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1、2007 年 5月操作技能考试参考答案二、简答题此题共3题，每题10分，共30分1、 在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？10分确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 1分实施360度考评方法，应选择最正确的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。 2分上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者地意见真实可靠。 1分使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平2分防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 1分
2、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。1分对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。 1分不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。 1分2、 请简要说明企业制定员工培训规划的根本步骤。10分培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。分工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位要求的数据分工作任务分析。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。分培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序。分描述培训目标。编制目标手册。分确定培训内容。根据培训目标确立培训的具体工程与内容。分选择培训方法。根据培训工程的内容选择培训方式方法。分设计评估标准。选项测评的
3、工具，明确评估的指标和标准。分试验验证。对培训规划进行评析，发现其缺乏，并进行改良。分3、 请简要说明劳动者派遣的成因和特点.(10分)1劳动者派遣现象的出现及其迅速开展有其内在的深刻成因：为了降低劳动管理本钱。分为了促进就业与再就业。分为强化劳动法制提供条件。分为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。分2劳动者派遣的主要特点：形式劳动关系的运行。劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位。 2分实际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。 2分劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争议，即可能发生于派遣劳
4、动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。 2分三、综合题此题共3题，每题20分，共60分1、 YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩的“一脱四挂钩工资、奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技
5、术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出奉献的人员给予重奖，最高的到达8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远开展提供源源不断的智力支持。请根据案例答复以下问题：（1） YT公司薪酬体系的优势主要表达在哪些方面？12分YT公司的“一脱四挂钩工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工奉献和企业效益四个
6、方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的根底。YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。（2） 您对完善YT公司薪酬体系有何建议？8分掌握市场薪酬水平变化，及时进
7、行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。注意长期鼓励与短期鼓励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出奉献的员工推行长期鼓励，如年薪制，期权和股权方案等。2、 PS计算机网络技术是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第
8、一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。表1 沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。（1） 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？10分充分准
9、备。 分灵活提问。 分多听少说。 分善于提取要点。 分进行阶段性总结 分排除各种干扰。 分不要带有个人偏见。分在倾听时注意思考。分注意肢体语言信息。分创造和谐的面试气氛。分2根据上述资料，为“沟通能力指标设计一个面试提问和评分标准。10分提出的问题是行为性的问题。2分所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。2分所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。2分各评分等级之间有明显的区别，易于评定。2分每个评分等级要有相应的分值。2分有答复以下问题的时间限定。2分提问与评分标准举例：问题：在与他人的交往中，你遇到过令你非常为难的事情吗？你通常如何处理？答复时间
10、5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化为难于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于防止为难环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱42007 年 11 月操作技能考试参考答案二、简答题 1、简述培训评估报告的撰写步骤 撰写导言。即介绍“评估实施的背景、评估目的和评估性质，并说明此评估方案以往的实施情况。 (2分)概述评估实施的过程。交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法币评估所依据的量度指标，这是评估报告的方法论局部。 (2分)说明评估结果 ，应与方法论密切相关。(2分)解释评论评估结果和提供参考意见。(2分)附录。(2分)
11、报告提要。(2分) 2 、在企业人力资源管理师绩效课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比拟 答：经济型在制定实施本方法过程中所消耗的各种本钱 可行性在执行本方法过程中是否容易贯彻实施 准确性采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度 功能性本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用 开发性对于员工职业技能开发和行为鼓励方面发挥的作用 有效性大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法 3、 请简要说明劳动争议仲裁的根本原那么 答：一次裁决原那么 合议原那么 , 少数服从多数 强制原那么 , 只要一方申
12、请就要受理 , 调解不成可直接行使裁决权 , 一方不履行事申请人民法院强制执行 回避原那么 区分举证责任原那么 三、综合题 1 、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔适宜企业岗位的人员，招聘分笔试 面试 2 局部进行，笔试，分专业技术 英语 道德三局部进行考核，面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人员进行面试，第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近的 4 星级酒店中，初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长在
13、50 多分钟。 在第二论复试中考官提出了假设干问题 例如 、请问你在那些单位实习过？ 、你认为职业成功的评价标准是什么？ 、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？ 、请你举例子说明你的一项有创意建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 问题： 1 该公司人员选拨方法有那些优点？ 答：、选拔过程完整 、测试内容全面 、面试考官经过了培训 、面试环境安排合理 、面试过程设计科学 、面试题目灵活多样 2 该公司采取的是什么复试方法？复试中提出的 4 个问题分别属于那种类型的问题？采用有那些优点？ 答：采取了结构化面试的方法 、请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问
14、题 、你认为职业成功的评价标准是什么？ 属于思维性问题 、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？ 属于情境性问题 、请你举例子说明你的一项有创意建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 属于行为行问题 2 、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员流失 1 工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 管理岗位员工的工资只到达行业工资水平的 20% 处 2 工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元 3 工资的调整采取 “一支笔政策总裁同意就可以 问： 1 该公司工资体制存在那些问题？ 答：、核心技术 管
15、理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 、工资等级过多，对员工缺乏鼓励性。 、工资调整过于随意，缺乏公平性。 2 如果该公司方案引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：明确企业的要求； 工资等级的划分； 工资宽带的定价； 员工工资的定位 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的局部，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的局部，那么根据员工的关键能力开发情况进行定位； 员工工
16、资的调整。 3 、某电子产品公司的组织结构 . 该图说明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反响信。 1 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组
17、织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 2 该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 3 为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 答：促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织
18、变革相应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 08年5月卷册二：专业技能 一、简答题此题共2题，第1小12分，第2小题14分，共26分 1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？薪酬管理P283-288页，数据排列法； (2分)频率分析法； (2分) 趋中趋势分析； (2分)离散分析； (2分)回归分析法； (2分)图表分析法。 2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？劳动关系P360-361页，共9小点14 工资协议的期限； (2分)工资分配制度、工资标准和工资分配形式；
19、 (2分)职工年度平均工资水平及其调整幅度； (2分)奖金、津贴、补贴等分配方法； (2分)工资支付方法； (2分)变更、解除工资协议的程序； (2分)工资协议的终止条件； (2分)工资协议的违约责任； (2分)双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分)二、综合题此题共3题，第一小题34分，第2小题20分，第3小题20分，共74分 1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创立于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员
20、工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请根据本案例，答复以下问题： 1企业选配培训师的根本标准是什么？培训与开发P170-171共10点14分 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；
