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1、1000建设工程工程系统的 目标 决定系统的 组织 ，组织是实现目标的决定性因素1010建设工程管理1011建设工程管理全寿命周期决策阶段 DM 开发管理确定工程的定义确定： 组织；地点；任务和原那么；资金；投资、进度、质量 三目标实施阶段 工程管理使用阶段 设施管理参与方投资方 & 开发方设计施工供货工程使用期的管理方比工程管理多出该项1012任务为工程的建设增值：平安、质量、投资本钱控制、进度控制使用运行增值：使用平安、环保、节能、功能、运营本钱、维护1020工程管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现工程的目标目标控制定义：对工程的 方案、组织、指挥、协调、控制
2、内涵：自工程开始至工程完成，通过工程筹划和控制，实现 费用本钱、进度、质量 目标类型： 五方业主方：投资方、开发方、监理工程管理咨询设计方施工方供货方总承包： DB 设计+施工 EPC 设计+施工+采购业主方 的工程管理是核心1021业主方目标投资目标进度目标：工程动用交付的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境 质量 满足 标准、标准、业主方的要求任务平安管理最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：本钱设计、进度、质量、投资目标任务：平安、本钱与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022总承包方工程部 + 企业职能部门主要内容：
3、 任命工程经理、组建工程部、工程筹划并编制工程方案实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理 等 范围方案编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+本钱、进度、质量1023施工方目标：平安比业主方多、本钱、进度、质量指定分包方时，签约前须由 总承包or总承包管理方 的认可，其应对分包合同工期、质量 目标负责建设工程工程管理的背景趋势4代工程管理工程集管理工程组合管理组合中的工程or工程集 不一定有关多个工程集中 识别、排序、管理、控制 变更管理全寿命管理统一的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规那么、信息处理系统开发管理决策阶段工程管理施工阶段设施管理使用阶段1030建设工程工程管理
4、一、 系统建工工程特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同二、 系统的目标：实现组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织最重要、管理、经济、技术三、 组织论和组织工具组织论组织工具工程结构 工作对象 任务工程结构图任务、逐层分解 编码职能组织结构指令关系线性组织结构图部门矩阵 静态组织分工分工工作任务分工 工作任务分工表管理职能分工 管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织 逻辑关系管理工作流程图工作 动态信息处理物质合同结构合同结构图1031工程结构分析一、 工程结构图树状图对结构逐层分解，反映工程的所有工作任务分解与部署 相
5、结合、与合同结构 相结合没有统一的模式，结合工程特点分解原那么考虑 总体部署考虑 工程组成利于 发包、任务实施利于 目标控制结合 组织结构、合同结构二、 工程的编码编码是信息处理的根底工作，效劳于控制工作依据 工程结构图工程结构图 和 工程结构的编码 是其他编码的根底1032组织结构在工程管理中的应用一、 根本的组织结构模式用组织结构图描述反映 组织系统中 各组成部门间的组织关系指令关系1、 职能 组织结构传统，多个矛盾发指令源2、 线性唯一指令源，指令路径过长3、 矩阵纵向部门+ 横向工程两个指令源实线为主or最高指挥协调决策二、组织结构图组织结构图反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间
6、的组织关系，可以编码工程结构图反映 工作对象之间的关系1033工作任务分工工作任务分工表是组织设计文件的一局部在工程管理任务 分解 的根底上，明确各工作任务，编制 工作任务分工表特点：每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个工程实施过程1034管理职能分工在工程管理中的作用管理：提出问题筹划提出多个方案、比拟方案决策选择方案执行落实决策检查是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承当，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表 反映各 岗位 对 任务 的职能分工岗位职能描述书 辅助 分工表 描述部门任务1035工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更 等
