《某市勘测设计研究院组织结构设计规划报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某市勘测设计研究院组织结构设计规划报告.docx（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、机密中国水电电顾问集集团公司司成都勘勘测设计计研究院院组织管理理体系规规划报告告上海方策策管理咨咨询有限限公司二四四年二月月成都院组织管理体系设计此报告仅仅供客户户内部使使用。未未经中国国水电顾顾问集团团公司成都勘勘测设计计研究院院以及上上海方策策管理咨咨询有限限公司的的书面许许可，其其它任何何机构不不得擅自自传阅、引用或或复制。方策咨询成都院组组织管理理体系设设计方案案概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业
2、特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实
3、施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的
4、企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管
5、理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构IV方策咨询成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成
6、由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都
7、院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系
8、，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目录前 言11第一部分分 成都都院组织织结构设设计2一、 成都院发发展战略略的实施施要求其其各阶
9、段段的组织织结构应应以集团团化组织织管理架架构为主主线，与与各阶段段的企业业特征和和战略重重点相匹匹配2（一） 成都院的的战略发发展要求求其组织织管理架架构向企企业集团团转变221. 成成都院应应建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展22. 成成都院战战略实施施的阶段段性要求求决定其其组织结结构在不不同阶段段将呈现现不同形形态43. 成成都院企企业发展展的稳定定性要求求组织结结构的变变革是渐渐进式的的4（二） 与今后各各战略阶阶段的战战略重点点和企业业特征相相适应，成都院院各阶段段的组织织结构应
10、应具有不不同的特特征41. 当前组织织结构的的调整应应以满足足近期战战略实施施的最基基本要求求和保证证企业稳稳定发展展为原则则42. 近期组织织结构设设计应配配合成都都院发展展成为水水电工程程公司阶阶段战略略目标的的实施要要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求43. 中期组织织结构设设计应满满足当时时成都院院业务种种类增多多，企业业规模增增大，但但仍以工工程业务务为主的的企业特特征54. 远期组织织结构设设计配合合远期成成都院工工程业务务与非工工程业务务并进，市场区区域全球球化的特特征，建建立事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球性性企业集集团5二、 成都院当
11、当前组织织结构调调整应在在公司重重组基础础上，以以集团化化改造为为重点，加强战战略管理理和子公公司管理理功能，完善项项目管理理功能661. 对对应公司司重组方方案，建建立由主主体公司司以及紧紧密层、投资层层和协作作层子公公司组织织的企业业集团组组织架构构62. 对对应各个个战略阶阶段的新新业务发发展需要要，成立立“业务发发展部”，专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离663. 为为加强企企业的战战略管理理功能，建议调调整院长长工作部部部分职职能；为为资本运运作业务务做战略略准备和和尝试，建议明明确该职职能的当当前承担担部门为为财务管管理部7
12、7三、 成都院近近期组织织管理体体系应以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构为为总体特特征，建建立完整整的水电电工程公公司所需需的各类类机构99（一） 近期组织织结构将将形成完完善的生生产管理理系统与与业务发发展系统统，并增增设施工工等生产产作业部部门，使使成都院院组织管管理体系系与水电电工程公公司的管管理要求求相一致致91. 建建立业务务发展系系统，完完善生产产管理系系统和生生产作业业系统，使成都都院拥有有完整的的水电工工程公司司组织机机构92. 与与成都院院近期发发展战略略重点相相适应，业务发发展系统统由市场场部、业业务发展展部、国国际业务务部、投投资管理理部等部部门构成成103
