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1、第十二章章权力与与政策预习案例例：权力力？大卫肯肯特近来来感到非非常沮丧丧。在担担任一家家中等规规模的制制造企业业的总经经理4个月后后，他开开始怀疑疑，他是是否还能能够控制制住形势势。经营营情况已已经连续续几年不不太理想想，董事事会的董董事们认认为最高高管理层层需要更更换，解解雇了肯肯特的前前任。肯肯特在公公司的一一个主要要部门成成功地履履行生产产副经理理的职责责，因此此被从几几个候选选人中选选出来填填补总经经理的空空缺。董董事会要要求肯特特重新整整顿企业业，并扭扭转收益益下降的的局面。此外，董事会会保证肯肯特拥有有完成这这些工作作所需的的权力。肯特正在在和他的的行政助助理安娜娜科内森森谈话。
2、“完成工工作的足足够权力力，”他说，“这就是是他们对对我说的的。听起起来很不不错，可可实际上上根本不不是这么么回事。例如，他接着着说下去去，逐渐渐愤怒起起来，“最近一一次执行行委员会会的会议议。所有有的人都都同意我我对新产产品的建建议，并并承认我我们必须须在竞争争对手有有时间调调整行动动之前加加紧执行行计划。可是33个星期期过去了了，我们们同意采采取的措措施一条条也没有有执行。难道他他们没有有意识到到我们可可以立即即解雇他他们吗？有时我我感到在在这里发发布的命命令像是是往水里里扔了块块石头。我看到到了波纹纹，然而而一段时时间以后后，所有有的事物物都回到到发布命命令以前前的状态态，什么么都没改改
3、变。”科内森笑笑着指着着自己办办公室墙墙上贴着着的一句句话条幅幅，“逆天行行事，自自讨苦吃吃”。“这是什什么意思思？”肯特问问道。“大卫，”科内森森说，“你已经经认识到到什么是是权力，那就是是权力。一个组组织里最最有权势的人人所拥有有的权力力中就包包括空想想。美国国总统就就是典型型的例子子。另一一方面，一个看看起来没有权势势的人却却可能影影响事情情的进程程。不错错，你有有权解雇雇公司里里的任何何一个人人，但这这未必能有效地地促使工工作顺利利完成。你应该该对你最最能发挥挥影响力力的一些些事情做做出强有有力的、现实的决定，来整顿顿整个组组织。”类似的情情况常常常存在于于企业的的主要负负责人身身上，
4、尽尽管从表表面上看看，他们们拥有极极大的权权力，然然而由于于个人性性格、组组织结构构或者有有权势的的经理等等各种因因素的影影响，他他们实际际影响事事情的能能力受到到极大的的限制。所以，所有的的管理人人员，无无论他们们处在组组织的什什么地位位上，都都会遇到到同样的的问题：如果他他们这么么有权势势，为什什么他们们的命令令并非都都得到了了执行？“本章将将定义并并描述组组织中的的权力与与政策。管理人人员必须须弄清所所在组织织的权力力的来源源和特点点，以及及对权力力的有效效运用与与无效运运用。人人们通常常不愿意意讨论“权力”的概念念，当管管理人员员谈起“管理政政策”时也会会有同样样的感受受。权力力和政策
5、策都包含含感情因因素。虽虽然可能能是消极极的和暗暗含的。这一点点用不着着举例子子。这些些术语仅仅仅是用用来描述述组织内内人们行行为的某某些特定定表现。某些政政策性行行为对于于组织来来说是影影响工作作效率的的，人们们也可能能以不公公平或有有害的方方式行使使权力。经理们们必须设设法避开开这些误误区，但但是他们们不可能能通过拒拒绝接受受权力差差异和政政策性行行为的存存在来改改变客观观事实。第一节权权力权力是个个体影响响他人及及其行为为的能力力。它也也可以用用来形容容群体、组织和和国家。例如，在某个个特定的的组织内内，一个个特定的的群体或或部门就就可能被被称为有有权势的的。这意意味着这这个群体体或部门
6、门具有影影响其他他部门内内个体行行为的能能力。这这种影响响可能是是预算决决策、目目标设置置、分期期付款购购买或者者组织内内许多其其他行为为或结果果。一、权力力的特征征人们总是是试图影影响他人人的行为为。举例例来说，利用第第三章中中学习和和重点介介绍的木木语和概概念，人人们总是是很自然然地企图图强化家家庭成员员或朋友友使他们们感到高高兴或满满意的行行为。同同样，人人们常常常没有意意识地阻阻碍，甚甚至试图图惩罚那那些他们们不喜欢欢的行为为。当然然，人们们在工作作中的行行为也没没有什么么不同。图 说说明朱莉莉娅影响响本的行行动的意意图。如如果意图图成功了了，那么么对本来来说，朱朱莉娅就就拥有了了某种
