占人工成本比重B.B.社会保险占人工成本比重社会保险占人工成本比重C.C.福利费用占人工成本比重福利费用占人工成本比重D.D.教育经费占人工成本比重教育经费占人工成本比重E.E.劳动保护费占人工成本比重劳动保护费占人工成本比重F.F.劳动报酬占人工成本比重劳动报酬占人工成本比重G.G.其他人工费用占人工成本比重其他人工费用占人工成本比重单位单位:%:%薪酬管理的发展趋势薪酬理念的转变l薪酬是福利 薪酬是企业的竞争力l公平优先,兼顾效率 效率优先,兼顾公平l宏观调控,内部公平 市场机制,外部公平l衡量
11、劳动量贡献率 衡量劳动价值量贡献率六种工资制l以职位(岗位)工资为主的基本工资制l经营者年薪制l高科技人员激励制l股票期权制l集体协商制l宏观调控制(工资指导线)目 前 的 薪 资 制 度l职位(岗位)技能工资制l职位(岗位)绩效工资制l职位(岗位)薪点工资制l职位(岗位)等级工资制l项目工资制二、二、“三态三态”结构薪酬模式结构薪酬模式“三 态”结 构 薪 酬 模 式职位设置职位设置职位描述职位描述绩效评估绩效评估素质评估素质评估职位评估职位评估薪酬政策薪酬政策薪薪 酬酬 政政 策策 的的 框框 架架薪酬政策政策解释政策导向衡量指标薪酬水平企业为保持外部竞争性儿确定的相对于其他组织，竞争对手
12、或市场的薪酬水准。选择高于市场，追随市场或低于市场水平的政策，使薪酬水平符合企业发展。l薪酬政策与企业经营战略的一致性；l人才的吸收与流失率；l满意度。薪酬等级薪酬等级划分的依据，确定以何种标准进行等级划分。合理拉开不同职位之间的收入差距；控制最高，平均与最低薪酬的倍数；确定增加薪酬的方法l公平性；l满意度。薪酬组合薪酬以何种组合形式发放，以引导员工行为取向。确定固定部分与可变部分的比例；短期薪酬与长期薪酬的结构；经济性薪酬与间接性经济薪酬的替代性。薪酬对员工行为导向与企业目标的一致性。薪酬控制薪酬运行状况的监督与控制确定控制方式，如薪酬计划、员工参与程度、薪酬透明程度、人工成本标准。l人工成
13、本效益比；l人工成本总量及总量成本比；l满意度。薪酬改进调查、分析薪酬运行偏差，寻找产生的原因提出改进措施并实施。保持薪酬与企业经营目标和人力资源经营的一致性。“三态”结构薪酬模式要点l一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了以往经典薪酬体系的特点l以职位薪酬为主体的结构薪酬模式l充分发挥薪酬的总体功能l在三个价值观理念的基础上，运用三个评估系统、方法建立三项薪酬“三态”结构薪酬模式要点结构/三项薪资对象/三态理念/三个价值方法/三个评估系统依据/三个评估结果支持/三个标准l职位薪资(固定)l绩效薪资(浮动)l津贴(浮动)l职位/静态l绩效/动态l素质/人态l职位价值l绩效价值l素质价值l职位评估
14、系统l绩效考评系统l素质评估系统l职位评估点值l绩效考评点值l素质评估点值l职位薪资等 薪酬 等级标准 管理l绩效薪资分配 办法标准l津贴等级标准三态机构薪酬模式建立程序职位确定薪酬方案薪酬模式素质评估绩效考评职位评估l职位分析l职位说明l管理办法l 职位评估系统l职位职级/职档l 薪酬项目组l 薪酬市场调查l 薪 酬 标 准l 薪酬管理办法 l 素质评估系统l 评估等级/点值l 政 策 规 定l 工作目标协议书l 绩效考评系统 l 考评等级/点 值l“三态”结构薪酬l 薪酬总额l“三态”配置权重1234劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系项目劳动合同书职位说明书工作目标协议书联