13、. 与与水电工工程公司司的项目目生产管管理要求求相一致致，成都都院的生生产管理理系统应应由项目目管理办办公室、项目控控制部、质量保保证部组组成1114. 与与水电工工程公司司的项目目生产任任务相一一致，成成都院的的生产作作业系统统应增设设施工处处、采购购处、工工程开车车处等三三个生产产部门1115. 成成都院近近期战略略阶段的的组织管管理模式式总体特特征是以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构111（二） 近期组织织结构中中各部门门核心职职能定位位131. 行行政管理理系统是是高级管管理层面面对全院院、实施施管理的的参谋与与执行机机构132. 生生产管理理系统是是直接隶隶属高级级管理
14、层层的项目目运作管管理机构构153. 业业务发展展系统是是成都院院国内外外业务开开发，新新业务发发展及资资本运作作的机构构174. 生生产作业业系统为为公司生生产任务务执行机机构188四、 成都院中中期组织织结构将将形成主主体公司司保留共共用生产产平台的的事业部部制结构构，以适适应该阶阶段业务务规模和和类型增增多的企企业特征征和充分分利用生生产的规规模效应应20五、 成都院远远期组织织结构将将形成以以事业部部与区域域管理中中心相结结合的跨跨国企业业集团架架构23第二部分分 成成都院管管理流程程规划225一、 成都院关关键业务务与管理理流程整整体规划划25（一） 成都院核核心业务务与管理理流程结
15、结构25（二） 配合近期期组织结结构的流流程规划划大纲（20004-220088年）26二、 战略管理理流程设设计27（一） 战略规划划流程227（二） 战略实施施流程228（三） 战略控制制流程228三、 子公司管管理流程程设计330（一） 子公司经经营控制制流程330（二） 子公司业业绩管理理流程331（三） 子公司财财务管理理流程332四、 新业务发发展流程程设计333（一） 新业务选选择流程程33（二） 新业务进进入流程程34附件：成成都院现现行部分分管理流流程明确确或优化化35iii前言组织管理理体系设设计将在在企业原原有组织织结构诊诊断的基基础上，着眼于于企业的的未来发发展战略略规
16、划，调整、优化企企业的组组织结构构，以达达到整合合企业内内部资源源、加强强内部管管理、驱驱动企业业发展战战略的目目标。成都院新新的组织织结构将将在资源源整合方方面优化化组织内内部管理理，并且且与其战战略目标标相匹配配。在充充分考虑虑各战略略时期业业务规模模、种类类和区域域分布的的基础上上，通过过针对性性的部门门设置与与职能调调整使各各阶段的的战略任任务有相相应部门门承担，为战略略的实施施提供坚坚实的组组织基础础。同时时组织结结构的调调整将体体现稳健健变革原原则，尽尽量避免免可能带带来的负负面影响响和引起起大的震震动。考考虑到成成都院战战略规划划时间跨跨度较长长，近期期、中期期和远期期组织结结构
17、设计计方案必必须具有有一定的的宏观性性和较强强的弹性性，才能能适应企企业未来来发展战战略实施施的需要要，故本本报告只只对未来来各战略略期间的的关键职职能部门门（或事事业部）进行蓝蓝图式规规划。在详细设设计近期期组织结结构的基基础上，本报告告将具体体厘定企企业各职职能部门门的核心心职能，各战略略时期的的组织形形态与部部门职能能的变革革动态也也将在本本部分加加以阐明明。另外外，为配配合近期期组织的的有效运运行，组组织管理理体系设设计将规规划成都都院近期期的关键键业务流流程与管管理流程程的蓝图图，为成成都院未未来细化化的流程程设计与与改进工工作提供供较为系系统的参参考。本分报告告将根据据成都院院的实
18、际际情况并并结合未未来的战战略规划划，对以以上内容容进行详详细设计计，具体体包括以以下两个个方面的的内容：第一部分分：成都都院组织织结构设设计本部分共共包括五五节内容容，分别别为成都都院组织织设计整整体思路路、当前前组织结结构调整整方案设设计、近近期组织织结构设设计及部部门核心心职能定定位、中中期组织织结构设设计、远远期组织织结构设设计。第二部分分：成都都院管理理流程规规划包括四节节内容，分别为为集团近近期组织织关键业业务流程程整体规规划、战战略管理理流程设设计、子子公司管管理流程程设计与与新业务务发展流流程设计计。最后后三节内内容是对对近期组组织结构构变革派派生的新新流程进进行的具具体设计计