7、权权力。也也就是说说，至少少在这方方面，朱朱莉娅具具有影响响本的行行为的能能力。在在图一1的简单单示意图图中，已已经包括括了权力力的几个个关键特特征：权力是一一个社会会性术语语。也就就是说，个体对对于其他他人来说说具有权权力，组组织对于于其他组组织来说说具有权权力，如如此等等等。权力力特征的的基本观观念在人人们中相相互影响响这种种观念在在应用时时涉及不不止一个个人。权力从来来不是绝绝对的或或一成不不变的。它是一一种不稳稳定的关关系，一一旦环境境或个体体发生变变化，它它就会随随之变化化。例如如，尽管管朱莉娅娅是本的的上级，但是她她只能在在某些时时候影响响本的某某些活动动。同样样的，对对于本来来说
8、，朱朱莉娅也也许很有有权势，但是她她可能无无法影响响其他人人。此外外，这种种关系还还随着时时间的推推移而变变化。尽尽管是同同样的人人，但是是上个月月影响成成功的意意图明天天也许会会失效。因此，理解权权力关系系必须联联系具体体的环境境与个体体。权力和权权威这两两个术语语，虽然然很接近近，但并并非意味味着完全全相同的的内容。权威是是通过员员工的承承认所体体现的正正确、适适当的正正式权力力。在组组织中最最典型的的例子就就是上下下级关系系。个体体加入组组织时，他们通通常认为为权威结结构是正正式的，也就是是说，雇雇员承认认经理有有发布命命令、提提供指导导等等的的权力。只要这这些命令令与工作作有关，并且是
9、是理由充充分的，雇员一一般就会会遵照执执行。权权威的范范围比权权力的范范围要窄窄，只适适用于组组织中的的一小部部分行为为。假定图1所描描述的影影响意图图是有效效的，本本按照朱朱莉娅的的意图行行动。本本这么做做，也许许是由于于朱莉娅娅的权威威，也就就是说，她的权权力源于于本对于于权威关关系的认认可与接接受。然然而，在在组织内内个体能能够影响响他人行行为的原原因还有有很多其其他可能能性。当当研究的的着眼点点从个体体转向部部门、委委员会等等雇员群群体时，组织权权力的源源由就更更为复杂杂。通常来说说，权力力来源可可以分为为两类：（i）权权力的个个人来源源；（2）权权力的结结构与环环境来源源。二、权力力
10、来源许多对权权力的研研究，都都习惯地地把重点点放在管管理者与与下级或或者领袖袖与追随随者之间间的个人人关系。弗兰彻彻（）和和拉韦（n）描述述了五种种权力来来源：奖奖励权、强制权权、正规规权、参参谋权和和专家权权。奖励权奖励权是是管理人人员影响响下属行行为的能能力，是是通过奖奖励下属属按管理理人员欣欣赏的方方式行动动来形成成的。表表扬、提提升、加加薪、休休假等管管理人员员能够给给予下属属的各种种奖励项项目，通通常与执执行命令令、指示示联系在在一起。举例来来说，如如果一个个管理人人员拥有有分配部部门内业业绩工资资的权力力，他对对于部门门内的人人员就拥拥有奖励励权。因因此，雇雇员们就就可能遵遵从这个
11、个管理人人员的某某些影响响意图，以期通通过服从从指示获获得奖励励。强制权强制权同同样是管管理人员员影响下下属行为为的能力力。它是是通过惩惩罚下属属不符合合管理人人员意图图的行为为的方式式来实现现的。由由于下属属预计到到，如果果不响应应管理人人员的意意图就会会受到惩惩罚，所所以他们们也会服服从。这这种惩罚罚可以采采取斥责责、安排排恶劣的的工作、更严格格地监督督、强化化工作规规则或停停职停薪薪等形式式。从组组织角度度来看，最严厉厉的惩罚罚手段就就是解雇雇。回顾第三三章的内内容，可可以想起起，惩罚罚可能引引起未曾曾预料的的结果。由于工工作不力力受到斥斥责的人人员，可可能会采采取怠工工、伪造造工作报报
12、告或时时常缺席席等方法法来逃避避惩罚。正规权正规权也也是管理理人员影影响下属属行为的的能力，这种能能力来自自管理人人员在组组织等级级中的地地位。由由于下属属明白管管理人员员拥有要要求某种种行为的的正规权权力，所所以他们们会服从从管理人人员的影影响意图图。正规规权与前前面定义义的权威威概念非非常相似似。正规权是是一个非非常重要要的管理理学概念念。每个个管理人人员在特特定的职职责范围围内都拥拥有权威威。这种种职责范范围，是是由管理理人员能能够拥有有影响行行为的正正式权力力的范围围决定的的。管理理人员与与职责范范围距离离越远，他的正正规权就就变得越越微弱。而对于于管理权权威来说说，雇员员们存在在着非