15、系“三书”都是人力资源管理的文件、工具方法“三书”各自独立，但又紧密相连顺序劳动合同 书 职位说明书 工作目标协议书作用主要解决建立劳动关系主要解决职位做什么？主要解决做到什么成度？主体企业法人与从业人员职位主管与职位任职人有效期无固定期和有固定期与职位共存，23年修改一次职位任职人的聘用期，只能等于或小于“劳动合同书”的固定期限一般为日立年度功能明确规定主体双方的权力和义务“劳动合同书”的附件聘用职位要求的条件职位评估、工作目标确立的依据培训/开发的基础有效保证企业总目标实现有效运用/开发人力资源为实施奖励、培训计划、人员需求及发展提供依据制 定 薪 酬 政 策l以对内具有公平性，对外具有竞
16、争力为薪酬管理目标l确定合理的薪酬总额l以职位薪资为主体的“三态”结构薪资配置权重l职位薪资的级别、档次及差距l专项津贴的范围于幅度薪 酬 总 额 与 配 置 总 额 配置型 态 职位薪资绩效薪资 津贴与补贴权 重额 度 人 事 费 用 营 业 收 入某股份公司薪酬总额配置权重调查结果调查对象 配 置 权 重调查结果各级主管 与人力资源业务人员职位薪资 绩效薪资 津贴 65 25%10%3.5%60 30%10%28.5%60 35%5%3.5%60 25 15%3.5%55 35 10%3.5%50 40 10%46.4%50 45 5%3.5%50%35 15%3.5%40%50%10%3
17、.5%（一）静态职位薪资职 位 等 级 薪 资1、主要问题l职位等级薪资标准水平l职位等级薪资标准差距2、设定依据l职位评估结果（总点值、职别/职档）l市场价位与走势l职位薪资总额3、职位薪资级别/档次与标准职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系职位描述职位描述职位评估职位评估职位评估依据职位评估依据职位薪资依据职位薪资依据职位薪资职位薪资薪资政策：薪资政策：三态结构薪酬体系三态结构薪酬体系对具有公平性对具有公平性对外具有竞争力对外具有竞争力职位说明书职位说明书职位等级职位等级职位职级点值范围标准职位职级点值范围标准 职 级 点 值 范 围 1 99193 2 194288 3 289383
18、4 383478 5 479573 6 574668 7 669763 8 764858 9 859953 10 9541488 11 10491143 12 11441238 13 12391333 14 13341428 15 14291523 16 15241618 17 16191713 18 17141808 19 10891903 20 10941998评估结果排列（一）评估结果排列（一）职 级 职 能 名 称 点 值 范 围职能等级 34鲁原204车间主任 114412 35股份四车间主任 114412 36 鲁原206车间主任 114412 37股份八车间主任 114412 3
19、8股份淀粉分厂厂长 115112 39三叶人劳科科长 115212 40三叶实业公司经理 115212 41集团外联办主任 115712 42集团计算机中心主任 115712 43十二车间主任 115812 44培训中心主任 116212 45股份七车间主任 118212 46三叶经贸公司经理 118712 47股份六车间主任 119512 48舍里乐公司主任 119512 49鲁原总经办主任 119612 50鲁原201车间主任 121912 评估结果排列（二）评估结果排列（二）职 级 职 能 名 称点 值 范 围职能等级 51股份一车间主任 121912 52股份二车间出任 121912
20、53股份九车间主任 121912 54股份十车间主任 121912 55股份动力车间主任 121912 56鲁原动力车间主任 121912 57工程公司经理 122112 58装备公司经理 122912 59饲料公司经理 122912 60鲁原供应处处长 123012 61鲁原202车间主任 123212 62鲁原203车间主任 123212 63股份热电车间主任 123212 64鲁顿公司经理 124013 65政工部部长 124013 66曲阜公司经理 124013某股份公司职位薪资差距调查结果 最高值/平均值调查对象15倍 610倍 1115倍 1620倍各级主管与人力资源业务人员 22