7、流程信息处理工作流程组织：进度报告的 数据处理 流程物质流程组织：设计、采购、施工的工作流程一、 工作流程组织的任务定义工作的流程二、 工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036合同结构合同结构图 1、业主方和参与方2、参与方之间双向箭杆 合同关系，单项箭杆 管理指令关系1040工程筹划目的：为工程建设的 决策 和 实施 增值增值：1环保3） 功能、质量4） 本钱5） 效益6） 建设周期7） 组织和协调工程的 筹划过程 是 知识 + 信息 的组织和集成，实质 是 知识管理的过程是 开放性 的工作过程1041决策阶段筹划任务：定义确定 任务内容：1、环境和条件1） 确定 工程
8、建设的 目的、宗旨、指导思想2） 定义 工程的 规模、组成、功能、标准3） 工程总投资 规划和论证4） 建设周期规划和论证2、 组织筹划决策期的 组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织 总体方案编码体系分析3、 管理筹划实施期管理 总体方案4、 合同筹划实施期合同结构 总体方案5、 经济筹划6、 技术筹划 涉及到 实施期 的有：组织、管理、合同筹划1042实施阶段筹划任务：确定 如何组织开发和建设内容：1、实施 环境和条件 的 调查和分析2、 目标的分析和再论证分解目标、编制规划3、 的组织筹划4、 管理筹划5、 合同筹划6、 经济筹划7、 技术筹划8、 风险筹划1051工程管理委托国际上业
9、主方工程管理方式自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052设计任务委托 国际上，建筑师事务所主导 选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛 委托模式委托一个or联合体 总负责平行委托1053工程总承包一、 总承包不得肢解 受业主方委托，按合同约定 总承包对工程的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责 总承包方式设计-施工 D-B设计采购施工 EPC 根本出发点：借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工别离导致的投资增加、不协调 目的：为工程建设增值 多采用变更总价合同二、 国际工程总承包的组织 模式1、 一个组织有设计+施工能力，独立承包2、 联合体
10、/ 合作体3、 施工承接，委托设计4、 设计承接，委托施工三、 招标 确定合同价 工作程序招标多用功能描述，而非构造描述依据设计文件1、 业主方自行or委托编制 建设纲要or设计纲要，是 承包方 编制 工程设计建议书 的依据内容工程定义设计原那么和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求2、 工程总包编制工程设计建议书 和 报价文件3、 设计评审4、 合同洽谈，确定合同价四、 总承包 程序1、 启动阶段：定 工程经理、工程部2、 初始阶段：方案、开工会议、协调程序、设计根底数据、工程控制基准3、 设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计or详细设计文件4、 采购阶段：采买、催交、检验、运输
11、、交接5、 施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算6、 试运行：指导、效劳7、 合同收尾：合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书8、 工程管理收尾：资料归档、工程总结、人员考核、解散事业部1054委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制1、 报价有依据：施工图设计2、 明确合同价，业主早控有利3、 设计变更可能引发索赔1、局部施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建设周期长建设周期短质量控制依赖总包1、 总包控制分包质量2、 分包工程符合“他