13、重重视区域域，雇员员们会干干脆地接接受管理理人员的的特定命命令与指指导，而而不关心心管理人人员的权权威。在在这个非非重视区区域内，管理人人员可以以拥有影影响下属属行为的的正式权权力。在在这个区区域以外外，正规规权迅速速地失去去效力。例如，秘书们们对于打打字、电电话回复复、拆寄寄邮件及及类似的的工作毫毫无异议议。但是是，如果果经理邀邀请她们们在工作作之余去去喝一杯杯，也许许就会遭遭到她们们的拒绝绝。因为为此时经经理的要要求已经经明显地地超出了了秘书的的非重视视区域，他们已已经无权权要求秘秘书们服服从了。参谋权参谋权作作为管理理人员影影响下属属行为的的能力，是由于于雇员的的个人喜喜好或者者对管理理
14、人员的的崇敬或或者管理理人员的的宽容的的结果。下属对对于管理理人员的的认同感感常常构构成咨询询权的基基础。这这种认同同感一般般是建立立在下属属对管理理人员的的喜好基基础上的的，常常常包含着着他们超超越管理理人员的的愿望。例如，一个年年轻的管管理人员员可能会会沿袭经经验丰富富、受人人尊敬的的年长的的管理人人员的领领导风格格。因此此，那些些年龄较较大的管管理人员员，就拥拥有影响响那些年年龄较小小的管理理人员的的能力，也就是是参谋权权。参谋谋权通常常是与那那些具有有令人尊尊敬的性性格、宽宽容和良良好名声声的个体体联系在在一起的的。尽管管参谋权权常常与与政治领领袖、电电影明星星或其他他著名的的个体相相
15、联系，管理人人员仍然然能够凭凭借自身身性格的的力量在在下属当当中建立立起参谋谋权。专家权专专家权能能够使管管理人员员影响下下属的行行为，原原因在于于管理人人员的技技能、天天赋和知知识。当当管理人人员充分分显示他他们对下下属工作作的指导导、分析析、评价价和控制制等能力力时，他他们就取取得了专专家权。专家权权的有效效范围一一般很窄窄。例如如，牙医医在治疗疗牙齿、影响病病人保护护牙齿方方面有极极大的专专家权，而在提提供税务务建议方方面，就就会因为为缺乏有有关知识识而没有有影响力力。缺乏乏专家权权的问题题一直困困扰着新新进的管管理人员员，即使使是具有有很多关关于下属属工作知知识的年年轻管理理人员，也需
16、要要时间进进行实践践，让下下属认同同和了解解。三、权力力来源的的相互作作用管理人员员拥有许许多不同同的权力力来源，这些不不同来源源的权力力并非完完全独立立的。管管理人员员运用某某种权力力来源的的方法很很可能提提高或者者制约其其他来源源的权力力的有效效运用。举例来来说，负负责奖励励工作的的管理人人员通常常会受到到下属的的欢迎，并具有有更多的的参谋权权，而惩惩罚权的的使用却却会削弱弱参谋权权。雇员员们通常常认为拥拥有对他他们有用用知识的的管理人人员具有有更多的的正规权权。在两个造造纸厂进进行的研研究为权权力来源源的相互互作用提提供了更更多的例例证。其其中一个个工厂取取消了以以工作绩绩效为基基础的激
17、激励工资资制度，采用严严格根据据工龄计计算的工工资制度度，而第第二个工工厂仍然然采用激激励工资资制度。结果，在第一一个工厂厂中，下下属对于于上级各各种权力力来源的的运用的的认可程程度发生生了明显显的变化化。对上上级奖励励权期望望的降低低是可以以预想得得到的，但是实实际情况况要复杂杂得多。对上级级惩罚权权运用的的接受程程度提高高了，这这可能是是由于奖奖励的减减少，而而参谋权权和正规规权的运运用也减减少了，专家权权似乎也也失效了了。这些些相互作作用表明明，管理理人员的的权力对对于行为为的影响响是复杂杂的，而而且是建建立在许许多权力力来源的的基础上上的，其其中任何何一种权权力来源源的变化化都可能能影
18、响其其他权力力来源的的有效性性。社会和个个人权力力的这五五种来源源可以分分成两大大类：组组织的和和个人的的。奖励励权、惩惩罚权和和正规权权是建立立在组织织的基础础上的，也就是是说，组组织可以以给予管管理人员员奖励或或惩罚的的权威或或者从管管理人员员那里取取消这种种权威。组织还还能通过过改变管管理人员员在组织织等级体体系中的的位置，或者通通过改变变工作模模式、规规则和程程序，来来改变管管理人员员拥有的的正规权权。而参参谋权和和专家权权则更多多地依靠靠管理人人员的自自身特点点，如个个性、领领导风格格和与工工作相关关的学识识等。当当然，在在长期管管理中，组织可可以通过过业余培培训影响响人们拥拥有的专