21、.2%59.3%18.5%-最高值/最低值15倍 610倍 1115倍 1620倍各级主管与人力资源业务人员 -18.5%44.4%37.0%职位薪资设计方法l1职位薪点工资制l职位薪资系数职位薪资系数=职位薪资总额/职位点值l职位薪资标准职位薪资标准-职位薪资系数职位点值l企业有多少职位，将可能有多少职位薪资标准,能准确体现职位价值,但会给薪酬管理带来麻烦。职位薪资设计方法 职级 职档点值范围包涵职位 7C19192000总经理B18281918付总经理A17371827总工程师 6C16461736生产部、航天部经理B15551645其他部门经理A14641554项目经理 5C137314
22、63生产部、航天部主管B12821372其他部门主管、值班经理A11911281 职位等级工资制职位等级工资制l l职位评估结果归级职位评估结果归级案例职位薪资设计方法 职级 职档点值范围 包涵职位 4C11001190厨师长、部门主任、高级业务员B10091099部门付主任A9181008培训专员、中级业务员 3C827917调度员、业务员B736826厨师、吊控员、维修技术员A645735库管员 2C554644工程维修工、司机B463553厨工、装配工A372462实习员工 1C281371B190280A99189 职位等级工资制职位等级工资制l l职位评估结果归级职位评估结果归级职位
23、薪资设计方法职位等级工资制职位等级工资制l l职位薪资系数职位薪资系数 等差（等比）薪资系数等差（等比）薪资系数 累进薪资系数累进薪资系数l l职位薪资标准职位薪资标准 职位薪资标准职位薪资系数职位薪资标准职位薪资系数 职位点数职位点数 或或 职位薪资标准（职位薪资系数职位薪资调整系数）职位薪资标准（职位薪资系数职位薪资调整系数）职位点数职位点数 职位薪资调整系数技术等级系数学历系数本企业工会系数职位薪资调整系数技术等级系数学历系数本企业工会系数职位薪资等级标准职位薪资等级标准案例案例级别档 次ABCDE682074066058050071325122511251025925818251725
24、1625152514259279026702550243023101033903270315030302910114655451543754235409512612059605800564054801395159295907588558635141254512285120251176511505（二）动态绩效薪资绩效薪资总额与配置总额配置形式月（季）年终其他权重额度绩效薪资分配程序职责任职者企业 部门 员工绩效薪资总额各部门考评分配月（季）年终其他职责部门/人员1、公司 部门 形式 额度部门 部 门 绩 效 薪 资月（季）年终其他计算公式：计算公式：部门绩效薪资部门职位薪资总额部门绩效薪资部门
25、职位薪资总额MNMN M=M=公司绩效薪资总额公司绩效薪资总额/公司职位薪资总额公司职位薪资总额 N=N=部门工作目标实现值部门工作目标实现值/3/32、部门 员工考试等级绩 效 薪 资月(季)年终其他A绩效薪资=员工职位薪资*P*RB绩效薪资=员工职位薪资*P*QC绩效薪资=员工职位薪资*PD绩效薪资=0注注:(1)P=(1)P=部门绩效薪资总额部门绩效薪资总额/部门职位薪资总额部门职位薪资总额 (2)Q,R,(2)Q,R,经测算确定经测算确定绩效考评等级的确定绩效考评等级的确定(常态分布法常态分布法)序号员工考评综合点值(由高至低排列)占员工总数比重考评等级10%A40%B40%C10%D