12、人控制，有利3、 分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付利于管理or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的根本出发点比拟：1、 程序不同：总包长，总管短2、 合同关系：总包分包，总管两者皆可3、 分包单位总包业主方认可总管分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可4、 分包付款总包支付；总管支付or总管认可后业主支付5、 分包管理相同6、 合同价格总管管理费，优点1总价不是一次确定，合同总额有依据2） 分包招标，业主方节约投资3） 分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用
13、支付，协调分包关系1055物资采购物资：材料、构配件、设备采购模式：1、业主方 2、业主与承包商约定 3、承包商 负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序：1、明确要求2、 编制方案3、 市场调查4、 确定供方5、 签订合同6、 运输7、 处置不合格品8、 资料归档1060工程管理规划工程管理规划：指导管理工作的纲领性文件属于业主方可委托总包整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061内容价值工程通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种 管理思想和管理技术 价值=功能/费用 V=F/C价值不高的原因：进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和标准过时不了解新技术思想保守1062编制方法
14、规划大纲：由组织的管理层or 组织委托的工程管理单位编制实施规划：由 工程经理 组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定标准、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、工程条件和环境、工程合同、同类工程资料二、 程序1070施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有 战略部署 和 战术安排 的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保 文明施工、平安施工1071内容一、 根本内容1、 工程概况2、 施工部署及施工方案1） 部署 施工任务，安排供需，确定施工方案2） 对 施工方案 定性、定量分析，选择最正确方案3、 施工进度方案时间上的安排
15、4、 施工平面图空间上安排5、 主要技术经济指标衡量组织施工的水平二、 分类 按编制对象1、 总设计群体工程 & 特大工程25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿2、 单位工程施工组织设计总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动3、 施工方案分部分项、专项工程内容：总设计单位设计施工方案1、 概况2、 施工部署3、 总进度方案4、 施工准备、资源配置5、 主要施工方法6、 总平面图1、 概况2、 施工部署3、 进度方案4、 施工准备、资源配置5、 主要施工方案6、 现场平面图1、 概况2、 施工安排3、 进度方案4、 施工准备、资源配置5、 施
16、工方法、工艺要求1072编制方法一、 编制原那么二、 编制依据1、 法律法规2、 标准指标3、 批准文件、建设单位要求4、 合同、招投标文件5、 设计文件6、 环境7、 资源条件8、 施工企业能力三、 编制和审批1、 工程负责人，可分阶段2、 审批：总设计 总包技术负责人单位工程施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案工程技术负责人重点、难点、专项工程施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附平安验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的，1基坑支护、降水2） 土方开挖3） 模板工程4） 起重吊装5） 脚手架工程6） 撤除爆破必须组织专家论证、审查深