19、专家权，但是最最终要由由个体决决定如何何运用培培训得到到的知识识。有些些权力的的个人来来源是通通过组织织的直接接控制影影响下属属行为的的，而另另一些个个人来源源则更多多地依靠靠管理人人员自身身特点来来发挥作作用。四、权力力的结构构与环境境来源许多对组组织权力力的关注注习惯于于将重点点放在等等级关系系上管理人人员对下下属拥有有的权力力。这种种权力是是重要的的，但并并不是权权力的唯唯一内容容。近来来，越来来越多的的人认为为权力是是一种基基本的结结构现象象。组织织内工作作和部门门的划分分，自然然形成信信息、资资源和决决策上的的不平等等，因此此形成了了权力的的结构与与环境来来源。下下面我们们将讨论论信
20、息与与权力、资源与与权力和和决策与与权力的的问题。信息与权权力在许多企企业中，信息是是非常重重要的，管理人人员的权权力就来来自于他他们通过过正式渠渠道充分分了解信信息的能能力。组组织在本本质上是是运用信信息制造造产品满满足社会会需求的的信息过过程。那那些企业业中掌握握与组织织目标有有关的关关键信息息的个体体、群体体、部门门或分公公司就能能拥有权权力。管管理部门门的一项项主要职职责就是是运用组组织内的的信息，如果不不能有效效地运用用信息，就可能能产生严严重的后后果。下下面的案案例研究究清楚地地表明了了这一点点。案例研究究：失踪踪的信息息一家著名名的飞机机制造公公司决定定为竞争争激烈的的商业喷喷气
21、机市市场生产产飞机。高级管管理部门认为，取得收收益的可可能性远远大于风风险。当当机械设设计和风风洞试验验着手开开展后，中级管管理部门中的一一些成员员清醒地地认识到到，由于于低估了了一个重重要因素素的影响响，当初初的风险险预算被被认为不超过44，而实实际上很很可能达达到。而而且，由由于缺乏乏设计喷喷气飞机机的经验验，引起起了数不不清的困难，并且延延迟了第第一架样样机的计计划完工工时间。然而，这个已已经在组组织内得得到的信信息，在传达到到高级管管理部门门以前就就被搁置置了。等等到这个个信息被被允许传传达到高高级管理理部门时时，已经明显地地造成了了严重的的失误。这个信信息已经经失去了了意义，只不过过
22、证明了了已经无无法继续续隐瞒的事实。公司背背上了沉沉重的经经济包袱袱，巨大大的经济济损失甚甚至把公公司逼到到了破产产的边缘缘，员工被大量量辞退，最高管管理部门门的信心心也开始始动摇了了。当个体和和群体处处于这样样一种地地位，能能够控制制当前活活动的信信息、提提供方案案决策需需要的信信息和获获取未来来事件和和计划的的信息，他们就就拥有巨巨大的权权力去影影响他人人的行为为。因此此，诸如如信息处处理中心心之类的的参谋与与支持部部门在组组织中的的影响力力，有时时候超过过它们主主要目标标与业务务活动相相应的规规模。资源与权权力组织需要要人员、资金、设备、原料、供应和和消费者者等各种种资源才才能维持持生存
23、。资源对对于企业业的成功功是绝对对重要的的，但资资源又是是很难获获得的。那些能能够提供供组织最最难取得得的资源源或最关关键资源源的部门门、群体体或个人人就会因因此获得得权力。许多资资源都可可能暗中中影响组组织中的的权力分分配，而而资源的的重要程程度取决决于环境境、企业业目标、经济情情况以及及提供的的产品和和服务等等因素。老话说说得好，“谁有金金子谁决决定规矩矩”，这话话准确地地表达了了资源和和权力的的关系。决策与权权力组织中的的决策是是有许多多个体和和群体参参与的连连续过程程。决策策过程为为个体和和群体提提供了额额外的权权力。如如果个人人或部门门能在某某种程度度上影响响决策过过程，就就会因此此
24、获取权权力。他他们有可可能影响响到销售售目标、决策先先决条件件（例如如，可以以投入多多少资源源）、提提供选择择方案等等方面。举例来来说，承承担研究究问题并并提供行行动方案案的职责责的部门门就可能能拥有很很大的权权力。即即使这个个部门不不做出最最终决策策，但它它可以决决定什么么样的解解决方法法能受到到重视，据说，纽约一一位很有有权势的的核心政政治家说说过这样样的话，”只要我我有权力力进行提提名，谁谁来选择择我并不不关心”。影响决策策过程的的能力是是一种常常常被忽忽略的很很微妙的的权力来来源。在在组织或或社会中中，决策策权并非非必然掌掌握在最最终做出出选择的的人手中中。最典典型的例例证，就就是前苏
