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1、怎样才能能把握好好在决策策过程中中，深入入认识自自己的劣劣势，正正确进行行资源组组合？当前问题题：怎样样才能把把握好在在决策过过程中，深入认认识自己己的劣势势，正确确进行资资源组合合？时间间： 220011-055-099提问者者：zhhanggminng正确的的战略决决策是基基于对自自己的优优势、劣劣势的深深刻认识识上的，但很多多企业往往往认为为自己什什么都能能做，并并不能意意识到，很多资资源是相相互制约约的。我我们怎样样才能把把握好在在决策过过程中，深入认认识自己己的劣势势，正确确进行资资源组合合？来自：梁梁能先生生 发布时时间： 20001-005-009对于于复杂而而又不确确定的客客观
2、世界界，我们们只能采采集、接接受和处处理极为为有限的的、不完完备的信信息；对对于未来来的无数数可能状状态，我我们只能能作若干干既不可可能全面面、也不不可能精精确的大大致推算算。由于于认识能能力有限限，这种种推断在在很大程程度上是是建立在在主观判判断(jjudggmennt)的的基础上上的，包包括对自自己认识识能力高高低的主主观判断断。由于于这种判判断的准准确性，和人们们对自己己这种判判断准确确性的判判断往往往不一致致，两者者之间的的差距就就构成所所谓的自自信度。如果高高估自己己判断的的准确性性，就构构成“过度自自信”（Ovver-connfiddencce）；如果低低估了，则为“自信不不足”(
3、Unnderr-coonfiidennce)。大量量的心理理学、管管理学研研究证明明，人们们对于自自身认识识能力的的局限性性，普遍遍地认识识不足。或者说说，人类类的决策策行为中中相当普普遍地存存在着来来信中所所提到的的那种高高估自己己优势，忽略自自身缺陷陷的“过度自自信”现象。在管理理决策上上也同样样存在着着普遍的的“过度自自信”象。研研究表明明，在企企业资产产重组，兼并整整合时，经理人人员对于于他们自自己在整整合兼并并后提高高企业绩绩效能力力的估计计，对这这些企业业兼并后后实际情情况的追追踪调查查表明，绝大多多数企业业的实际际改善远远远低于于这种溢溢价所代代表的、管理者者对兼并并效益的的事先
4、预预测。事事实上，大多数数企业兼兼并后，市值下下降。对对此，管管理学界界戏称为为：“化的是是天鹅价价，买的的是癞蛤蛤蟆。”造成这这种“过度自自信”现象的的有很多多原因。其中一一条就是是用直观观感觉代代替实证证分析，在进行行资产重重组时简简单地用用所谓的的“强强联联合优势势互补”的直观观判断，代替对对整合企企业双方方的具体体经营业业务的实实际分析析。比如如说，美美国联合合航空公公司(UUnittedAAirllinee)在美美国800年代的的兼并大大潮中，以高价价收购了了Hilltonn旅馆联联锁公司司和Heertzz汽车出出租联锁锁公司。兼并理理由当时时看来很很充分：航空公公司、旅旅店、汽汽车
5、出租租都是为为旅行者者服务的的，业务务上有自自然联系系，整合合在一起起可以更更好地协协同、互互相支持持，更有有利于推推广、开开发业务务，降低低成本。但是，美国联联航在兼兼并之后后才发现现，旅馆馆业和汽汽车出租租业的业业务与航航运业大大不相同同。美国国联航不不但不能能从新组组建的集集团公司司得到好好处，反反而因为为分散了了集团领领导的注注意力而而导致绩绩效下降降。美国国航空公公司(AAmerricaanAiirliine)又趁联联航立脚脚未稳，内部混混乱之机机对联航航的市场场大举进进攻。结结果，兼兼并实施施之日就就是联航航市场份份额开始始下降之之日。不不到两年年，迫使使联航在在遭受巨巨大损失失之
6、后再再把这两两家公司司分剥出出去。又又比如，索尼公公司19989年年出资334亿美美元兼并并哥仑比比亚-三星（Collumbbia-TriiStaar）电电影公司司，从战战略上看看优势非非常明显显：哥仑仑比亚-三星星的巨大大的电影影库和娱娱乐产品品开发能能力可以以推动索索尼硬件件产品的的市场开开发，而而索尼的的品牌和和销售网网络又可可以使哥哥仑比亚亚-三三星电影影娱乐产产品的潜潜在价值值得到更更好的实实现，两两者相辅辅相成。但是，兼并之之后索尼尼才发现现自己对对好莱坞坞电影业业的管理理一窍不不通；兼兼并之后后事实上上无法整整合，而而改变所所有权本本身并不不可能产产生整合合效应。不但溢溢价部分分
7、所代表表的预计计增值未未能实现现，经营营上还出出现了大大量亏损损。到119999年，累累计损失失已达332亿美美元,索索尼不得得不以坏坏帐消除除、减退退资产（wriite-offf）的方方式来处处理。在在此之前前，饮料料业巨头头可口可可乐公司司也曾经经兼并过过哥仑比比亚-三星，结果也也是以失失败告终终。类似似的例子子可以说说不胜枚枚举。必必须看到到，企业业的整合合只能在在运行中中进行，就好象象要把两两辆正在在高速行行驶的四四缸汽车车在行进进中拆卸卸组装成成一辆八八缸汽车车，难度度是非常常高的。大部分分企业的的资产重重组对于于企业决决策者来来说都是是过去从从未遇到到过的新新问题，具有非非结构性性
8、 ( un-strructtureed )问题的的所特具具的极高高的不确确定性。很多当当时看来来“不言而而喻”“一目了了然”的结论论，事后后会发现现其实质质与其表表象完全全不一致致。对此此,必须须有充分分的估计计.对具具体企业业重组后后，哪些些产品、哪些市市场、哪哪些环节节可以增增加收入入，可以以减少支支出，兼兼并的好好处竞争争者是否否可以模模仿，能能在多长长时期内内为兼并并者所独独享，能能在多大大程度上上持续，都必须须进行具具体而细细致的测测算，而而不能用用笼统的的“战略眼眼光”(Sttrattegiic vvisiion)来代替替具体的的经营效效益分析析(opperaatioonannal
9、yysiss)。波波士顿咨咨询公司司的一份份调查报报告发现现，美国国的企业业兼并案案例十例例中只有有两例是是对兼并并后的具具体业务务改组作作出了事事先计划划的。难难怪兼并并后大多多数企业业达不到到予定目目标。贵贵公司在在重组资资产时，应当充充分认识识到“过度自自信”的现象象的普遍遍性，不不要用直直觉代替替分析，尽可能能把重组组后的业业务计划划得细致致周密一一些。而而且，应应当看到到，企业业整合过过程中会会出现许许多企业业现有管管理层从从未遇见见过的新新问题（例如双双方指令令体系、信息体体系的整整合，福福利待遇遇、劳工工政策的的协调，人际关关系、企企业文化化的磨合合，等等等），不不能完全全依靠企企业的内内部分析析力量来来解决。重大问问题应当当聘请外外部专家家分析（例如有有关投资资银行和和咨询公公司），或着以以外部专专家来验验证企业业的内部部分析。不过，在与投投资银行行签订咨咨询协议议时要注注意不宜宜简单地地用兼并并额百分分比作为为投资行行的报酬酬标准，以避免免投资行行出于自自身利益益而高估估被兼并并企业的的价值。我的见解解|发表新新