17、基坑、地下暗挖、高达模板工程3、 专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包工程负责人核准 备案4、 分局部项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批四、 动态管理1、 修改or补充1） 设计重大修改 + 一般修改2） 法律法规、标准、标准有变动3） 施工方法 重大调整4） 资源配置 重大调整5） 施工环境 重大改变2、 修改or补充后，应 重新审批3、 施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整1080工程目标的动态控制1081动态控制工程管理最根本的方法论一、 工作程序、纠偏措施 如有必要准备动态控制 目标调整返回1 目标分解收集实际值确定方案值比拟 方案值、实际值
18、纠偏组织措施：人、部门、分工、流程管理合同措施经济措施：资金、资源、鼓励技术措施 三、 动态控制：核心 定期比拟、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082在 进度控制 中的应用步骤1、 进度目标逐层分解总进度规划总进度方案子系统、子工程 进度方案2、 实施中对进度目标 动态跟踪和控制一般工程 控制周期 为1个月，重要工程 一旬、一周以 里程碑事件 的进度目标值 作为进度的 方案值定量的数据比拟 进度跟踪和控制报告3、 纠偏4、 如有必要 调整目标1083在 投资控制 中的应用1、 逐层分解2、 定期比拟工程概算决算合同价工程款支付工程预算招投标价估算概算预算合同价 支付决算3、 纠偏、调整109
19、0工程经理1091工程经理的工作性质大中型工程，工程经理必须取得 建造师资格证书，由企业委派建造师 专业人士，工程经理 工作岗位受法人委托，全面负责施工过程质量、平安、工期，施工企业在工程上的代表人施工合同中 工程经理 的条款：1、工程经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为 施工平安和人员平安 ，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时 内提交书面报告3、 承包人更换工程经理。提前14天书面通知，载明继任职业资格、管理经验，并征得书面同意。4、 发包人要求更换工程经理。承包人14天内提出书面改良报告。仍要求更换，收到第二次更换通知的28天内更
20、换。5、 工程经理授权下属，应提前7天将姓名、授权范围通知监理、并征得发包人书面同意。1092工程经理任务考虑 工程的利益 + 企业的整体利益职责：1、执行法律法规政策2、 财务制度3、 合同条款4、 技术标准标准管理权力：在授权范围内，参与管理任务：行政管理工程管理：三管三控一协调1093工程经理的责任一、 工程管理目标责任书工程实施前，法人与工程经理签订依据：合同、管理制度、工程管理规划大纲非实施规划、经营方针内容：二、 工程经理职责1、 责任书规定2、 主持编制 工程管理实施规划5、 授权范围内 的 利益分配6、 参与 工程竣工验收三、 工程经理权限1、 参与 招投标、签合同2、 参与
21、组件工程经理部3、 主持工程经理部工作4、 决定授权范围内的资金投入、使用5、 制定内部计酬6、 参与 分包选择7、 参与 供给商选择8、 授权范围内 协调关系9、 其他授权承当：施工平安和质量的责任，全面管理责任 承当：法律责任政府、经济责任企业1094工程各参与方沟通方法一、 沟通要素主体主导客体对象介体内容、方法环境社会整体环境、区域环境渠道二、 沟通过程的分析三、 沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通两要素：思维、表达四、 沟通障碍来源：发送者、接受者、沟通通道形式：1、组织的沟通障碍2、 个人的沟通障碍个性、知识经验、记忆、态度、不信任、畏惧感和心理品质1095人
22、力资源管理一、 资源管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金工程资源管理：工程资源方案、配置、控制、处置人力资源管理工作步骤： 规划、招聘、解聘、甄选 4步确定员工定向、培训、考评、提高目的：调动积极性二、 工程人力资源管理方案：需求、配置、培训 方案控制：选择、合同、培训考核：以有关管理目标or约定为依据三、 用工和工资支付管理1、 用工种类： 自有职工、劳务分包企业用工、短期用工2、 用工管理1） 办理用工手续，不得使用零散工2） 用工日起，订立劳动合同3） 总包和专业承包应 监督 分包的劳动合同4） 人员变更，在变更后7天内，在企业信息管理系统中变更3、 工资支付： 每月支付，每季度结
23、清，拖延不超30日，解除合同一次付清1100风险和风险管理1101类型一、 风险：损失的不确定性，工程风险：影响工程目标实现的不确定因素风险量：损失程度、发生概率风险等级：A 5级，B损失大、C 3级，D 1级二、 风险类型1、 组织风险：人、部门、分工、流程2、 经济、管理风险1） 经济情况2） 资金供给3） 合同4） 防火设施5-7事故防范、人身平安、信息平安 控制方案3、 环境风险4、 技术风险1102风险管理的工作流程一、 风险管理包括 筹划、组织、领导、协调、控制二、 风险管理流程1、 识别收集信息、确定风险因素、编制识别报告2、 评估1） 分析概率2） 分析损失量3） 确定风险量和