26、100%3、部门 员工(点值计算法)序号员工考评综合点值(由高至低排列绩效薪资月(季)年终其他员工绩效薪资=员工考评综合点值*G*H员工绩效薪资=0注注:(1)G=:(1)G=部门绩效薪资总额部门绩效薪资总额/部门员工考核综合总点值。部门员工考核综合总点值。(2)H=(2)H=员工考评综合点值员工考评综合点值/3/3 (3)(3)员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定绩效薪资计算(点值计算法)序号员工考评综合点值(由高至低排列)绩效薪资总额GH绩效薪资合计例如例如:以年终绩效薪资分配为例以年终绩效薪资分配为例薪酬总额职位薪资(60%)绩效薪资(
27、30%)专项津贴(10%)150万90万45万15万1、绩效薪资总额2、绩效薪资分配 月（季）（50）年 终（40）其 他（10）合计22.5万(5.62万/季)18万4.5万45万3、部门绩效薪资部门员工总数职位薪资总额考评点值MN绩效薪资 x x x10015万3.50.201.173.51万4、部门 员工考评等级员工人数职位薪资(元)(平均)PQR绩效薪资(元)A1022,000(22000)1.36,593B4060,000(1,500)0.2341.115,444C4056,000(1,400)13,104D1012,000(1,200)0100150,00035,100点值计算法序
28、号员工人数 综合点值 绩效薪资总额(元)GH绩效薪资(元)12020（3.6)7235,1001.209,979214020(3.2)641.077,909416020(3.0)601.006,930618020(2.8)560.936,015819616(2.6)420.874,180971004(2.4)10115.15010030435,013(三)人态个人专项津贴符合符合20:8020:80规律规律员工素质评估问题的提出1.企业人力资源管理的职能2.企业人力资源的层次性HRM功能吸引与获取整合与配置使用与调整保持与激励充分发挥才能创造最佳绩效提升核心竞争力企业人力资源企业人力资源企业关
29、键人才企业关键人才 员工素质评估问题的提出3企业四种类型关键人才l研究型人才例产品开发,设计l管理型人才例企业管理、市场营销、规划与策划、HRMl工程型人才例现场管理、施工技术l技能型人才例生产、服务操作4企业人力资源质量管理/有效性lTQM的四项基本原则 质量定义符合要求 质量体系预防 执行标准零缺陷 质量衡量不符合要求代价员工素质评估问题的提出5企业人力资源管理质量/有效性l企业关键人才流的代价运作成本不符合要求的代价符合要求的代价流失人员带走了什么?补充人员的费用?适应期对工作影响程度?对现有人员的潜在影响?关键人才流失员工素质评估问题的提出5企业人力资源管理质量/有效性 员工更替成本员
30、工更替成本员工更替成本解雇成本适应成本招聘成本招聘费用考核费用录用费用管理费用入门教育工作适应技能培训经验积累辞职补贴效率损失职位空缺管理费用员工素质评估问题的提出途径/方法远景事业留人企业不断发展和广阔的前景，营造人才用武之地生涯发展企业提供教育和培训机会感情留人培育企业亲和的文化氛围和良好的人际关系尊重价值正确地考核与评价绩效待遇留人给予具有公平性和竞争力的薪酬领导魅力塑造领导者的形象和信誉，增强其魅力福利待遇自助式福利，沉淀福利，储蓄福利配送股票适当配送企业股份，使员工与企业“捆绑式”发展“引进与留住,以留住为主。”“建立主动出人才的机制，胜过引进人才。”6吸引/留住人才的途径/方法7企
31、业吸引求职者应聘的因素薪资18.84%企业品牌28.37%福利津贴10.23%其他2.97%工作培训11.86%工作环境13.95%企业文化13.95%员工素质评估问题的提出员工素质评估问题的提出8企业留住员工的因素薪资19.15%企业品牌17.02%福利津贴12.77%其他3.78%工作培训15.13%工作环境15.6%配发股票0.47%企业文化16.08%结论:薪酬福利是员工留任的主要因素员工素质评估目的与作用l建立员工个人专项津贴机制l吸引和留住企业所需要的高素质人力资源l决定个人专项津贴给付及额度评 估 因 素 与 界 定评估因素界 定1知识技能员工具有的知识和技能对企业经营持续发展至
