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1、 员工绩效管理实战手册对于企业业人力资资源管理理人员来来说，哪哪个绩效效管理模模块最复复杂而又又最不容容易见成成效?员员工绩效效考核!对于企企业的老老总来说说，什么么事情最最让其头头痛?还还是员工工绩效管管理! 中国的企企业在竞竞争中面面临的最最大问题题不是产产品的质质量、特特色及市市场，而而是如何何让整个个企业这这头大象象起舞，让企业业这个百百足蜈蚣蚣步调一一致。但但我们通通常看到到的是这这种现象象：从老老总到员员工“茫茫，盲，忙”；考核完完了还是是“一人人一把号号，各吹吹各的调调”；若若干高绩绩效的员员工组成成了低绩绩效的团团队。 绩效考核核问题诊诊治一、绩效效考核为为什么烦烦每个系统统都
2、有比比较麻烦烦的地方方，培训训也好、招聘也也好。为为了帮助助企业，要进行行预防性性的管理理，通过过问卷调调查了解解，做一一个全体体员工的的民意测测验，公公司的绩绩效考核核系统设设计得怎怎么样。这个调调查针对对公司现现有的考考核系统统，出几几十道题题，让员员工填满满意度，很快就就得出企企业的绩绩效考核核系统，在员工工心里是是什么位位置了。很多公司司都采用用这种员员工意见见调查，参加调调查的人人有部门门经理、人力资资源部还还有员工工。看看看下面列列出的关关于绩效效考核的的投诉，每一条条投诉的的是谁?究竟是是谁比较较烦呢?投诉的是是谁?A部门经经理 BB人力资资源部 C员工工“根本没没有机会会评论他
3、他们的评评分和投投诉，只只能忍着着”。 “没有经经过什么么评估人人的培训训，就让让我们直直接去打打分了”。 “没有关关于如何何填写凭凭证表格格的书面面说明”。 “不配合合工作，总说没没有时间间，无法法沟通”。 “评估人人缺乏反反馈技巧巧和观察察技能”。 “不愿意意在考评评上投入入足够的的时间”。 “经常奖奖励的是是资历老老和忠诚诚的员工工，而不不是绩效效”。 【忠告】企业中的的沟通技技巧培训训课，一一定是跨跨部门的的。把部部门拆散散，拆得得越散越越好，让让大家一一块参与与沟通，这样的的沟通技技巧会更更好一些些。【小窍门门】给你考评评系统起起一个漂漂亮的名名字，让让员工有有认同感感。同时时做个非
4、非常精美美、简明明、扼要要的绩效效考评书书面说明明，注明明每一行行怎么写写，每个个表怎么么填，这这样可去去掉许多多烦恼。 【自检】在你的公公司中，是奖励励谁来公公司的时时间长、谁忠诚诚，还是是谁出活活多?我们换一一种想法法，在现现代经济济市场环环境下，资历和和忠诚能能代表什什么?实际上，资历和和忠诚同同最终的的业绩，能不能能挂上钩钩?那么，企企业如何何对待那那些年轻轻的，待待发展的的员工?【案例分分析】日本的某某企业，有一个个著名的的“烧档档案运动动”。就就是员工工过了试试用期，公司当当众把此此员工的的档案全全都烧了了，让大大家忘记记你来了了多长时时间。你你是硕士士、博士士后、还还是中专专生都
5、没没有关系系，大家家都在一一个起跑跑线上，按照今今年的目目标往前前冲，看看谁达到到最终的的结果，目标完完成的最最好，谁谁就是第第一。而而你前面面的资历历，你干干活的态态度，不不是评价价你业绩绩的重要要因素。当然在中中国不可可能采取取“烧档档案运动动”。但但这个理理念可以以给人以以启发。二、十大大问题及及解决之之道企业在进进行人力力资源绩绩效管理理的过程程中，极极易出现现10类类典型的的问题。 绩效管理理实施步步骤一、绩效效考核和和绩效管管理介绍两个个概念：一个是是绩效考考核，另另一个是是绩效管管理，这这是两个个不同的的层面。1.绩效效考核：绩效考核核是管理理的一个个点的问问题，就就是给员员工打