25、苏联决策策过程中中权力的的运用，所有的的政治局局候选人人都经过过执政党党的精心心挑选，而公民民不过是是排队去去投票以以完成职职责罢了了。在这这个决策策过程中中，究竟竟谁拥有有决策权权，是那那些最终终做出“选择”的人，还是那那些指定定候选人人名单的的人呢？沟通渠道道与权力力结构与环环境权力力的存在在，不仅仅依靠信信息、资资源和决决策，而而且依靠靠在完成成工作中中取得协协调的能能力。管管理人员员或管理理部门需需要与组组织中的的其他个个体进行行沟通。权力的结结构和环环境来源源一般是是由三种种沟通渠渠道构成成的，每每一种渠渠道都与与已经讨讨论过的的因素有有关：信息沟沟通渠道道。要使使管理有有效，管管理
26、人员员必须既既了解正正式信息息，又了了解非正正式信息息（信息息就是权权力）。供应沟沟通渠道道。对其其他人和和环境的的外部影影响，意意味着管管理人员员能够引引进组织织需要的的材料、资金，作为奖奖励来分分配的资资源，甚甚至还有有威望等等（资源源就是权权力）。支持沟沟通渠道道。在正正式观念念中，管管理人员员的工作作必须考考虑到自自行决策策判断断实践的的问题。管理人人员必须须意识到到，他们们能够做做出决定定、承担担创新性性的风险险活动，而不必必使每个个决定或或活动都都要经过过层层批批准的过过程。而而在非正正式观念念中，管管理人员员必须取取得组织织中其他他重要人人物的支支持，他他们的默默许会成成为他们们
27、带到各各自工作作单位的的又一种种资源（参与决决策是一一种权力力，同时时还是支支持沟通通渠道的的重要标标志）。大量不同同的环境境因素会会成为组组织中权权力的一一种来源源。表一一列出了了一些因因素。有有些时候候这些貌貌似平凡凡的因素素会变得得相当重重要，如如同下面面的案例例所要涉涉及的问问题。案例研究究：助理理参谋琳达是一一家相当当大的金金融机构构总裁的的助理参参谋。她她和其余余位参谋谋和研究究助理在在一个办办公室工工作。表表面看起起来，研研究参谋谋没有实实权，他他们的工工作通常常是由准准备背景景资料、准备进进度报告告的汇总总分析以以及向组组织执行行委员会会成员提提供一般般的程序序性参谋谋助理等等
28、工作组组成。但是，琳琳达的主主要职责责是协助助总裁准准备执行行委员会会的会议议议程。这种控控制议程程的权力保证，只有总总裁和参参谋对报报告充分分准备时时才会对对问题进进行讨论论，而且且只有完完成了类类似的参谋工作作时策略略和计划划才会得得到执行行。这就就意味着着，通过过控制讨讨论的内内容与时时间，使使，总裁获得了了超出正正式地位位所赋予予的权力力。只有有在他事事先确定定基调并并准备好好支持他他意见的的材料时，他才才会把问问题摆出出来。同同时，其其他执行行人员感感到提出出新的题题目进行行讨论变变得很困困难。事先规定定的议程程，已经经为决策策过程提提供了参参照的模模式，就就像许多多其他程程序一样样
29、。如果果其他的执行人人坚持讨讨论某些些特定的的问题，就会被被认为是是一种不不合适、不理智智的行为为。在这这样的环境条件件下，琳琳达在影影响组织织决策方方面，显显然比许许多正式式级别更更高的经经营执行行人拥有有更大的权力。因此，总裁和和琳达就就牢牢掌掌握了影影响决策策结果的的权力。琳达职责责中的一一小部分分，就使使她拥有有了更大大的权力力，远远远超过根根据她在在组织中中的地位位或工作作描述所所做的预预测。表表1的哪哪些因素素使琳达达取得了了这样有有权势的的地位？图2五、权力力与人：下级参参与者的的权力正像上面面的案例例显示的的那样，下级参参与者在组组织等级级链中地地位较低低的职员员往往往运用着着
30、巨大的的权力。权力的的某些个个人来源源，尤其其是专家家权，常常常存在在于下属属身上，并使他他们能够够影响上上级管理理人员。尽管下下级职员员能够拥拥有个人人权力，但他们们影响行行为的能能力似乎乎更多地地源于结结构或环环境因素素。表一2表表明，下下级参与与者拥有有的权力力与前面面讨论的的权力的的结构和和环境来来源相联联系。也也就是说说，由于于他们在在组织中中的地位位，他们们能够控控制对于于决策过过程有重重要影响响的信息息和资源源。除此此之外，职员的的专业知知识和他他们的努努力程度度也影响响他们的的权力。如表一一2所显示示的，下下属努力力和专业业知识对对权力的的影响与与他们上上级管理理人员的的努力与