32、关重要2潜力员工具备担任更高的专业或管理职位或目前职位中能担负更大职责的潜在能力3业务联系员工对外专业联系的网络和力量4商业秘密员工对企业商业秘密接触、掌控的程度5人格魅力员工在主管、同事心目中信任、尊重程度6社会声誉员工在社会中的声誉，有助于企业形象、知名度和经营业务地位程度7外语技巧员工具有有助于专业业务工作和公司经营业务相关外语水平评 估 标 准评估因素权重评估标准分数（标准权重）12345低 高1知识技能2潜力3业务联系4商业秘密5人格魅力6社会声誉7外语技巧100%总 分某股份公司素质评估因素权重配置调查结果某股份公司素质评估因素权重配置调查结果调查对象素质因素因 素 权 重 配 置
33、权重确认序号因素名称各级主管与人力资源业务人员1知识技能权重45403530252030调查结果1511153311152潜力权重3020151410520调查结果43722422113业务联系权重201512107515调查结果11304414114商业秘密权重20151087510调查结果15194444155人格魅力权重2015107510调查结果722484196社会声誉权重20151085310调查结果444144447外语技巧权重2015107525调查结果44414444100%评 估 标 准评估因素权重评估标准分数（标准权重）12345低 高4商业秘密10本职范围内接触和掌控企
34、业一方面的商业秘密接触和掌控企业多方面的商业秘密接触和掌控企业部分核心的商业秘密接触和掌控企业全部核心的商业秘密商业秘密的界定 商业秘密，是值不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性质，并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。摘自反不正当竞争法企业商业秘密技术秘密经营秘密管理秘密技术1技术2技术3客户信息营销信息成本信息人事政策薪酬政策发展政策企业保密制度管理政策体系企业培训体系竞争避止合同制度保密价值认同法律保证评评 估估 标标 准准评估因素权重评估标准分数（标准权重）12345低 高1知识技能30完全符合职位要求。在一个专业业务领域内，同事都很尊重他，他常向他人咨询、请教。在
35、多个专业业务领域内，同事都很尊重他，他常向他人咨询、请教。在一个专业业务领域内，知识深厚，并能创新、应用，常指导、培训他人。在多个专业业务领域内，知识深厚，并能创新、应用，常指导、培训他人。2潜力20完全胜任现职位工作。必须经过所需的全部培训才能胜任其他职位工作。进行较多的培训，才能胜任其他两个职位。简单培训就能胜任更高层次职位或两个其他职位工作。不需培训，就能胜任更高层次职位或两个以上其他职位工作。评评 估估 标标 准准（续一）（续一）评估因素权重评估标准分数（标准权重）12345低 高3业务联系15与企业业务单位，只有少量的一般联系或没有联系。与企业业务单位，只有一般的联系，对企业关系没有
36、多大的影响。与企业1个重点业务单位，具有强有力的联系，对企业关系有重要的影响。与企业2个重点业务单位，具有强有力的联系对企业关系有很重要的影响。与企业3个及以上的重点业务单位，具有强有力的联系，对企业关系有重大的影响。4商业秘密10本职范围内。接触和掌控企业一方面的商业秘密。接触和掌控企业多方面的商业秘密。接触和掌控企业部分核心的商业秘密。接触和掌控企业全部核心的商业秘密。评评 估估 标标 准准（续二）（续二）评估因素权重评估标准分数（标准权重）12345低 高5人格魅力10在班组内，受到同事的信任、尊重和认可。在本部门内，收到主管、同事的信任、尊重和认可。在跨部门内，受到主管、同事的信任、尊
