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1、企业文化建设案例精选 企业文化案例精选第一辑目 录二著名公司的企业文化P6-P40IBM电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道Microsoft别具一格的文化个性戴尔文化摩托罗拉肯定个人尊严生生不息的华为文化松下经营之神的精髓以人为本爱立信中国公司三企业文化塑造案例P41-P68西安杨森文化是魂源远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化塑造通用电气的情感管理柯达的建议制度与科学管理四企业文化创新案例P69-P95东方通信力塑市场新形象个性与生存画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角英特尔公司的企业文化创新海信集团的管理创新机制通用电气的文化变革理念五品牌文化塑造案例P96-P117人们尊
2、称的康师傅品牌娃哈哈实施营销文化战略金利来效劳于男人的世界希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎穿出更潇洒的你雅戈尔展现品牌风云造时势荣事达引入CI著名公司的企业文化IBM电脑帝国的企业文化IBM国际商用机器公司是有明确原那么和坚决信念的公司这些原那么和信念似乎很简单很平常但正是这些简单平常的原那么和信念构成IBM特有的企业文化IBM拥有40多万员工年营业额超过500亿美元几乎在全球各国都有分公司对其分布之广莫不让人惊叹不已对其成就莫不令人向往假设要了解此一企业你必须要了解它的经营观念许多人不易理解为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格但正是这些人性化的性格才造成IBM不可思议的成就老托马斯沃森
3、在1914年创办IBM公司时设立过行为准那么正如每一位有野心的企业家一样他希望他的公司财源滚滚同时也希望能借此反映出他个人的价值观因此他把这些价值观标准写出来作为公司的基石任何为他工作的人都明白公司要求的是什么老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大小托马斯沃森在1956年任IBM公司的总裁老沃森所规定的行为准那么由总裁至收发室没有一个人不知晓如l必须尊重个人2必须尽可能给予顾客最好的效劳3必须追求优异的工作表现这些准那么一直牢记在公司每位人员的心中任何一个行动及政策都直接受到这三条准那么的影响沃森哲学对公司的成功所奉献的力量比技术革新市场销售技巧或庞大财力所奉献的力量更大IBM公司对公司的规章原
4、那么或哲学并无专利权原那么可能很快地变成了空洞的口号正像肌肉假设无正规的运动将会萎缩一样在企业运营中任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原那么他们必须向下属说明而且要一再重复使员工知道原那么是多么重要IBM公司在会议中内部刊物中备忘录中集会中所规定的事项或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行那么这一堆信念都成了空口说白话主管人员需要勤于力行才能有所成效全体员工都知道不仅是公司的成功即使是个人的成功也一样都是取决于员工对沃森原那么的遵循假设要全体员工一致对你产生信任是需要很长的时间才能做到的但是一旦你能做到这一点你所经营的企业在任何一方面都将受益
5、无穷第一条准那么必须尊重个人任何人都不能违反此这一准那么至少没有人会成认他不尊重个人毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上也一再呼吁尊重个人的权利与尊严虽然几乎每个人都同意这个观念但列入公司信条中的却很少见更难说遵循当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司但却没有几家公司能做得彻底沃森家族都知道公司最重要的资产不是金钱或其他东西而是员工自从IBM公司创立以来就一直推行此行动每一个人都可以使公司变成不同的样子所以每位员工都从为自己是公司的一分子公司也试着去创造小型企业的气氛分公司永保小型编制公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率每位经理人员都了解工作成绩的尺度也了解要不断地鼓励员工上
6、气有优异成绩的员工就获得表扬晋升奖金在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事晋升调薪靠工作成绩而定一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高每位员工以他对公司所奉献的成绩来核定薪水绝非以资历而论有特殊表现的员工也将得到特别的报酬自从IBM公司创业以来公司就有一套完备的人事运用传统直到今天依然不变拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日完全一样任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作在将近50年的时间里没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候但IBM都能很好地方案并安排所有员工不致失业也许IBM成功的安排方式是再培训