31、与专业知知识有关关。举例例来说，如果上上级对于于某项工工作知之之甚少，而下属属却了解解得很清清楚，下下级的权权力就可可能增强强。同样样的，在在管理人人员努力力不足的的领域，下属可可以通过过更多的的努力来来谋求权权力。当管理人人员处于于希望影影响他人人行为的的环境中中时，必必须在直直接亩对对面的影影响意图图和微妙妙的间接接方法的的运用之之间做出出选择。如果管管理人员员所拥有有的权力力、提出出的直接接要求和和命令或或者合适适的需要要能够取取得一致致，通常常会得到到预期的的效果。当然，管理人人员不断断劝导他他人按特特定方式式活动，也是一一种更加加巧妙的的直接影影响。有有时，管管理人员员却必须须依赖更
32、更间接的的影响方方法，就就像下面面的案例例研究所所显示的的那样。案例研究究：产品经理理迈德森森需要车车间主任任麦那开开始新产产品X的构想想，而麦麦那认为为这种产产品并不不怎么样样。迈德德森感到到，他无无法说服服麦耶，因为麦麦耶根本本不听他他的。迈迈德森认认为，如如果有足足够的时时间她也也许能够够突破障障碍，但但现在她她却没有有这么多多时间，而且麦麦那不会会仅仅由由于某些些交易或或偏袒就就开始某某些他不不信任的的产品的的构想。由于迈迈德森不不想冒险险强令麦麦耶开始始工作，所以他他用了下下面的方方法。星期一，迈德森森请麦耶耶很尊敬敬的盖博博给麦耶耶送去两两份有利利于产品品的市场场调查报报告，并并附
33、了一一张纸条条，纸条条上写着着“你看到到这些了了吗？我我感到它它们是相相当惊人人的，我我不能确确信它们们完全可可靠，但但是”。星期期二，迈迈德森请请公司一一位是主主要顾客客的代表表在电话话里很自自然地告告诉麦耶耶，他听听说有关关产品很很快会被被推向市市场的传传言，“很高兴兴看到你你的人像像平常一一样听从从你的指指示。”星期三三，迈德德森请两两位等待待会议开开始的工工业工程程师站在在离麦耶耶3尺远的的地方，并谈论论产品测测试的良良好结果果。星期期四，迈迈德森召召开了一一个讨论论产品的的会议，会议只只邀请了了麦耶以以及对产产品计划划表示支支持的受受麦耶尊尊敬或喜喜爱的人人员参加加。星期期五，迈迈德
34、森找找到麦耶耶，问他他是否愿愿意开始始产品的的工作，麦耶很很高兴地地答应了了。如果果认为有有效影响响他人行行为的关关键仅仅仅是获得得足够的的权力并并直接对对人发号施令，只能是是对组织织中错综综复杂的的权力关关系的一一种概括括性表述述。按这这种方式式行事的的管理人人员常常常是不成成功的。与此相相反，有有效影响响他人行行为的管管理人员员通常拥拥有下列列特征中中的一部部分：成功的的管理人人员明白白，获取取和运用用权力过过程中哪哪些行为为是正式式的，哪哪些是非非正式的的。不同同来源的的权力在在运用时时要求有有不同的的形式，对权力力来源缺缺乏认识识或运用用错误就就会破坏坏它的有有效性。举例来来说，个个体
35、可能能损害他他的专家家权，如如果他试试图在他他没有足足够了解解的领域域发挥专专业作用用。如果果个体的的行为与与那些吸吸引他人人的性格格或明显显特征不不一致，就会失失去咨询询权。其其他人一一般认为为拥有咨咨询权的的人应该该是完美美无缺的的，如果果他们的的行为有有失误，下属或或同僚就就会感到到背叛，这些人人就会失失去咨询询权。有效管管理人员员了解权权力的个个人来源源，也了了解结构构和环境境来源，以及运运用不同同来源权权力影响响人们的的最有效效的方法法。举例例来说，研究与与开发科科学家、工程师师、律师师或者教教授等职职业更容容易通过过专家权权来影响响他人。有效管管理人员员常常会会认识到到，在权权力关
36、系系中存在在结构和和环境问问题，而而且会改改变自己己的行为为来适应应实际情情况。所所以，有有效管理理人员倾倾向于发发展和运运用各种种来源的的权力和和影响方方法，而而一些不不成功的的管理人人员过分分依赖一一种或少少数几种种权力基基础。成功的的管理人人员倾向向于寻找找具有开开拓性和和有实权权的管理理职位。这些工工作为要要求管理理人员影影响他人人行为提提供机会会。在这这些职位位上的成成功活动动，就会会使管理理人员取取得权力力。有效管管理人员员会利用用成熟和和自我控控制来缓缓和他们们以权力力为中心心的行为为。他们们认识到到，自己己的活动动影响着着其他人人的生活活和行为为。他们们并非不不愿或者者害怕使使