21、2分对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； 2分具有培训授课经验和技巧； 2分能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； 2分具有良好的交流与沟通能力； 2分具有引导学员自我学习的能力； 2分善于在课堂上发现问题并解决问题； 2分积累与培训内容相关的案例与资料； 2分掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； 2分拥有培训热情和教学愿望。 2在组织面试中应该注意防止哪些常见问题？招聘与配置P107-108页共5点10分 面试目的不明确； 2分面试标准不具体； 2分面试缺乏系统性； 2分面试问题设计不合理； 2分面试考官的偏见。 2分3如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？招聘与配置P127页5
22、点10分 1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级1、2、3、4评等方式，并实行钟形的绩效考评原那么，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺PersonalBusinessCommitmentsPBC制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反响。员工个人表现被除
23、评为第3等时，代表本人未达成业务承诺PBC，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看的处分当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为水上飞WaterWalkers，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的根底上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合
24、同。员工在制定绩效方案时，自己应按以下三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜Win。这里表达的是成员要抓住任何可成功的时机，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行execute.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说，更重要的是看你“怎么做，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神team，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，那么需要根据员工意见调查EmployeeOpinionSurvey，高
25、阶主管面谈ExecutiveInterview，门户开放政策OpenDoorPolicy的反响，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。 请您结合本案例，答复以下问题： 1根据该公司个人业务承诺PBC即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。8分 1PBC的四级评等标准：表1 MBS公司个人业务承诺PBC考评评等标准表考评等级评等标准PBC1超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大奉献； 2分PBC2到达所有的要求：员工完成或局部超过了承诺的要求； 2分PBC3没有到达所有的要求：员工
26、到达了多数目标要求.但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果； 2分PBC4结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。 2分2对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和缺乏。12分 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的鼓励； 1分员工自始至终参与绩效方案的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效方案的科学性和可行性； 1分使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当到达的目标、工作要求，以及努力的方向； 1分突出了“行动的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； 1分根据管理人员的特殊性，采取了具有针对
27、性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反响，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； 1分新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和开展。 1分主要缺乏：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步开展，由于方案目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比拟； 2分容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原那么，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平；2分从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外
28、寻找6位同事，进行所谓的“360度反响，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创立W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、工程开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责工程开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业开展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成工程开发、市场筹划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人开展到现在有500多人
29、。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好似大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅，而他现在愁的是“怎么下锅，企业目前
30、的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 请您根据本案例，答复以下问题： 1该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？10分 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心2分公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； 2分公司原有管理人员的素质不适合公司的开展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； 2分导致公司出现“有米无法下锅困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体开展战略的要求，
31、对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； 2分公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能到达择优淘劣的目的。 2分 2请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。10分对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为假设干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 2分建立健全人力资源管理的各项根底工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在
32、定编定岗定员定额的根底上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 2分在完善公司总体开展战略规划根底上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的方案，通过有效的规划来降低人力本钱。 2分设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与鼓励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的根底性作用。 2分 在上述各项工作健全完善的根底上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 2分2021
33、年11月卷册二：专业技能 一、简答题此题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分1、 简述制定企业各类人员规划的根本程序。10分 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2分)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(2分)制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)人员规划的评价与修正。人员规划
34、并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反响，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。(2分) 2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原那么。12分 (1)绩效考评指标体系设计和程序：进行工作岗位分析;(2分)进行理论验证;(2分)进行指标调查，确定指标体系;(2分)对指标体系进行必要的修改和调整。(2分)(2)绩效考评标准的设计原那么定量准确的原那么;(2分)先进合理的原那么;(2分)突出特点的原那么;(2分)简洁扼要的原那么。(2分)3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
35、16分 (1)岗位分类的主要步骤：岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为假设干类别。(2分)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。(2分)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位标准即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(2分)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2分)(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：选择岗位评价要素;(2分)建立岗位要素指标评价标准表;(2分)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;(2
36、分)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2分) 二、综合题此题共3题，第1小题20分，第2小题20分，第3小题22分1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘方案草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘方案草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的根底上，应当对候选人进行一次选拔性的素
37、质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，答复以下问题：1您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？10分 收集必要的相关资料和数据。(2分)组织强有力的测评小组。(2分)制定测评方案。(2分)A、确定被测评对象范围和测评目的;(1分)B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1分)C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(1分)D、选择合理的测评方法。(1分)2对营销经理的“团队管理能力进行测评时，需要把握哪些测评要素？10分沟通协作;(2分)组织能力;(2分)监控;(2分)培养与指导他人;(2分)团队精神;(
38、2分)鼓励下属;(2分)绩效导向。(2分)2、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比方遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！检验员小杨也急迫地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想方法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。货运主管小齐说：“对！对！我们