7、而后调整新工作例如在1969年到1972年经济大萧条时有12万IBM的员工由萧条的生产工厂实验室总部调整到需要他们的地方有5000名员工接受再培训后从事销售工作设备维修外勤行政工作与企划工作大局部人反而因此调到了一个较满意的岗位有能力的员工应该给予具有挑战性的工作好让他们回到家中回想一下他们做了哪些有价值的事当他们工作时能够体会到公司对他们的关心都愿意为公司的成长奉献一技之长IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选如果一有空缺就由外界找人来担任那么对那些有干劲的员工是一种打击而且深受挫折意志消沉IBM公司有许多方法让员工知道每一个人都可使公司变成不同的样子在纽约州阿蒙克的IBM公司里每间办公室
8、每张桌子上都没有任何头衔字样洗手间也没有写着什么长官使用停车场也没有为长官预留位置没有主管专用餐厅总而言之那是一个非常民主的环境每个人都同样受人尊敬IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重同时也希望每一位员工尊重顾客即使对待同行竞争对象也应同等对待公司的行为准那么规定任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手销售是靠产品的品质效劳的态度推销自已产品的长处不可攻击他人产品的弱点第二条准那么为顾客效劳老托马斯沃森所谓要使IBM的效劳成为全球第一不仅是在他自己的公司而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原那么他特别训令IBM将是一个顾客至上的公司也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为
9、前提因此IBM公司对员工所做的工作说明中特别提到要对顾客未来可能的顾客都要提供最正确的效劳为了让顾客感觉自己是多么重要无论顾客有任何问题一定在24小时之内解决如果不能立即解决也会给予一个圆满的答复如果顾客打 要求效劳通常都会在一个小时之内就会派人去效劳此外IBM的专家们随时在 旁等着提供效劳或解决软件方面的问题而且 是由公司付帐此外还有邮寄或专人送零件等效劳来增加效劳范围IBM公司还要求任何一个IBM新零件一定要比原先换下来的好而且也要比市场上同级产品好效劳的品质取决于公司训练及教育在这方面IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财所提供的训练与教育是任何公司无法比较的相信在IBM公司受训所花费
10、的时间超过任何一所大学的授课时间每年每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程而后回到公司内教导员工有时甚至定期邀请顾客前来一同上课经营任何企业一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长一定要设法抓住每一位顾客最优异的顾客效劳是能使他再来惠顾才算成功第三条准那么优异对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或效劳都要永远保持完美无缺当然完美无缺是永远不可能到达的但是目标不能放低否那么整个方案都受到影响公司设立一些满足工作要求的指数定期抽样检查市场以设立效劳的品质从公司挑选员工方案开始就注重优异的准那么IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生让它们接受公司的密集训练课程必定可以收到良好的教
11、育效果日后定有优异的工作表现为了到达优异的水准他们必须接受优异的训练使他们有一种使命感一定要到达成功IBM是一个具有高度竞争环境的公司它所创造出来的气氛可以培养出具有高度竞争环境的公司它所创造出来的气氛可以培养出优异的人才在IBM公司里同辈竞相争取工作成绩又不断地强调教育的重要因此每个人都不可以自满都努力争上游每个人都认为任何有可能做到的事都能做得到这种态度令人振奋小托马斯沃森说对任何一个公司而言假设要生存并获得成功的话必须有一套健全的原那么可供全体员工遵循但最重要的是大家要对此原那么产生信心在企业经营中公司的任何运营都有可能改变有时地址变更有时人事变更有时产品变更有时公司的名称也变更世界上的
12、事就是这样不断变迁在任何公司里一个人假设要生存一定要有应变的能力在科技高度进步的今日社会形态与环境变化很快倘假设营销方案不能随机应变可能会消灭整个公司你不是往前进就是往后退不可能在原处不动在任何一个兴旺的公司里惟一不能改变的就是原那么不管此原那么的内容是什么它永远是指引公司航行的明灯当然公司在许多方面要保持弹性随机应变但对原那么的信念不可变更由于IBM有这三条根本原那么做为基石业务的成功是必然的公司内部必须不断地把其信念向员工灌输在IBM的新进入人员训练课程中就包含了如下课程公司经营哲学公司历史及传统谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已至于能否让其在公司里发生作用那是另外一回事在公司里空谈无益