37、用权力力，他们们只是因因为认识识到影响响雇员的的行为是是管理职职责中正正式而必必要的内内容，所所以谨慎慎地按照照原则和和公平的的方式运运用权力力，与组组织需要要和目标标相一致致。第二节政政策性行行为案例研究究：是功功劳，还还是政策策？劳瑞和鲍鲍勃都是是受到巨巨大激励励的科学学研究人人员，在在通用橡橡胶公司司新产品品开发实实验室工工作。劳劳瑞是实实验室里里技术最最精湛的的科研人人员，在在过去年年中她负负责的几几项专利利为公司司净赚了了0万美元元。她冷冷静、严严肃、沉沉默寡言言。相反反的，鲍鲍勃开朗朗、感情情外露，他缺乏乏像劳瑞瑞似的工工作业绩绩，但是是工作非非常严密密，尽管管缺乏想想象力，据说，
38、在近几几年内，鲍勃将将被调到到实验室室的行政政岗位上上去。根据实验验室的政政策，每每年有万万美元的的资金，可以通通过投标标的方式式，由提提出最佳佳新产品品开发概概念的科科研人员员支配。因此，劳瑞和和鲍勃都都准备提提出建议议。每人人的建议议都经过过精心地地组织，阐述了了建议被被采纳后后给公司司和社会会带来的的效益，在其他他科研人人员看来来两个建建议都可可能是很很有效的的。两个个建议都都要求完完全取得得这万美美元以取取得成效效，而且且两个建建议都要要求包括括重大的的技术问问题以及及对其他他人工作作的提高高要求。3提出建议议以后，除了定定期询问问关于投投标的结结果，劳劳瑞就没没有采取取更进一一步的措
39、措施。而鲍勃则则正好相相反，他他积极开开展所谓谓公开活活动争取取对他建建议的支支持。鲍鲍勃向劳劳瑞和其其他人员承认了了自己的的意图，就开始始抓住所所有可能能的机会会，向影影响决策策的个人人指出他他的建议议的优势。这种种公开活活动如此此有效，以致于于在非正正式压力力影响下下，这些些权威人人士决定定采用鲍鲍勃的建议。这这样，鲍鲍勃的建建议得到到资助，而劳瑞瑞的则没没有。这部分将将讨论类类似鲍勃勃的行为为是否能能被描述述为政策策性的，以及如如何区分分组织中中的政策策性决策策、活动动和非政政策性行行为。对对于组织织而言，资助鲍鲍勃的建建议（因因此取消消了对劳劳瑞建议议的支持持）的决决策是否否是最佳佳投
40、资尚尚不清楚楚，这取取决于计计划制定定、劳瑞瑞的建议议获得资资助后的的工作情情况、鲍鲍勃和劳劳瑞在公公司内未未来的发发展道路路以及其其他无需需辨别的的一些困困素。唯唯一清楚楚的就是是，政策策性行为为并非必必然会损损害组织织。有时时它能够够满足个个体和组组织一致致的正式式需要。在任何何事情中中，管理理人员都都必须明明了政策策性行为为，因为为这类行行为在组组织中经经常发生生。一、组织织政策组织政策策包括组组织内的的个体和和群体获获取、运运用、开开发权力力和其他他资源的的活动，以便在在遇上不不确定或或者下一一致的选选择时争争取最有有利的结结果。群群体和个个体的政政策性行行为是由由这样一一些意图图组成
41、的的，包括括影响他他人行为为与组织织中事件件过程以以保护个个人投资资、满足足个人要要求、实实现个人人目标。按照这这样的方方法描述述，几乎乎所有的的行为都都可以认认为是政政策性的的。作为为政策性性行为，一般暗暗示着个个体或群群体从其其他雇员员、群体体或组织织的代价价中取得得了一些些有益的的教训这这样的判判断。在在什么构构成组织织政策的的问题上上，人们们常常是是以自我我为中心心，并且且十分短短视的。例如，雇员也也许会认认为他们们自己的的行为是是为了维维护正式式权力和和投货，而把具具他人的的类似行行为称为为“玩弄政政策”。管理人员员必须认认识到组组织中存存在大量量的政策策性行为为是不可可避免的的。在
42、人人们表现现权力的的环境中中，必须须完成的的工作的的不同，以及由由此引起起的某些些重要程程度、决决策和行行动的区区别，就就是政策策性行为为的结果果。许多多因素都都可能增增加组织织中政策策性行为为的发生生概率，这些因因素包括括目标分分歧、目目标不明明确、对对组织和和问题的的不同看看法、对对形势判判断的不不同信息息以及分分配稀缺缺资源的的要求等等等。虽虽然，如如果每个个人都能能了解对对于组织织和个人人来说什什么是最最好的结结果，资资源可以以不受限限制地使使用，人人们对于于目标及及如何实实现它们们取得完完全一致致的意见见，也许许组织里里就不会会再有政政策性行行为存在在：但是是，预先先了解行行动的最最