19、，并将将成为成成都院设设计配配合近期期组织结结构的流流程规划划大纲（20004-220088年）列举的的各子流流程提供供范例。第一部分分 成成都院组组织结构构设计一、 成都院发发展战略略的实施施要求其其各阶段段的组织织结构应应以集团团化组织织管理架架构为主主线，与与各阶段段的企业业特征和和战略重重点相匹匹配由图1-1可以以看出，成都院院目前的的组织结结构是以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构，已初步步具有企企业集团团形态，机构设设置以水水电工程程咨询的的生产为为主体，业务开开发、业业务发展展和生产产管理等等职能基基本集中中在计划划经营部部一个部部门。其其中，生生产管理理体系适适用于
20、水水电工程程咨询项项目，但但不适用用于完整整的水电电工程总总承包项项目，基基本没有有战略管管理系统统。成都都院目前前的组织织管理体体系已不不能适应应其当前前和今后后的战略略发展要要求，必必须进行行重新设设计和调调整。（一） 成都院的的战略发发展要求求其组织织管理架架构向企企业集团团转变根据成都都院未来来战略规规划，成成都院将将从以生生产管理理型、单单业务的的组织向向业务经经营与资资本运作作并重、多元化化的组织织过渡。成都院院现有组组织形态态已经不不能满足足战略发发展的需需要，应应当予以以调整。成都院院应在公公司重组组的基础础上建立立集团化化的组织织框架，根据各各战略阶阶段的战战略重点点及当时时
21、的企业业特征，如企业业的规模模、业务务种类和和区域分分布等，设置和和重组相相应的职职能部门门，调整整和完善善有关的的管理体体系和各各部分之之间的管管理流程程。1 成都院应应建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展成都院必必须根据据各类业业务的战战略层次次定位，对现有有组织形形态进行行重组，建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展（表表1-11）。表1-11 对应应集团不不同组织织层次组组织的管管理模式
22、式承担不同同层次业业务的组组织类型型管理模式式主体公司司（核心心业务）全面过程程管理紧密层子子公司业务、生生产管理理投资层子子公司业务管理理、投资资收益管管理协作层子子公司合同管理理4方策咨询图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）2 成都院战战略实施施的阶段段性要求求决定其其组织结结构在不不同阶段段将呈现现不同形形态成都院战战略规划划表明，未来的的成都院院将从水水电工程程咨询公公司顺次次向水电电工程公公司、国国际水电电工程公公司、国国际工程程公司、国际智智力产业业集团发发展。公公司战略略的实施施与公司司形态的的转型将将同步进进行，我我们将根根据未来来各战略略期间的的战略目目标与
23、战战略重点点的选择择，设计计战略导导向的、支持战战略实施施的组织织结构。3 成都院企企业发展展的稳定定性要求求组织结结构的变变革是渐渐进式的的为保证成成都院各各战略阶阶段发展展的稳定定性，每每一战略略时期的的组织结结构变更更都应是是渐进的的，在满满足当期期战略重重点的同同时为下下一战略略时期做做准备，而下一一期间的的组织结结构又将将体现上上一期间间组织结结构的延延续性。为防止在在准备不不足的情情况下，组织结结构变革革导致太太大的震震动，在在近期（20004-220088年）我我们将分分别设计计“当前前组织结结构的调整方方案”和和“近期期组织结结构设计计方案”。前者是对当前组织织结构进进行微调调
24、，以满满足近期期发展战战略实施施最基本本要求的的过渡性性方案，适用于于当前的的发展，调整目目标以集集团化改改造、加加强战略略管理功功能和业业务发展展功能为为主，调调整手段段以增设设机构为为主；后后者为该该战略阶阶段组织织变革的的最终目目标，以以能满足足以水电电工程总总承包业业务为主主的业务务运作和和生产管管理要求求为主要要调整方方向，可可在适当当时候进进行。（二） 与今后各各战略阶阶段的战战略重点点和企业业特征相相适应，成都院院各阶段段的组织织结构应应具有不不同的特特征1 当前组织织结构的的调整应应以满足足近期战战略实施施的最基基本要求求和保证证企业稳稳定发展展为原则则根据成都都院的公公司重组
25、组方案，成都院院当前组组织结构构的调整整应以集集团化改改造和战战略管理理体系建建设为重重点，因因此，主主体公司司内应具具有独立立的战略略管理和和业务发发展部门门。同时时，为保保证方案案的可行行性，当当前组织织结构的的调整应应主要以以机构增增设和部部分机构构职能重重组的方方式，对对主体公公司的组组织结构构进行部部分调整整。2 近期组织织结构设设计应配配合成都都院发展展成为水水电工程程公司阶阶段战略略目标的的实施要要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求成都院近近期（220044年 - 20008年年）的战战略目标标是发展展成为水水电工程程公司，因此，成都院院近期的的组