24、风险等级3、 响应风险对策：躲避、减轻、自留、转移投保 及组合风险管理方案4、 控制收集和分析，预测、监控并预警1110监理1111工作性质我国的监理属于国际上 业主方工程管理，称为 工程咨询工程参谋效劳工程监理的特点：效劳性科学性独立性组织上和经济上不依附于监理工作的对象公平性以事实为依据，维护业主、不损害承包商1112工作任务一、 ?质量管理条例?规定1、依照 法律法规、技术标准、设计文件、合同.对施工质量承当监理责任2、未经 监理 签字，材料、构配件、设备不得安装使用，不得进入下一道工序未经 总监 签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收3、 形式：旁站、巡视、平行检验二、 ?生产管理条例
25、?1、 审查 施工组织设计中的 平安技术措施、专项施工方案 是否符合强制性标准2、 发现事故隐患，要求整改严重的，总监要求停工，并报告建设单位拒不整改、停工，报告 主管部门3、 对平安生产承当监理责任三、 主要任务参与、协助1、 设计阶段2、 施工招标阶段3、 采购4、 施工准备阶段1） 审查 施工单位 的 施工组织设计 中的 质量平安技术措施、专项施工方案 是否符合 强制性标准5） 审核 分包单位 资质8审查开工条件，签发 开工令5、 施工阶段1） 质量控制a) 核验 质量评定表2） 进度控制（3） 按月、季、年 向业主报告工程执行情况、进度、问题3） 投资控制（1） 审核 工程款支付申请，
26、签发活出具 工程款支付证书，报业主审批（2） 建立 计量支付签证台账，定期核对（3） 审查 变更申请，协调处理 施工费用索赔、合同争议（4） 审查 竣工结算申请4） 平安生产管理3审查 平安规章制度、组织机构、平安生产管理人员6、 竣工验收阶段2） 编写 工程质量评估报告3） 组织 工程预验收，参加 竣工验收业主组织并签署 竣工验收意见7、 合同管理方面1113工作方法认为施工不合要求，要求 施工单位 改正发现设计不合要求，报告 建设单位 要求 设计单位 改正一、 工作程序组成工程监理机构编制监理规划、细那么监理组织竣工预验收，出具评估报告参与竣工验收，签署建设监理意见提交监理工作报告、监理档
27、案文件二、 工程建设监理规划监理文件编制时间主持批准人用途工程监理规划监理合同订立后or收到设计文件工地会议前报业主总监单位技术负责人指导专业工程实施细那么实施前开工前专业监理工程师总监操作三、 工程建设监理实施细那么区别监理规划实施细那么编制依据法律法规、工程审批文件标准、设计文件、技术资料监理大纲、监理合同监理规划标准、文件、技术资料施工组织设计内容工程特点工作流程控制要点及目标值方法措施1010目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素建设工程全寿命周期：决策、实施、运营决策期：开发管理；实施期：工程管理；使用阶段：设施管理物业资产管理、物业运行管理决策期，管理的主要任务：确定工程的定义决
28、策期，管理的工程：确定 工程实施的组织；确定建设任务和原那么；落实资金；确定投资、进度、质量 3目标工程管理的 建设增值：建设平安、提高质量、利于投资控制、利于进度控制工程管理的 使用增值：使用平安、环保、节能、功能、运营本钱、维护工程工程管理，时间：实施阶段工程前准备保修期工程工程管理，核心任务：目标控制实现目标建设工程管理，时间：全寿命周期建设工程管理，核心任务：为建设和使用增值1020建设工程总包：1、DB设计+施工；2、EPC设计+施工+采购工程管理的定义：对工程的 方案、组织、指挥、协调、控制建设工程管理的内涵：自工程开始至完成，通过工程筹划和工程控制，实现工程的 费用、进度、质量
29、3目标建设工程管理的核心主体：业主方业主方，工程管理目标：投资、进度、质量业主方，工程管理任务：平安最重要三管三控一协调平安、合同、信息 管理；投资、进度、质量 控制；组织和协调设计方工程管理，时间：设计准备保修期设计方工程管理，目标：自身本钱、进度、质量、投资目标工程总包，管理的内容：设计、采购、施工、试运行任命工程经理、组建工程部、工程筹划 并 编制工程方案工程总包，管理的目标：工程总投资、总包的本钱工程建设的平安管理目标总包的进度目标、质量目标供货方，管理的时期：施工阶段、设计、采购、施工、试运行施工方的工程管理，包括：施工总包、施工总包管理、分包的管理分包，由总包、总管 认可，对分包合