37、重和认可。在多个部门内，受到主管、同事的信任、尊重和认可。在企业范围内，受到主管、同事的信任、尊重和认可。6社会声誉10只有企业内，知晓该人。在某社区内，只有少数人知晓该人，没有多大影响力。在某社区内或行业内，部分人知晓该人，有一定的影响力在社区或行业内（例：商会、协会）内，大多数知道该人，具有某种威力在社区、行业内，广为知晓，具有很大的威力。7外语技巧5一般阅读和简单交流熟练阅读专业业务资料，一般信息交流。熟练阅读相关的资料，较流畅的信息交流参加专业业务会议，进行专业业务研讨。参见相关会议，进行研讨和演讲。100总分：员工素质评估程序l直接主管提名，填写员工素质事实表l主管副总经理审核l行政
38、人事部审核汇总l组建评估组，进行员工素质评估系统培训l评估组实施评估，建立评估结果等级l评估结果等级确认与实施员工素质评估流程图员工素质评估员工素质评估直接主管提名直接主管提名主管副总主管副总经理审核经理审核退回退回专项津贴计发专项津贴计发行政人事部行政人事部审核汇总审核汇总评估组评估组评估评估总经理签批总经理签批不予支持不予支持员工素质评估组构成l条件 熟悉企业经营管理职能分解 熟悉企业工作流程和各层次员工情况 具有客观、公正，不持偏见的心态l职责 接受员工素质评估系统培训 按评估标准，对各主管推荐提名的员工实施评估 确定评估总分值并转换为相应等级l成员 评估组通常由企业总经理、主管各部门的
39、副总经理和人力资源部门领导为主体组成对评估者的提示要点1、局外思维跳出在企业中现任职位角色，我是评估员；2、中性心态持有客观、公正、全局的观念，不持本位、偏见；3、人态评估评估对象是具有企业核心素质的员工；4、掌握尺度采用同一尺度评估所有的评估对象，宽严一致；5、评估分析历史经验（熟悉企业经营与管理）、判断尺度（对评估因素界定的理解）、悟性反映（定性分析的内涵，由表及里）三要素的整合；6、评估计量评估因素程度时，如遇有在两个层次之间的情况，可采用1/2的办法计量；7、争议确定采用沟通式评估法，评估出现争议，经商讨又不能取得一致时，采用平均值；8、结果确认评估结果报告企业最高领导人认定，他可微调
40、。员工素质评估方法沟通式评估法沟通式评估法l推举记录员1名l评估组成员相互沟通，达成共识l应用员工素质评估结果表，记录评估结果等级及意见l总经理签批独立式评估法独立式评估法l评估组成员，应用员工素质评估记录表，对同一员工分别、独立地进行评估l行政人事部，应用员工素质评估结果汇总表，汇总评估结果的平均值l总经理签批员工素质事实表部门：职位：员工：直接主管：日期：评估因素与评估标准极为相关的员工素质事实1知识技能2潜力3业务联系4商业秘密5人格魅力6社会声誉7外语技巧审核者审核者审核意见审核意见签字签字日期日期支持支持/退回退回员工素质评估记录表评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因素权重标准分
41、值标准分值标准分值标准分值标准分值1知识技能302潜力203业务联系154商业秘密105人格魅力106社会声誉107外语技巧5评估结果总分值员工素质评估结果表员工素质评估结果表评估对象部门职位姓名评估者评估日期评估因素权重标准分值标准分值标准分值标准分值标准分值1知识技能302潜力203业务联系154商业秘密105人格魅力106社会声誉107外语技巧5评估结果总分等级评 估 结 果 意 见支持/退回保持/停止增加/减少审批签批:日期:专 项 津 贴 标 准评估结果专项津贴标准(职位级别薪资 ）等级总分范围A45050030B39949925C34839820D29734715F24629610
42、个人专项津贴相关政策l员工素质评估系统，用于决定个人专项津贴支付及支付额度。l依据人才市场价位，确定个人专项津贴支付额度。l个人专项津贴是高于职位等级薪资的津贴，它不是职位等级薪资标准的构成部分。l享受个人专项津贴的员工，应接受年度的重新评估，其个人专项津贴会因年审结果而加、减或收回。员工素质事实表部门：技术部研发室职位：高级设计师员工：高峰直接主管：主任郝明日期：2001/08/28评估因素与评估标准极为相关的员工素质事实1知识技能公司技术含量最高的XXX产品的开发设计师，获得该产品控制的专利。是公司培训中心聘任的兼职产品技术培训师。2潜力能进行和指导技术人员对公司的几个主要产品的开发研制和