26、织结结构设计计应以能能满足水水电工程程总承包包业务的的顺利开开展为目目标，包包括业务务的开发发和业务务的生产产。水电电工程总总承包项项目涉及及到的项项目生产产管理较较为复杂杂，因此此，完善善项目生生产管理理系统是是该阶段段组织建建设的重重点。另另外，生生产作业业系统中中将增加加三个施施工作业业部。同同时，为为了满足足成都院院战略发发展和集集团化管管理的需需要，新新业务发发展系统统和下属属子公司司的管理理体系建建设也应应成为重重点。所所以，成成都院近近期的组组织结构构应形成成独立、完善的的水电工工程业务务开发系系统、生生产管理理系统、生产作作业系统统以及新新业务发发展系统统和下属属子公司司的管理
27、理体系。本方案案将以近近期组织织结构的的设计为为重点，管理流流程的规规划也以以近期结结构为基基础。3 中期组织织结构设设计应满满足当时时成都院院业务种种类增多多，企业业规模增增大，但但仍以工工程业务务为主的的企业特特征成都院战战略发展展的中期期阶段（20009年-20118年），将相相继拓展展国际水水电工程程业务，其他工工程业务务和开始始发展明明星类业业务，业业务种类类和规模模将有大大幅度的的增加，但主要要还是以以工程业业务为主主，尤其其是水电电工程业业务，仍仍将是成成都院的的业务主主体。因因此，成成都院中中期的组组织结构构一方面面为了配配合各类类业务的的经营和和发展，应对各各类业务务进行分分
28、业管理理，建立立以事业业部架构构为主体体的组织织结构；另一方方面，为为了确保保核心业业务的生生产和充充分利用用生产的的规模效效应，主主体公司司应该保保留供各各类工程程业务共共用的生生产平台台。4 远期组织织结构设设计配合合远期成成都院工工程业务务与非工工程业务务并进，市场区区域全球球化的特特征，建建立事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球性性企业集集团成都院远远期（220199年-20228年）将发展展成为业业务经营营与资本本经营并并重，工工程业务务与非工工程业务务并进的的国际智智力产业业集团，各类业业务都具具有相当当规模的的国际市市场，集集团内部部各大类类业务的的产值贡贡献大致致相当，国
29、内外外各区域域市场的的产值贡贡献也大大致相当当。符合合这类企企业特征征的集团团组织管管理方式式应以业业务管理理与区域域管理为为重点，因此组组织结构构应该是是事业部部与区域域管理中中心相结结合的跨跨国集团团模式。概括以上上各个阶阶段成都都院的组组织结构构特征如如表1-2所示示：表1-22 各战战略阶段段的组织织结构特特征战略阶段段主体公司司组织结结构总体体特征当前组织织结构调调整直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，初初步形成成以战略略管理为为龙头的的管理体体系，生生产管理理以工程程咨询为为主体近期组织织结构直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，生生产管理理以工程程总承包包为主体
30、体，具有有独立、完整的的生产管管理、业业务发展展系统中期组织织结构生产平台台共用，区域划划分和业业务划分分相结合合的事业业部制结结构远期组织织结构没有主体体公司的的集团公公司，设设立中央央办公室室，事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球企企业集团团7方策咨询二、 成都院当当前组织织结构调调整应在在公司重重组基础础上，以以集团化化改造为为重点，加强战战略管理理和子公公司管理理功能，完善项项目管理理功能“当前组组织结构构调整方方案”是当前的过过渡方案案，为向向“近期组组织结构构”调整做做准备，以集团团化改造造为重点点，进一一步完善善与工程程咨询项项目管理理体系相相关的机机构设置置，明确确战略管
31、管理、新新业务发发展和子子公司管管理职能能的承担担机构。1 对应公司司重组方方案，建建立由主主体公司司以及紧紧密层、投资层层和协作作层子公公司组织织的企业业集团组组织架构构紧密层子子公司层层由水建建公司、二滩国国际、物物探公司司和测绘绘公司组组成；投投资层子子公司暂暂只有准准达公司司；协作作层子公公司包括括浣花物物业和四四方印务务两个公公司。三三层子公公司与主主体公司司共同构构成成都都院企业业集团。集团组织织架构形形成后，成都院院必须建建立和完完善子公公司管理理体系，包括明明确承担担各级子子公司的的各类管管理职能能的相应应部门和和管理内内容，并并应建立立明确的的下属子子公司具具体管理理流程。我