13、最重要的是运用策略采取行动切实执行衡量效果重视奖赏以示决心IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务都能遵守公司的准那么他们知道IBM准那么必须尊重个人的真谛如何他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原那么只要他们一有问题别人再忙也来帮助他们他们也看到公司人员是怎样对待顾客的也亲耳听到顾客对市场代表系统工程师及效劳人员的赞美他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩有关IBM公司的信念常在所属公司中定期刊载有关IBM优异效劳之实例亦常在公司训练课程中讲授在分公司会议中特别提出来在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍主要目的是把公司的理想一再重复以确保理想生存摘自?中兴文化的制胜之道
14、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者国家重点高科技企业拥有移动数据光通信以及交换接入视讯等全系列通信产品具备通信网建设改造与优化一揽子方案解决能力 自1985年中兴通讯成立以来公司即面临着客户需求日益增长市场变化多端的状况中兴人不断利用先进技术优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求经过17年的开展中兴通讯这个靠300万元起家的小公司已经在国内重点城市和美国韩国设有12个全资科研机构承当中国第三代移动通信C3G等多个国家863工程并分别与美国德州仪器摩托罗拉清华大学北京邮电大学电子科技大学等成立联合实验室在全球40多个国家建立有分支机构中兴从最初南
15、下的5个人创业到今天拥有13000名员工其中85具有大学本科以上学历研究生有3000多人2001年公司实现销售合同额1399亿元今年上半年国内外各大通信制造企业业绩全面下滑中兴通讯那么一枝独秀成为行业中唯一的亮点继续保持稳健持续增长 17年创业奋斗中兴通讯大胆改革创造出国有控股授权民营经营为核心内容的混合所有制模式被深圳市委市政府赞誉为深圳国有企业改革的一面旗帜中兴通讯1997年上市以来始终以诚信回报投资者一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象深受证券监督管理机构赞誉和广阔投资者的厚爱2001年中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的中国最令人尊敬的上市公司和教育部组织调查评选的中国大学生
16、首选就业企业 展望未来之路中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界全面进军国际市场中长期目标是销售规模在2004年到达500亿元2021年到达1000亿元实现中兴通讯 中国兴旺的企业理念 中兴通讯的成功之道是如何走出来这应归功于中兴独特的企业文化 企业文化的概念是80年代以后才提出的其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化只是没有提文化这个概念而已企业文化的定义也没有很多严格的界限在我看来主要指企业的价值观表达在企业的行为上核心的东西是价值观象开展战略企业标志员工行为等都包括在其中但所属的层面不同中西方的企业文化不一样但现在国际化趋势加强世界变小了文化要相互融合文化不能割裂开来看理解不能绝对化原那么的
17、大方面的东西要多一些文化也是一个开展的概念企业文化对于一个企业的成长来说看起来不是最直接的因素但却是最持久的决定因素资金的多少技术的上下优质的产品完善的效劳精明的决策往往依托于企业深厚的文化底蕴企业文化作为一种组织系统它具有自我内聚自我改造自我调控自我完善自我延续等独特的功能企业文化通过改变员工的旧有价值观念培育他们的认同感和归属感建立起成员与组织之间的依存关系使个人行为思想感情信念习惯与整个组织有机地统一起来形成相对稳固的文化气氛凝聚成一种合力与整体趋向以此激发出组织成员的主观能动性为达成组织的共同目标而努力另一方面企业文化不断完善深化一旦形成良性循环就会持续推动企业本身的开展大量的实证研究
18、发现企业文化与企业绩效存在相关关系一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时共同的信条使上下的沟通变得更加便捷决策的制定更加有效共享的价值观同样有利于协作这些都会提高企业的实际效率 中兴文化到底是什么既我们反对什么提倡什么 中兴通讯核心价值观 互相尊重忠于中兴事业 精诚效劳凝聚顾客身上 拼搏创新集成中兴名牌 科学管理提高企业效益 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为一旦触及一律开除 成心虚假报帐 收受回扣 泄露公司商业机密 从事与公司有商业竞争的行为 包庇违法乱纪行为 我们强调互相尊重忠于中兴事业不是一种对企业目标的盲从我