43、佳方式式常常是是不可能能的，资资源不可可能没有有任何约约束，人人们在相相互冲突突的需要要中必然然做出不不同的分分配决策策。所以以，只要要个人和和群体试试图获取取期望的的结果，就会产产生政策策性行为为。管理理人员不不能将注注意力集集中在如如何防止止这种行行为不可可避免的的发生上上，而应应该努力力使组织织内的政政策性行行为不会会对组织织产生消消极的后后果。人们总是是倾向于于这样一一种观点点，由于于个体和和群体自自身地位位的限制制以及较较低层次次的活动动和决策策，他们们的政策策性行为为从组织织的观点点来看，不可能能做出最最好的决决策或结结果。然然而这种种观点未未必正确确，下面面的案例例就清楚楚地表明
44、明了这一一点。案例研究究：避免免“政策性性”决策的的代价一家生产产计算机机外部设设备的新新生制造造厂家，是按照照职能式式结构来来组建的的，设立立了设计计、营销销、财务务、生产产和人事事副总裁裁。这家家企业由由于风险险投资有有人支持持得到了了很好的的资助，并为管管理部门门引进了了一批富富有经验验、知识识的人员员。它的的目标市市场就是是其他制制造厂商商的计算算机系统统，尤其其是那些些直接向向最终用用户销售售大型计计算机系系统的厂厂商更是是列为主主要客户户。这种种策略看看起来是是十分合合理的，因为这这样可以以避免大大量销售售和服务务活动所所需的装装备，并并使公司司能够更更快地渗渗透入市市场，而而不必
45、首首先在最最终用户户中建立立良好的的形象。这家企企业确实实拥有像像磁带、磁盘驱驱动器那那样相当当不错的的产品，并开始始成功地地争取了了一些用用户。这家企业业所面临临的问题题是这个个行业中中此类地地位的企企业的典典型问题题：只有有同意对对产品进进行重大大的重新新设计，改变产产品的功功能或操操作特性性，才能能获得不不断的投投资。当当然，从从公司的的角度来来看，出出售已经经完成设设计并可可以进行行生产的的产品更更有利、更方便便。开发发新产品品会大大大增加研研究开发发的费用用，并且且使生产产成本大大幅度提提高，因因为只有有很少的的标准件件能继续续使用。企业面临临的问题题表现为为副总裁裁们和他他们职责责
46、之间的的冲突。营销总总裁认为为生产部部门和设设计部门门应该按按照营销销部门的的要求设设计和制制造产品品。他指指出，由由于行业业竞争激激烈，而而企业几几乎没有有一点营营销优势势，所以以无法指指望他和和他的部部门能够够把单纯纯由设计计和生产产部门决决定生产产的产品品销售出出去。生生产副总总裁则反反驳说，除非开开发更多多的标准准产品线线，否则则现有的的能力是是无法保保证成功功的。她她面临由由于不断断变化的的产品线线和产品品特性带带来的工工期安排排、职工工培训和和库存等等一系列列问题。设计部部门则认认为，只只要设计计出能够够以合理理成本生生产的优优质产品品，职责责就已经经完成了了。财务务部门则则关心制
47、制造新产产品的毛毛利和收收益。有意思的的是，尽尽管企业业由大量量高级管管理人员员组成，却没有有通过政政策性斗斗争决定定哪种观观点应该该占上风风，而是是选择了了不同的的方式。由于他他们这些些管理人人员在没没有足够够信息的的情况下下无法决决定追求求哪一个个目标，所以他他们决定定聘请外外来专家家进行市市场调研研，估计计他们的的产品在在多大程程度上能能影响竞竞争，如如果改变变产品设设计市场场前景如如何，如如果坚持持只销售售已经设设计和生生产的产产品市场场前景如如何。与与此同时时，他们们聘请了了另一位位专家评评估生产产能力，提供不不同策略略方案涉及及的成本本方面的的财务信信息，以以及有哪哪些设备备必须增
48、增加。财财务部门门则按合合作开发发模式进进行工作作，为不不同的选选择方案案提供财财务分析析资料。可惜的是是，这几几项活动动都没有有来得及及取得结结果。在在分析工工作还在在进行时时，由于于营销部部门不知知道是否否会改变变产品设设计，以以致于订订货减少少，标准准产品的的销售情情况直线线下滑。最终，投资银银行介入入，接管管了企业业的管理理部门，结果使使先前雇雇用的绝绝大多数数副总裁裁都离开开了这家家企业。尽管这家家企业所所收集的的信息毫毫无疑问问是非常常有用的的，但是是却是在在追求一一种幻想想只要要收集到到足够的的信息，企业中中对于策策略和价价值的基基本分歧歧就可以以消除，而决策策也会变变得轻而而易举。这种不不考虑调调研时间间的决定定，在绝绝大多数数情况下下都是不不可能发发生的。在任何何情况下下，为解解决争端端收集信信息的过过程