43、生产工艺的编制。3业务联系XXX产品生产合作厂的技术顾问。4商业秘密掌握了公司产品的核心技术。5人格魅力公司公认的技术权威。6社会声誉行业技术协会的会员。7外语技巧能参加专业技术研讨会审核者：技术部经理审核者：技术部经理审核意见审核意见签字签字日期日期事实（）实，推荐评审事实（）实，推荐评审 沈剑沈剑 2001/08/28 2001/08/28员工素质评估结果表员工素质评估结果表评估对象部门:技术部研发室职位:高级工程师姓名:高峰评估者评估组全体成员沟通式评估评估日期2001-09-03评估因素权重标准分值1知识技能3051502潜力2051003业务联系153454商业秘密104405人格魅
44、力105506社会声誉104407外语技巧5525评估结果总分450等级A员工素质评估结果表员工素质评估结果表(续续)支持/退回享受个人专项津贴,月薪=职位薪资5,00030%=1,500保持/停止增加/减少审批同意自2001年9月1日起执行,总经理刘英2001/9/3三态结构薪资员工实现可能性的分析实现的可能性占员工总数%实现三个型态(职位薪资、绩效薪资、专项津贴）1020实现二个型态（职位薪资、绩效薪资）6080实现一个型态（职位薪资）1015未实现15薪酬管理流程薪酬管理流程国家法规国家法规/政策政策人人 力力 计计 划划企业经营策略企业经营策略市市 场场 价价 位位薪酬计划薪酬计划/制
45、度制度l l公平性竞公平性竞 争性争性l l总额预算总额预算l l政策政策/制度制度薪酬体系薪酬体系l l体系选择体系选择l l薪酬结构薪酬结构l l结构配比结构配比l l特殊薪酬特殊薪酬运行系统运行系统/方法方法职位评估职位评估 系统系统l l绩效考评绩效考评 系统系统l l核心素质核心素质 评估系统评估系统l l各类补贴各类补贴 办法办法职位评估职位评估l l职位评估组职位评估组l l职位评估职位评估系统应用培训系统应用培训绩效考评绩效考评l l绩效考评系统绩效考评系统l l考评者考评者l l绩效考评绩效考评系统应用培训系统应用培训核心素质评估核心素质评估l l核心素质核心素质 评估组评估
46、组l l核心素质评估核心素质评估系统应用培训系统应用培训评价改善评价改善l l与企业经营与企业经营l l 战略一致性战略一致性公平性公平性/竞争性竞争性调整改善意见调整改善意见效果分析效果分析l l人工成本核算人工成本核算l l薪资标准薪资标准/差距差距l l结构配比结构配比l l运行系统运行系统/方法方法l l员工满意度员工满意度薪资变更薪资变更l l变更幅度变更幅度l l实施方案实施方案l l方案运行方案运行薪资计发薪资计发l l计发形式计发形式l l标准薪资标准薪资l l各类补贴各类补贴l l代扣代交项目代扣代交项目薪酬统计薪酬统计l l明帐登录明帐登录l l统计报表统计报表l l统计分
47、析统计分析职位薪资等级标准职位薪资等级标准绩效薪资等级标准绩效薪资等级标准津贴标准津贴标准呈报呈报职级职级/职档职档等级等级/点值点值等级等级/点值点值薪酬管理办法要点l薪酬结构l薪酬标准l薪酬计算l薪酬支付l免扣薪资假日l薪资扣除l超时工作薪资l出任薪资l薪资变更l离退休养老金薪 资 支 付1、用什么支付l货币人民币2、用什么形式支付l计时工资 年薪、月薪、周薪、小时工资l浮动工资l销售提成l技术成果奖励3、用什么方法支付l委托银行代发l不公开与公开三态结构薪酬模式实施的条件1、高层领导的策略与决心2、各级主管和员工对薪酬模式理念的理解与认同3、合格的职位人员到位4、建立薪酬管理系统与制度5、制定过渡性的实施规定与细则6、具有足够地支付能力