19、们的事业首要的是强调振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业企业在自我开展自我积累的同时要为国家和所在社区做出应有奉献仅2001年中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元这是企业作出的直接奉献间接的奉献那么更多比方中兴员工强大的住房购置力直接拉动各个区域的地产经济消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长在南京地区我们企业不在当地上缴税收但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体当地做过一个统计发现大宗购物以中兴员工为主体我认为企业文化不应是企业的口号需要企业中每个员工的学习认同文化最初是一个理念然后通过种种机制正式变为每一个员工的行为比方为实现精诚效劳凝聚顾客身上的理念中兴通讯每个月都要
20、进行内部和外部顾客满意度调查打分结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水长期下来理念就慢慢形成了文化对于一个具有13000名员工的公司沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来二中兴文化中兴通讯稳健持续开展的驱动力 随着经济全球化进程的加快越来越多的企业开始认识到企业文化的重要一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化技术只是一个平台没有一套较成功的文化的企业生命力是有限的在企业成功的因素中技术是很重要的一点但技术不能成为企业的主宰这样不易看到市场的变化容易偏离市场中兴文化之所以制胜主要源于独特的经营理念和管理方式对于国内一个规模庞大的高科技公司来说培养独特的企业文化是企业持续稳定开展的根底企
21、业文化建设应侧重在企业员工的思想观念思维方式行为标准行为方式等方面同时不同的企业处于不同的内部与外部环境中企业文化的特征也会不相同并产生不同的行为标准以及思维方式和行为方式因此企业文化建设不能千篇一律应该根据自己企业的特点自己企业的经营环境进行具体的设计定位这样才能在万变的市场上立于不败之地 限于时间关系我对中兴文化的特色做一个简要概述 1诚信文化诚信是中兴通讯的立身之本中兴人行动的第一准那么 诚信的第一个概念企业的诚信众所周知近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻在国内也同样存在财务报表的虚假利润上市公司造假圈钱令广阔股民深恶痛绝诚信危机在拷问企业出路何在综观通信业也是如此国外电信业巨头纷纷出现巨
22、额亏损他们要技术有技术要专利有专利为什么业绩还如此下滑答案是两个字私利在私利的驱动下导致企业经营者不择手段作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为目的是个人利益的套现国内企业造假圈钱粉饰企业业绩除了个人获利再有的目的是表达个人任期业绩国外企业不存在任期业绩但虚假利润可以带来高额期权套现这在中兴通讯行不通中兴企业文化手册中明确规定对外交往宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原那么简单的例子中兴通讯上市至今从不参与股票炒作给予投资者的是长期的回报靠业绩增长赢得股民信任基金大量持有中兴股票看中的也是企业稳健经营业绩保持持续增长带来的收益 诚信的第二个概念企业成员之间的尊重和信任企业文化应该是企业中每个
23、员工都认同的一种观念一种制度好的企业文化能调发动工最大的能量担起的责任比方在管理上中兴所创造的文化是充分授权授权团队走向成功信任每一名员工是将工作的主动权交给员工给员工便利去创造企业的利益各级管理者是教练的身份指导和帮助员工实现工作目标上下级观点不一致时我们强调通过沟通达成共识沟通那么要求以倾听作为根底平等开放的心态并且下级可以越级汇报而上级一般不允许越级指挥 对员工的尊重还表达在奖励上在中国曾经奖励的唯一方法就是提升而事实上是不合理的企业应接受一种观点管理只是一个职位因此不应成为奖励的一种企业中每个人都是平等的权力不是来自于地位而是能力个人影响力来自于个人能力而不是地位重要的是让每个员工在适
24、合自己的岗位上发挥最大的才干为此我们为员工的职业生涯的开展设计了三条跑道员工可以根据自己的擅长选择管理业务和技术三条线来实现自己的职业开展在中兴并非当官才是成功人士有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇这也是留住人才的最为重要的鼓励机制事业待遇和感情是中兴吸引留住人才的三个法宝三条跑道使员工与企业共同成长企业总说要重视人才表达在哪呢 员工是企业最重要的资源企业对此几乎众口一辞但大多数员工却不以为然我们的原那么就是在企业开展的进程中要让员工充分分享企业的成功这一点也集中反映在我们制定的分配原那么上企业收益先分配给员工和投资者然后是国家和企业 2顾客文化顾客之上始终如一地为顾客的成功而努力 企
25、业是为客户效劳的企业成功的关键是客户客户决定一切中兴的产品是由客户决定的客户随时变化的要求就是一种市场信息指导企业的开展方向企业必须适应这种情况而相应变化 建立顾客文化永远保持对顾客的热情同顾客做有利可图的生意是成功企业开展的推动力一般来讲顾客可以自主选择供给商因此想留住顾客并吸引新的业务企业必须首先争取到为顾客效劳的权利要做到这点企业只能提供顾客想要的产品或效劳出顾客愿出的价钱而且要保证目标顾客明白企业所提供效劳的好处所在不仅如此企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求 成功属于那些持之以恒提供优质产品或效劳的企业它们能够预期并满足顾客的要求公司里有着一种与众不同的独特气氛所有员工都了解和支持