6、分分。通过过考核，怎么利利用这个个分提高高他们的的能力。那么什什么是管管理的面面呢?就就是绩效效管理。2.绩效效管理（1）是是将组织织的和个个人的目目标联系系或整合合，以获获得组织织效率的的一种过过程；（2）是是对所要要达到的的目标建建立共同同理解的的过程，也是管管理和开开发人的的过程，以增加加实现短短期和长长期目标标的可能能性，使使你公司司整体的的绩效不不断的进进步。3、绩效效管理系系统的益益处【自检】你觉得绩绩效考核核管理系系统对谁谁好处最最大呢?有哪些些好处?为什么么?【忠告】本着以人人为本的的理念，我们不不妨把对对个人的的好处想想的多一一些。对个人人的利益益蜒袯eeneffitss t
7、oo Inndivviduual（1）认认同感、价值感感 （22）技能能及行为为反馈 （3）激励性性 （44）导向向性 （5）参参与目标标设定 （6）讨论员员工观点点及抱怨怨机会 （7）讨论发发展及职职业生涯涯机会 （8）理解员员工工作作的重要要性，理理解其表表现怎样样被衡量量对经理理的利益益蜒袯eeneffitss too Maanagger（1）对对管理方方式的反反馈（22）改进进团队表表现（33）对团团队计划划及目标标的投入入 （44）对团团队成员员更好的的理解 （5）更好地地利用培培训时间间和预算算（6）确定如如何利用用其团队队成员的的优势对公司司的利益益蜒袯eeneffitss to
8、o Coompaany（1）不不断改进进学习 （2）减免不不良行为为（3）使正确确的人做做正确的的工作（4）人人才梯队队计划（5）奖奖励及留留住表现现最好的的员工二、绩效效考核流流程1、绩效效考核的的大流程程 当企业的的绩效考考核从无无到有，即现在在还没有有绩效考考核系统统，准备备设计的的时候，会采取取哪些步步骤，每每一步骤骤应该注注意什么么，这一一过程称称为大流流程。其其步骤是是：获获取对该该系统的的支持 选择择适当的的评估工工具选选择评定定者确确定评估估的时间间安排保证评评估公平平 绩效考评评流程2、绩效效考核的的小流程程绩效考评评系统中中的考评评表格选选好了，时间选选好了，评定者者也选好
9、好了，什什么都安安排得很很好，但但总觉得得绩效考考核还会会有不太太合适的的地方。不合适适的地方方在哪儿儿呢?绩效考核核小流程程的四步步骤:制制定标准准、记录录绩效、根据标标准进行行反馈、结果的的运用步骤1制定标标准。这这是所有有的流程程都不会会省略的的。步骤2记录绩绩效。把把你的绩绩效记录录下来，这一点点往往是是最容易易忽略的的；通常常我们看看到的是是一线经经理们，给你设设定今年年一年的的目标是是什么样样，就去去干。而而今天哪哪儿好，哪儿不不好，根根本就没没有任何何记录。那等到到考评期期间，有有什么资资格去评评价员工工呢?因因此，一一定要培培训一线线经理，让经理理用笔记记下员工工的绩效效，而不
10、不在于给给被评定定者设定定的目标标是什么么，标准准是什么么。步骤3根据标标准进行行反馈。这又是是一个非非常容易易疏忽的的地方。刚才讲讲大流程程，是一一头一尾尾容易疏疏忽，而而小流程程则是中中间两块块最容易易疏忽。光记录录绩效还还不行，还要根根据记录录，记下下员工做做的非常常好的事事情，并并且马上上就表扬扬他；干干了不好好的事情情，在330秒之之内，就就去拍拍拍他的肩肩，告诉诉他这件件事干的的不怎么么样，很很让我失失望，这这就叫反反馈。根根据定好好的标准准进行反反馈，这这一点更更重要，比记录录绩效更更重要。步骤4结果的的运用。打完分，根据考考评结果果，是升升职、发发工资、发奖金金，还是是让这个个