30、同 工期、质量目标负责工程管理工程集管理工程组合变更管理全寿命管理，同意的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规那么、信息处理系统1030控制工程目标的措施：组织最重要、管理、经济、技术影响系统目标实现的因素：组织、人、方法和工具组织论，研究：组织结构、组织分工、工作流程组织动态组织工具：工作流程图、工程结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表工程结构：分解与部署相结合，与合同结构相结合工程结构图，描述：工作任务间的关系编码编码，依据工程结构图，信息处理的根底工作工程结构分解，参考原那么：总体部署、工程的组成、利于发包和实施、利于目标控制、结合合同结构、结合组织结构组织结构模式：反
31、映部门间的指令关系，单向箭杆职能组织结构：传统，指令源矛盾线性组织结构：常用，唯一指令源，不能越级下指令矩阵组织结构：横向工程部管理职能分工表，辅以：管理职能描述书管理任务分工表，编制之前的工作：对各阶段的管理任务进行分解工作流程组织，包括：管理工作、信息处理、物质 流程组织管理工作流程：投资、进度、合同、付款、设计变更物质工作流程：设计、采购、施工1040工程管理筹划：整合多方面专家知识，为工程建设的决策和实施增值，知识管理的过程，开放性工程目标的分析论证：投资目标、进度目标的分析论证编 投资、进度 总规划工程功能分解，建筑面积分配，确定质量目标决策阶段管理筹划：实施期总体方案、运营期设施总
32、体方案、运营期经营总体方案建设工程工程 决策阶段 筹划的任务：确定工程的任务和意义；管理的任务：确定工程的定义建设工程工程 实施阶段 筹划的任务：如何组织工程的开发建设建设工程工程 决策阶段 筹划的内容：？不全环境条件筹划分析、工程定义和目标论证、组织筹划、管理筹划、合同筹划、经济筹划、技术筹划建设工程工程 实施阶段 筹划的内容：？不全业主方工程管理筹划工作、任务分工和职能管理分工、工程管理工作流程、建立编码体系1050国际上，业主方工程管理方式：自行、委托咨询公司、自行+咨询公司国际上，设计任务委托：建筑师事务所选择设计方案，国际上：设计竞赛；我国，设计招标总包招标，多用功能描述，非 构造描
33、述总包的工作程序：业主：建设纲要、设计纲要 承包方：工程设计建议书报价投标设计评审确定合同价工程总承包：设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计/ 详细设计文件施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决策、清理债权债务、缺陷期满后取得履约证书工程管理收尾：归档、总结、人员考核、解散事业部总包特点：报价有依据、利于业主控制总投资、变更引发索赔、建设周期长总管比照总包的优点：确定合同总额、节约投资、缩短建设周期、分包价对业主透明总管、总包的相同处：？ 对分包的管理责任，施工现场管理与协调采购管理程序：明确要求编采购方案市场调查确定供给商签合同运
34、输处理不合格品归档国际上，采购模式：业主采购、承包方采购、与承包商约定供给商1060工程管理规划，分析描述：工程管理要做的工作、如何管理、工程的总投资、总进度工程管理规划，指导管理工作的纲领文件属业主方管理，业主方可以委托总包，所有参与方都要编制涉及工程整个实施阶段随情况变化而动态调整价值工程，功能 费用 比工程管理规划大纲，编制依据：可行性报告、规定标准、招标合同、市场信息工程管理实施规划，编制依据：条件和环境分析、合同、管理规划大纲、同类工程资料1070施工组织设计，由工程负责人主持编制施工组织设计，内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度方案、施工平面图、主要技术经济指标经济技术指标
35、，衡量：组织施工水平施工组织设计，施工顺序 列入 施工部署 和 施工方案中施工组织设计，以工程为对象，指导施工的技术、经济、管理施工组织设计，按编制的对象分：总设计、单位工程设计、施工方案总设计，内容：群体工程、特大工程大型房屋建筑工程：25层，高度100米，单体3万平米，跨度30米，建筑面积10万平米小区，单项1亿元单位工程组织设计，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动总设计，审批：总包技术负责人；施工方案审批：工程技术负责人单位工程组织设计，审批：施工方技术负责人 及其 授权技术人员专项施工方案，重点、难点、专项工程，专家评审，施工单位技术负责人审批，施工单位技术负责人、总监签字一定规