26、企业目标总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或效劳它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平寻求各种方式迅速提高业绩而且测控各项重要的健康标准 企业总是要求员工爱顾客永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润为此企业需要员工的责任心和信心员工只有感到企业重视尊敬和信赖他们感到自己是企业中的一员才会有信心和责任感由此看来企业应当公平对待员工让他们了解所有事宜的进展及前因后果培养出良好的士气企业才能战无不胜 3学习文化不学习的人实际上是在选择落后 学习是一种美德学习先进企业的成功经验以开放的心态对待一切批评 挑战变革敢于突破常规力图改变大大小小的游戏规那么把变革甚至危机转为时机 鼓励创新不断寻找一切好的设想不管它来
27、自何处 知识经济下企业的竞争不仅仅是产品技术的竞争更是人才的竞争实质上是学习能力的竞争企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化将知识视为企业最重要的资源支持组织和员工有效地获取创造共享和利用知识提高企业核心竞争力成为一种学习型组织适应竞争的需要 LearningOrganization 学习性组织 这是一个新的管理理念和手法企业的生存需要吸收信息消化信息反过来指导行动只有速度足够快的企业才能继续生存下去因为世界的脚步在不断加快世界正变得越来越不可预测而唯一可以肯定的就是我们必须先发制人来适应环境的变化同时新产品的开发速度也必须加快因为现在市场门户的开关速度在不断加快产品的生命周期在不
28、断缩短而精简的目的正是为了更好地实现迅捷简明的信息流传得更快精巧的设计更易打入市场而扁平的组织那么利于更快地决策 员工的态度是企业文化的一方面中兴员工总是从正面看问题认为挑战是时机失败是机遇中国有一句古话生于忧患死于安乐保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提作为国内通信行业中最大的企业之一从企业到员工都具有危机感挑战的是自己所以一直稳健经营保持持续健康增长并准备迎接中兴越来越大的开展空间 三优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题优秀人才总是跳槽而去平庸的员工总是赖着不走所有企业都必须面对一个矛盾如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定因为员工随时都可能
29、在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随没有人会总是对自己的薪酬感到满意而个人财富过大可能产生副作用鼓励过度却可能让人不思进取在我们这个变革的时代面对企业员工欲望后面的永恒难题我们究竟该何去何从我认为最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制这也是企业文化的核心问题 现实社会中最为直接有效的鼓励方式就是薪酬分配美国哈佛大学的专家发现在缺乏鼓励的环境中员工的潜力只发挥出2030甚至可能引起相反的效果但在适宜的鼓励环境中同样的员工却能发挥出其潜力的8090所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然那么你的分配制度一定是失败的而没有到达鼓励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害 毋庸置疑企业成员都
30、想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源将这些资源优先分配经成绩优异的员工是必然的选择但并不是所有的人都是追求最大的工资福利的回报有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇但是他们并不满意反而愿意到别的工资福利相对低的单位去这就是因为后者有良好的文化气氛协和的人际关系良好的企业形象有思想有魅力的企业家在中兴的实践看来解决人才鼓励问题优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一局部 1 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度这会给每个员工带来许多无形的益处比方中兴通讯的招聘门槛高外界印象是非常难进入而你一旦进入成为其中一员首先你会觉得在这样的企业工作有