11、员工离离职、转转岗、再再培训等等等。太太多的公公司绩效效考核系系统设计计的就是是一头一一尾，制制定目标标以后，就对员员工散开开缰绳不不管了，年底一一打分，分不高高，就离离职，分分高就提提拔。而而中间的的流程，记录笔笔记和反反馈就完完完全全全忽略了了。如果果缺少这这两点流流程，就就不是一一个公正正的、公公平的考考核系统统，不管管考核时时间多合合适，表表格设计计多完美美，也是是没有用用的。绩效管理理工具选选用工具设计计是员工工绩效考考核与管管理方案案中最为为关键的的技术问问题。它它主要包包括分解解企业战战略目标标及建立立绩效契契约、提提炼关键键业绩指指标(KKPI)、编制制业绩考考评标准准、选择择
12、考评方方法、确确定考评评及管理理流程等等。一、提炼炼关键业业绩指标标提炼关键键业绩指指标的方方法主要要有绩效效指标图图示法、问卷调调查法、个案研研究法、访谈法法、经验验总结法法和多元元分析法法等。绩效指标标图表法法是将某某类人员员的绩效效特征用用图表描描绘出来来，然后后加以分分析研究究，确定定需考核核的绩效效指标。这种方方法一般般要将某某类人员员的绩效效指标按按考核程程度分档档，然后后，据少少而精的的原则进进行选取取。管理理者可以以将员工工分为33档，即即非考核核不可、非常需需要考核核、需要要考核；也可分分为5档档蜒非考考核不可可、非常常需要考考核、需需要考核核、需要要考核程程度低、几乎不不需
13、要考考核等。如对推销销员的绩绩效考核核指标体体系的制制定，便便可在岗岗位分析析的基础础上，对对推销员员的绩效效指标用用图示法法分为33个档次次列于表表上。二、编制制业绩考考评标准准。绩效效考核标标准如同同衡量员员工绩效效的一把把尺子。业绩考考评标准准是针对对考评指指标体系系而言的的，由于于业绩考考评指标标的差异异性，其其对应的的考评标标准肯定定会存在在区别。 说明了员员工绩效效考核及及管理与与其他人人力资源源管理模模块的关关系。从从中可以以看出，员工绩绩效考核核及管理理就目标标分解、行动方方案确认认、过程程关注及及结果评评估等来来看，几几乎都是是主管和和员工不不断沟通通的过程程。三、KPPI考
14、评评企业关键键业绩指指标(KKPI：Keyy Prroceess Inddicaatioon)是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取样、计算、分析，衡量流流程绩效效的一种种目标式式量化管管理指标标，是把把企业的的战略目目标分解解为可操操作的工工作目标标的工具具，是企企业绩效效管理的的基础。KPII可以使使部门主主管明确确部门的的主要责责任，并并以此为为基础，明确部部门人员员的业绩绩衡量指指标。建建立明确确的切实实可行的的KPII体系，是做好好绩效管管理的关关键。确定关键键绩效指指标有一一个重要要的SMMARTT原则。SMAART是是5个英英文单词词首字母母
15、的缩写写：S代代表具体体(Sppeciificc)，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不能笼笼统；MM代表可可度量(Meaasurrablle)，指绩效效指标是是数量化化或者行行为化的的，验证证这些绩绩效指标标的数据据或者信信息是可可以获得得的；AA代表可可实现(Atttainnablle)，指绩效效指标在在付出努努力的情情况下可可以实现现，避免免设立过过高或过过低的目目标；RR代表现现实性(Reaalissticc)，指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代代表有时时限(TTimee booundd)，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。建立KPPI指标标的要点点
