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1、跨国公司组织结构及演变跨国公司的组织结构及演化假如公司想使其产品明显多样化，并且进入不同的商业领域，就要进一步实行水平差异化。而此时，在职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和限制的麻烦：一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利实力；另一方面，假如它要监管多个业务领域的价值创建活动，就很难管理一个诸如生产或营销的职能部门。例如，荷兰的飞利浦公司起先时只做照明产品，但它现在的产品系列包括家电、工业电子以及医疗系统等，在这种状况下，职能组织结构就显得太累赘了。那为了解决协调与限制的问题，多数企业会在该阶段改用产品分部结构。在这种结构中，每一分部负责一个产品系列（也就是一个业务领域）。每一分部都
2、建立一个独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部，这样，各个分部也将对自己的绩效负责，而总部则负责企业总体战略发展和对各个分部的财务限制。如飞利浦现在就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。当公司刚起先国际业务拓展时，比如进行产品出口或小规模投资在国外建厂，它们通常把全部的国际活动集中在一个国际分部。以职能为基础的公司和以产品为组织基础的公司通常如此。不管公司国内的组织结构如何，其国际分部往往按地理区域来组织。这种组织结构已经被广泛采纳。据哈佛的一项调查显示，全部向国际化进军的公司中有首先采纳了这一结构。比如沃尔玛，它在年建立了一个国际分部来协作管控自
3、身的全球扩张。尽管这种组织结构很流行，但问题也随之产生。比如，在沃尔玛的例子中，各个国家的管理负责人在变更策略和运作方式前须要从公司总部本顿维尔的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。再如，在组织结构层次中的各部门相互分隔，这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心实力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和阅历曲线经济。解决上述问题的两种首选方案之一是世界范围的产品分部结构，有国内产品分部的产品多样化公司往往乐于采纳这种结构；另一个是世界范围的地区结构，产品非多样化但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于运用此结构。这两种可选择的发展途径可以由国际组织结构阶段模型表
4、述，它由和提出。在这个模型中，假如跨国公司的国外销售额占总销售额的百分比相对于其产品多样化的提升幅度更大的话，其往往会选择世界范围内的地区分部，否则便是世界范围内的产品分部，而组织结构的最终发展方向则是全球矩阵结构，因为要想在某些行业中生存，跨国公司必需同时实现区位、阅历曲线经济和地区调适，以及实现内部核心竞争力的转移（世界范围内的学习）。在经典的全球矩阵结构中，水平差异化沿二维方向发展：产品分部和地理区域。在这种双重决策的矩阵结构中，大多数状况下其赐予产品分部和地理区域同等的组织地位，从而强化了职责的双重性。如此，每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产
5、品部门上司和一个区域上司）。缺憾的是，全球矩阵结构在实践中通常会显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。比如会大大减慢决策速度，组织呆板从而缺乏反应力和创新，区域和产品部门的权力斗争激烈，责任难以明确等。基于此，很多跨国公司现在起先创建敏捷机动的矩阵结构。它以跨国公司网络、共享的文化和愿景作为组织结构基础。在这些公司里，非正式的组织结构比正式的组织结构起的作用要大。比如，为了减轻和避开矩阵结构所产生的问题，对整合协作要求高的跨国公司正试着采纳一种非正式的整合机制：学问网络，即一种组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。进入新世纪以来，跨国公司组织结构发展
6、的有两个重要趋势。一是网络化更加明显。跨国公司将产品的研发、生产和销售等价值创建活动依据各自不同的区位优势分布到全球各地，联结全部的分支机构进行一体化的经营管理，形成日益紧密的全球网络。这种网络型的模式极大的精简了管理层级，不仅有利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等环节能够更好的服务于企业的全球发展战略。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构的这种扁平化供应了物质技术基础和手段。二是虚拟化趋势不断加深。愈来愈多的企业依据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体，共担风险和同享利益，不再保留技术创新组织的实体形态，当既定的创新目标实现时，创新联盟
7、即随之解散。通过虚拟化组织结构，跨国公司可以充分利用合作伙伴的资源为自己服务，获得规模优势，提升自己的市场份额和竞争实力。如上所述，跨国企业在发展历程中用于管理和领导其全球营运点的组织构架主要是全球分部、全球范围的地区、产品和矩阵等功能结构和全球网络以及虚拟化结构等组织模式。这几种组织结构的优缺点和运用环境各有不同。通常来说，在国际业务拓展的初期，对当地战略和全球战略要求低的国际分部结构比较适用；当战略需求上升到全球思维，立足当地的级别时，世界范围内的地区结构则更合适；世界范围内的产品结构具有更强的全球视野；至于全球矩阵结构，从企业实践看，主要是一种过渡结构；当企业的全球战略和当地战略需求都要求很高时，结合了信息技术和学问管理的最新成果的跨国网络结构则成为志向答案；从长远动身，须要达成某一重要战略目标，比如快速完成市场布局时，虚拟化结构将是一个行之有效的选项。总之，不同的战略须要不同的组织构架，战略是通过组织构架得以贯彻的。要想胜利，公司就应当因地制宜，使其组织构架与其战略相匹配。否则，绩效会出现问题。换句话说，企业无论实行全球标准化、国际或跨国战略，都必需采纳一种组织构架与其战略相匹配。作者：雷云燕 单位：河南财经政法高校