31、一种自豪感自信心很强工作是愉快而充实同时社会也对你另眼相看当你选择流动中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码有的企业招聘只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入有的公司为了挖人在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所主要研究工程是如何挖中兴的骨干员工主要工作是每天给中兴员工打 中兴公司员工在深圳买房大多地产商都自发给予几个百分点的折扣事实上公司从未出面去协调为什么愿意给折扣因为中兴人的购置力影响大市场调节本身起了主导作用 2 企业的经营管理经验和技术积累是珍贵的个人竞争资本一个成功企业的管理经验是非常珍贵的有些经验甚至是无法用语言表达的你只有深入其境才能真正地体会到这种经验的获得远远无法用金钱的尺
32、度去衡量将使你终生受益全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才同时中兴也向社会输送了一大批人才有出国深造的有自己创业的也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的等等许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达 3企业提供学习培训的时机这是企业给员工的最大福利中兴一直强调要建立学习型组织学习文化是员工的一种隐性收入每年投入给员工的培训经费几千万元员工的知识得到不断更新始终具有很强的时代竞争力出处中兴通讯Microsoft别具一格的文化个性1975年保罗艾伦和比尔盖茨合伙创立微软公司产品是微软BASIC雇员为3人当年收入16000美元1977年在日
33、本推BASIC1982年在英国建立欧洲分部1986年微软在NASDAQ上市1986年上市后经营利润率持续保持在30以上到1995年年收入已达59亿美元拥有大约200多种产品约17800名雇员微软控制了PC软件市场中最重要的局部操作系统的8085这些软件在操作系统上运行使用户能在计算机上执行特定的任务没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响微软从最早卖程序设计语言到出售操作系统再到向零售店出售各种应用软件产品从国内到国外不断获得开展但微软始终保持着公司早期结构松散反官僚主义微型小组文化等特性的根本局部从而与顾客更接近更了解市场的需要面对市场和技术方面的挑战微软总是奉行
34、最根本的战略向未来进军它拥有出色的总裁和高级管理队伍以及才华过人的雇员拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标组织机构灵活产品开发能力强效率高微软人有一种敢于否认自我不断学习提高的精神当然在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前开展微软公司令人吃惊的成长速度引起世人的广泛关注透过辉煌业绩我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性一比尔盖茨缔造了微软文化个性比尔盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位这位精明的精力充分且富有梦想的公司创始人竭力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员他向来强
35、调以产品为中心来组织管理公司超越经营职能大胆实行组织创新竭力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任比尔盖茨被其员工形容为一个梦想家是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人他的这种个人品行深深地影响着公司他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围聚集的一大批精明的软件开发和经营人才使自己及其公司矗立于这个迅速开展的行业的最前沿盖茨善于洞察时机紧紧抓住这些时机并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩二管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才微软文化能把那些不喜欢大量规
36、那么组织方案强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起遵循组建职能交叉专家小组的策略准那么授权专业部门自己定义他们的工作招聘并培训新雇员使工作种类灵活机动让人们保持独立的思想性专家小组的成员可在工作中学习从有经验的人那里学习没有太多的官僚主义规那么和干预没有过时的正式培训工程没有职业化的管理人员没有耍政治手腕搞官僚主义的风气经理人员非常精干且平易近人从而使大多数雇员认为微软是该行业的最正确工作场所这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策时机三始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新创新精神应是知识型企业文化的精髓微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场然后