16、在于流流程性、计划性性和系统统性。首首先明确确企业的的战略目目标，并并在企业业会议上上利用头头脑风暴暴法和鱼鱼骨分析析法找出出企业的的业务重重点，也也就是企企业价值值评估的的重点。然后，再用头头脑风暴暴法找出出这些关关键业务务领域的的关键业业绩指标标(KPPI)，即企业业级KPPI。接下来，各部门门的主管管需要依依据企业业级KPPI建立立部门级级KPII，并对对相应部部门的KKPI进进行分解解，确定定相关的的要素目目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。然后，各各部门的的主管和和部门的的
17、KPII人员一一起再将将KPII进一步步细分，分解为为更细的的KPII及各职职位的业业绩衡量量指标。这些业业绩衡量量指标就就是员工工考核的的要素和和依据。这种对对KPII体系的的建立和和测评过过程本身身，就是是统一全全体员工工朝着企企业战略略目标努努力的过过程，也也必将对对各部门门管理者者的绩效效管理工工作起到到很大的的促进作作用。指标体系系确立之之后，还还需要设设定评价价标准。一般来来说，指指标指的的是从哪哪些方面面衡量或或评价工工作，解解决“评评价什么么”的问问题；而而标准指指的是在在各个指指标上分分别应该该达到什什么样的的水平，解决“被评价价者怎样样做，做做多少”的问题题。最后，必必须对
18、关关键绩效效指标进进行审核核。审核核主要是是为了确确保这些些关键绩绩效指标标能够全全面、客客观地反反映被评评价对象象的绩效效，而且且易于操操作。四、平衡衡计分卡卡目标通常常按四个个角度来来设定：财务，客户，流程和和人员。每个战战略目标标都有一一个或多多个量化化的指标标。每个个指标又又设有目目标值。平衡计计分卡通通常与薪薪资系统统的浮动动薪酬相相联系。实现每每个关键键目标都都要有一一个行动动方案。公司目目标逐级级向下分分解，一一直落实实到每个个员工。管理人人员和员员工可以以对目标标进行定定期，经经常性的的回顾(建议比比半年更更频繁一一些)，然后可可以根据据不断变变化的商商业环境境对战略略、目标标
19、、目标标值或行行动方案案加以调调整。平平衡计分分卡方法法还可以以和业务务流程改改进项目目联系起起来，以以便公司司更好地地进行战战略的实实施。为为了达到到平衡计计分卡在在企业的的成功实实施，我我们已设设计、开开发并实实施了中中国的第第一个平平衡计分分卡软件件，来减减少实施施中大量量的手工工操作。 五、实施施平衡计计分卡七七个步骤骤1、建立立公司的的远景与与战略。公司的的远景与与战略要要简单明明了，并并对每一一部门均均具有意意义，使使每一部部门可以以采用一一些业绩绩衡量指指标去完完成公司司的远景景与战略略；2、成立立平衡计计分卡小小组或委委员会去去解释公公司的远远景和战战略，并并建立财财务、顾顾客
20、、内内部业务务、学习习与成长长四类具具体的目目标；3、为四四类具体体的目标标找出最最具有意意义的业业绩衡量量指标；4、加强强企业内内部沟通通与教育育。利用用各种不不同沟通通渠道如如定期或或不定期期的刊物物、信件件、公告告栏、标标语、会会议等让让各层管管理人员员知道公公司的远远景、战战略、目目标与业业绩衡量量指标；5、确定定每年、每季、每月的的业绩衡衡量指标标的具体体数字，并与公公司的计计划和预预算相结结合。注注意各类类指标间间的因果果关系、驱动关关系与连连接关系系；6、将每每年的报报酬奖励励制度与与平衡计计分卡挂挂钩；7、经常常采用员员工意见见修正平平衡计分分卡衡量量指标并并改进公公司战略略。