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1、鸿兴公司绩效考核体系第一章 总则第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条 推行绩效考核的原则1 建立全员参与、全员负责的管理模式；2 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4 以正激励为主，负激励为辅。第三条 绩效考核的目的1考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条 绩效考
2、核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条 绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日7 日；（二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日7 日；（三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日7 日；（四）第四季度绩效考核：1 月 1 日7 日。第八条 绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公
3、开。第二章 绩效考核要素设立的原则第九条 工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 工作绩效目标设立的步骤1由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公
4、司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。3 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。4 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。第十一条 工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条 工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力
5、、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。第三章 绩效考核的实施细则第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。1 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。2 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，
6、考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。3下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。4工作绩效的考评参见工作绩效考核实施细则表 。5工作能力和态度的考评参见绩效考评因素定义表和考核指标权重表 。6考评结果送交人力资源部审核备案。第十五条 各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见考核指标权重表 。第十六条 绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展
7、要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第十七条 绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。85 分以上为 S（优） ，7085 分为 A（良） ，60 分70 分为 B（合格） ，60分以下为 C（不合格） 。根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。2
8、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。3 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第四章 绩效考核的评价第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分
9、标准，超过目标S，达到目标A，低于目标B，远低于目标C。2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。(二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统
10、帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S） 、良（A） 、合格（B） 、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分）良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分）合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分）不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下每种评价类型再划分级别，分别是：优 ：S+、S+、S良 ：A+、A、A -合格 ：B不合格：C当综合评价
11、得分属于“优” 、 “良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出 5 分（含 5 分） ，提高一个级别；当综合评价得分属于“合格” 、 “不合格”类型，不分级别，一律用“B” 、 “C”表示。第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表S（优）A（良）B（合格）C（不合格）评价等级S+ S+ S A+ A A- B C考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满1 人时以 1 人计算，超过
12、 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见考核指标权重表和考核实施细则表 。第二十四条 绩效考核结果的体现1 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。2 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。3 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。4 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、
13、培训、提薪时将优先给予考虑。第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。第二十八条 绩效考评表1 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。2 绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。所有员工的考评在每季度第一个月
14、的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的 7 日前完成。第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第五章 附 则第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第三十四条 本
15、规定自公布之日起实施。2010 年 5 月 10 日附件 1：鸿兴绩效考评因素定义表评定等级考核项目考核要素考核要点 业绩考核指标详见各目标考核表积极性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议10 8 6 4协作性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 10 8 6 4责任性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 10 8 6 4态度考核指标纪律性 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4知识学习
16、力 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 10 8 6 4理解判断力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。10 8 6 4开拓创新力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。10 8 6 4协调交涉力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。10 8 6 4指导统帅力
17、是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。10 8 6 4沟通协调服务 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服务。10 8 6 4能力考核指标沟通监督指导 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。10 8 6 4说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。