37、不断改良一种成为市场标准的好产品微软公司不断进行渐进的产品革新并不时有重大突破在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制使竞争对手很少有时机能对微软构成威胁其不断改良新产品定期淘汰旧产品的机制始终使公司产品成为或不断成为行业标准创新是贯穿微软经营全过程的核心精神四创立学习型组织世界已经进入学习型组织的时代真正创立学习形组织的企业才是最有活力的企业微软人为此制定了自己的战略通过自我批评信息反响和交流而力求进步向未来进军微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后竭力在进行更有效的管理和防止过度官僚化之间寻求一种新平衡以更彻底地分析与客户的联系视客户的支持为自己进步的依据系统地从过去和当前的研究工程与产品
38、中学习不断地进行自我批评自我否认通过电子邮件建立广泛的联系和信任盖茨及其他经理人员竭力主张人们保持密切联系加强互动式学习实现资源共享通过建立共享制影响公司文化的开展战略促进公司组织发生着变化保持充分的活力建立学习型组织使公司整体结合得更加紧密效率更高地向未来进军摘自?管理案例博士评点?代凯军编著中华工商联合出版社戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快 戴尔1塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素许多都是在初期形成的在开展初期公司还在风险颇高的阶段所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人戴尔在财务制造信息技术等方面当然会延聘专业人士负责如果聘用了好的人员他们在有所作为后会带进更多的优秀的人才戴尔从一
39、开始就以非常务实的方式动作戴尔常问完成这件事情最有效率的方式是什么如此一来戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性这种作法出提供了学习的时机把产品卖给大企业与卖给一般消费者是截然不同的事所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员其他的销售人员那么专门负责销售给联邦政府州政府教育机构小公司或一般消费者这一切都源自于消除中间人的根本设想2在一次电脑展中戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性戴尔自己都还没搞清楚就已成为众人的焦点这全是因为戴尔做出创新的机器一举在竞争中拔得头筹戴尔从原本可能会被放在?PC周刊?不起眼的第87页一跃成为封面故事的主角3库存流通不仅是致胜的策略更是必要措施它有助于抵抗原料的快速
40、贬值而且现金需求较少风险较低4不管在哪一个产业都应该及早找出潜在的问题然后尽快修正另外在开展的过程中尽早让顾客参与他们会是你们最棒的意见小组不但要尽早倾听他们的意见而且要仔细听5和竞争对手比较起来5的获利其实偏低但他们的成长率不及戴尔戴尔觉得在开展过程的那个阶段戴尔比较需要的是一个成长策略而非一个扩大利润的策略6一旦现金善重新上轨道之后便可以赚进利润重新加速成长的脚步因此戴尔公司新的营运顺序不再是成长成长再成长取而代之的是资金流通获利性成长依次开展一旦建立起明确的制度与评量方式就能够一眼看出哪一个工程营运不佳进而视情况需要来改变策略要推动利润和亏损的管理要求每个营业单位都提出详细的损益表后戴尔
41、才明白事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值壮大成熟的戴尔公司成为一家非常重视数据和损益表的公司而数据和损益表可说是戴尔进行所有事情的核心7能从错误中重振旗鼓最重要的工具之一就是沟通8事情平顺时没有人会思考是什么方式让戴尔成功的为什么会成功而想要整理出成功事件的因果关系比分析出失败的原因来得困难但戴尔必须做到才能跻身全球获利最高的公司之列9戴尔以损益表为前提与拜恩合作对公司的营业结构做一番细分依照这项分析开展出一套评定的公式判断业务工程的表现并且加以比较确认开展潜能锁定可获利的重点使之加速成长一待确定了哪些局部表现不佳便会在得到足够信息之后判断该如何改良如果确定无法改善便评估是否要降低亏损
42、予以裁除 如同其他许多公司一样戴尔依照功能来组织公司分成产品开展融资市场行销与产品制造等功能但戴尔这个功能性的组织其成长已经远超过先前自设的功能范围而各项功能已经自行其事了随着戴尔的长大渐渐难以一个整合的团队方式来运作不但没方法以一致的步伐前进各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了任何一家公司假设想要成功关键在于最高层人员是否能分享权力高层人员必须把重点放在整个组织的开展而非个人的权力扩张10规模大成长快的公司很显然不能采用传统的功能性结构来分工也不能完全采取分散型的管理模式功能性结构往往造成各部门分散运作责任归属不明完全分散那么又成了共同基金不再是一家公司了所以必须既维持功能的优越性又做到