36、模的：基坑、土方、模板、起重、脚手架、撤除爆破必须组织专家论证审查的：深基坑、地下暗挖、高大模板工程施工组织设计，应及时修改补充：设计图一般重大修改施工方法、施工环境、资源配置 重大改变1080纠偏的管理措施：组织措施：组织结构调整、任务分工、职能分工、工作流程组织和工程管理人员人、部门、分工、流程管理措施含 合同：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理经济措施：资金、资源、鼓励技术措施：调整 设计、方法、机具投资的方案值和实际值的比拟，包括：合同价概算、预算，支付概算、预算、合同价，决算概算、预算、合同价1090工程经理的更换，承包人更换：提前14天发包人要求，承包人14天提出
37、改良报告，仍要更换，28天更换工程管理目标责任书，编制依据：合同、组织管理制度、工程管理大纲、组织经营方针、经营目标工程经理职责：主持编制工程管理实施规划，并对工程目标系统管理授权范围内的利益分配参与竣工验收；协助检查、鉴定、评奖申报接受审计，处理工程部解体的善后工程经理，管理权力：组织管理班子，指挥工程活动，选择施工队伍，合理经济分配调配管理工程“人材机资金生产要素，代表处理工程有关外部关系，受托签署合同沟通五要素：主体、客体、介体、环境、渠道沟通能力：表达、争辩、倾听、设计沟通障碍：发送者，接受者、通道资源管理：人、材、机、资金、技术工程资源管理：方案、配置、控制、处置 工程资源人力资源管
38、理，目的：提高积极性人力资源管理，方案，包括：需求方案、配置方案、培训方案人力资源管理，控制，控制：选择、合同、培训1100风险等级计算：A 5级，B、C 3级，D 1级风险管理工作，包括：筹划、组织、协调、领导、控制风险管理流程，包括：识别、评估、响应、控制风险识别，包括：收集相关信息，确定风险因素，编制识别报告风险评估，包括：分析概率、损失量、确定风险量和等级风险响应，包括：躲避、减轻、自留、转移1110监理特点：效劳性、科学性、独立性、公平性不偏袒未经总监签字，不拨付工程款，不竣工验收施工准备阶段，监理工作：审查施工组织设计、专项施工方案；审核分包资质；签发开工令施工阶段，监理工作：质量
39、控制：核验质量评定表投资控制：审核工程款支付，建立台账，审查变更、索赔，审查竣工结算申请平安管理竣工验收阶段，监理工作：编写质量评估报告，组织预验收，参加验收并签署验收意见设计不合要求，监理报业主方要求设计方案改正；施工不合要求，要求施工方改正工程建设监理规划，编制程序：收到设计文件后开始，总监主持编制，由监理单位技术负责人审核批准，第一次工地会议前送报业主方工程建设监理规划，编制依据：法律、标准、合同监理实施细那么，包括：流程、方法和措施、控制要点及目标值监理实施细那么，总监审批需编制监理实施细那么的工程：中型及以上、专业性较强2000本钱控制1、 投标保证金返还，全过程2、 本钱责任本钱目
40、标：公司要求方案本钱目标：责任本钱目标的具体化，连接公司层和工程部3、 本钱管理公司层：生产本钱+经营管理费用，效益中心项经部：生产本钱，现场控制中心2021本钱管理2021本钱管理的任务直接本钱间接本钱施工本钱管理保证工期和质量任务环节：预测、方案、控制、核算、分析、考核一、 预测比照近期工程，预测对相关工程的影响二、 方案 降低本钱的措施和规划的书面方案货币形式是建立本钱管理责任制，开展本钱控制、核算 的根底工程降低本钱的指导文件设立目标本钱的依据目标本钱的一种形式（一） 编制原那么1、 从实际情况出发：防止 2、 结合其他方案3、 采用 先进技术经济定额4、 适度弹性（二） 应满足的要求
41、 1、 合同中的质量、工期要求 2、 组织的要求 3、 以工程实施方案为根底4、 定额、市场价格5、 类似工程的启示（三） 具体内容1、 编制说明2、 指标指标的分析预测方法：比照法、因素分析法三类1数量指标1） 按子项汇总的 方案总本钱指标2） 按分部汇总的 单位子工程工程 方案本钱指标3） 按人材机等生产要素 划分的 方案本钱指标（2） 质量指标如：总本钱降低率 降低额/总本钱（3） 效益指标降低额3、 按 工程量清单 列出的 单位工程方案本钱汇总表4、 按 本钱性质划分的 单位工程本钱汇总表方案表本钱方案 应在工程实施方案 确定和不断优化 的 前提 下编制先定 实施方案在工程开工前完成本
42、钱方案的编制是施工本钱预控的重要手段三、 控制1、 投标保证金返还 全过程2、 可分为：事先控制、事中控制过程控制、事后控制3、 动态控制原理目标：合同文件、本钱方案动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料本钱控制报告 可单独编制，也可 结合提出综合报告本钱控制要求：1、 控制 采购价格2、 控制 生产要素 利用率、消耗定额3、 控制 影响效率、消耗量，风险分析、预控4、 管理责任制 + 鼓励机制5、 健全的工程财务管理制度 四、 核算两个根本环节：1、对费用 归集和分配，计算 实际发生额2、 计算 总本钱 、单位本钱核算提供的信息，是其他5环节的依据一般以 单位工程 为对象根本内容 1、人、材、机、措施费、分包、企管 等费用核算2、 编制 工程月度施工本钱报告工程管理的运行机制：施工本钱核算制工程经理责任