43、责任清楚为到达上述目标戴尔创立了一种双主管制度负责财务人事与法律事项等职务的资深经理要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任常有人说一军不容二帅或矩阵式管理法行不通但事实上这种双主管制在戴尔公司成效极高而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠责任却一定清楚经理人员必须一起催促他们所共同管理的员工也要分摊最后的表现结果即使在技术上那是属于他人的职责戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效 这其实是一种制衡的系统权责共享不但能成就共荣的态度鼓励合作还能使得全公司都能分享不同的观点与创意双主管制为全公司带来极大的能量与热情戴尔把所有能量化为行动通过所谓的细分化过程来创造成长11戴尔在效劳器市场的时机无
44、异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形经由提供低价位的高效能产品快速建立市场占有率同时强迫对手也降低他们效劳器的价格打垮他们的利润空间让他们没有余力补贴其他产品的亏损12大家会问戴尔你怎么让你的员工愿意用电子邮件戴尔答复很简单你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了没有人希望自己漏掉信息对不对13人人各司其职对结果负责重视事实与数据14戴尔定下规矩所有人都必须寻找并开展自己的接班人这是工作的一局部这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事而是工作绩效中永续的一环如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质并且随时愿意学习新事物的人因为在戴尔成功的要素当中很
45、重要的一环即是挑战传统智慧所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人戴尔也希望找到经验与智慧均衡开展的人在创新的过程中不怕犯错的人以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况进而提出极具新意的解决方法的人戴尔在面试新进人员时第一件事就是了解他们处理信息的方法他们能以经济的观点思考吗他们对成功的定义是什么如何与人相处他们真的了解今日社会的商业策略吗对戴尔的策略又知道多少然后戴尔几乎每次都成心大力反对他们的个人意见原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力并且愿意为自己的看法辩护戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人而不是觉得必须一味保持外表和谐防止冲突的员工15当事业突飞
46、猛进时许多新的工作会衍生附加责任而变得过于庞大与复杂连最有事业心最辛勤的人都不得不牺牲个人开展要精疲力竭才处理得完工作一个让员工愈来愈难以成功的公司结构完全没有必要固守公司的组织结构必须有足够的弹性让员工得以共同演进而非反而阻碍他们的开展以特定方式划分出不同的事业体产品组织或功能性组织让新细分出来的结构更易于管理更能把重心放在商业契机上这种做法不但能维持员工的满意程度与成长也能保持高度的成长率在传统的做法里责任缩减象征着降职不认同失败在其他公司也许依据部属人数的多寡或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现而在戴尔公司成功的宣言是业务成长太快所以戴尔把你原先负责的局部减一半有时侯即使戴尔把团队分为
47、两到三个新的单位新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍有一个做法能有效克服员工的忧虑那就是不但要方案未来的组织结构也必须与整个组织沟通未来的状况这样做可以不断增加组织性的调整而组织性的改变是一点一点进行不是骤然在某一天就完成的事实证明及早沟通可以收鼓励之效因为员工可以先从个人的工作时机及事业开展上看到公司成长所带来的实质改变工作细分化完全与传统做法背道而驰但其逻辑绝对合理戴尔希望优秀人才能茁壮成长协助公司继续兴盛戴尔认为假设欲使员工的新工作有意义并且更适合员工的专才这是最好的方法期待任何一个人变成超是绝对无法产生附加价值的反倒会招致失败工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点并因此形成企业的
48、策略如果戴尔不考虑进行细分也许根本无法了解公司在财务或行销方面的缺乏一旦发现了这些问题或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任就一个制衡系统的功能而言细分化是一种非常实际的做法 其实细分化最大的好处是能为员工创造新的时机当新的事业创立组织会出现新的空缺而这能鼓励员工成长由于做了细分戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰与他们建立一份更长久而戴尔也希望是更充实的关系16有问题产生的时侯戴尔不需要进行额外的研究也不用指派专人去找出议题所在因为戴尔手边恒常拥有全部信息可以立即集合相关的人做出决议立即执行过程非常迅速不容许浪费时间在一个决议上踌躇不定尽管戴尔致力于做出正确的选择但戴尔相信甘冒错误的风险而抢得先机总比做出百分之百正确的决定却比别人晚了两年要好多了然而假设没有数据不可能做出最快速最正确的决定信息是任何竞争优势的关键不过数据不会从天而降你必须主动搜集17要深入了解所有事情发生的原因经由提出问题可以开户创意的新