32、们建建议当前前的对子子公司的的管理模模式可以以为“对应职职能管理理模式”，不设设专门的的子公司司管理部部门，对对各级子子公司的的各类管管理职能能由主体体公司的的对应部部门分别别承担，如表11-3所所示，对对于下属属子公司司主要的的管理流流程的规规划见本本报告第第二部分分。表1-33 各各战略层层次子公公司管理理分工各战略层层次子公公司主管内容容对应部门门紧密层子子公司战略管理理院长工作作部高层人事事任免、考评人力资源源部业务管理理、生产产管理计划经营营部财务管理理、资本本运作财务管理理部投资层子子公司战略管理理院长工作作部高层人事事任免、考评人力资源源部财务管理理、资本本运作财务管理理部协作层
33、子子公司长期合同同管理院长工作作部2 对应各个个战略阶阶段的新新业务发发展需要要，成立立“业务发发展部”，专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离业务发展展部为新新设部门门，它是是为配合合公司当当前大力力发展总总承包业业务的战战略安排排而设立立的专门门部门。成都院院今后的的各个战战略阶段段中，都都有相应应的新业业务的培培育开发发任务，因此该该部门将将始终存存在，但但各战略略阶段的的重点任任务显然然是不同同的。由由于新业业务的培培育和开开发工作作与成熟熟业务的的市场开开发、生生产运营营等各项项工作的的特征、要求等等是截然然不同的的，对这这些工作
34、作的考核核目标和和方式也也是不同同的，因因此，必必须成立立单独的的机构来来承担这这项战略略性工作作。3 为加强企企业的战战略管理理功能，建议调调整院长长工作部部部分职职能；为为资本运运作业务务做战略略准备和和尝试，建议明明确该职职能的当当前承担担部门为为财务管管理部战略管理理在公司司未来发发展中的的地位将将日益重重要，我我们建议议明确院院长工作作部承担担战略管管理职能能，而其其原承担担的行政政事务性性职能划划归综合合管理部部，成立立行政管管理部。另外，资本运运作职能能暂由财财务管理理部承担担。因此，当当前组织织结构的的调整除除进行公公司重组组，进行行集团化化改造外外，仅是是对主体体公司现现行组
35、织织结构进进行微调调，当前前调整所所涉及到到的各部部门的核核心职能能如表11-4所所示，新新组织结结构其他他各部门门职能定定义可参参考成成勘院标标杆岗位位说明书书。调调整后的的成都院院组织结结构图如如图1-2所示示。表1-44 新组织织部门职职能相对对现行组组织部门门职能的的调整新组织部部门职能能相对现现行组织织部门职职能的调调整部门部门职能能调整情情况涉及的原原有部门门计划经营营部除承担原原有职能能外，还还承担下下属子公公司的生生产管理理和业务务管理职职能，以以及水电电工程总总承包业业务的开开发工作作。计划经营营部院长工作作部将院长工工作部原原承担的的行政性性、事务务性职能能剥离，而由其其主
36、要承承担战略略性、全全局性和和关系集集团整体体的重大大事项的的规划、决策参参谋、战战略实施施管理等等职能，使其成成为院长长的“参谋部部”。另外该部部当前还还承担对对各层子子公司的的归口管管理职能能。院长工作作部综合管理理部行政管理理部在原综合合事务部部职能的的基础上上增加原原院长工工作部承承担的行行政事务务性职能能综合事务务部院长工作作部财务管理理部除原有职职能外，财务管管理部当当前将承承担投融融资评估估职能及及资本运运作职能能，以及及对下属属子公司司的财务务管理职职能。财务管理理部业务发展展部新设部门门，将负负责其他他工程业业务、新新兴业务务的研究究、选择择、尝试试进入等等工作，以及渠渠道与
37、战战略合作作者发展展工作。当前主主要承担担培育国国际水电电工程咨咨询能力力的职能能。专家咨询询委员会会原专家咨咨询部可可考虑取取消，过过渡期间间设立专专家咨询询委员会会，作为为非常设设机构，继续发发挥专家家作用。专家咨询询部10方策咨询成都勘测设计研究院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室主体公司项目运作
38、部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队54方策咨询三、 成都院近近期组织织管理体体系应以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构为为总体特特征，建建立完整整的水电电工程公公司所需需的各类类机构（一） 近期组织织结构将将形成完完善的生生产管理理系统与与业务发发展系统统，并增增设施工工等生产产作业部部门，使使成都院院组织管管理体系系与水电电工程公公司的管管理要求求相一致致成都院近近期组织织结构应应与近期期发展成成为水电电工程公公
39、司的战战略目标标相适应应， 该该战略目目标的实实施对当当前组织织结构变变革的要要求如图图1-33所示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策近期组织织结构
40、最最迟应于于20008年前前后完全全投入运运行，该该组织结结构可适适用至220133年左右右。1 建立业务务发展系系统，完完善生产产管理系系统和生生产作业业系统，使成都都院拥有有完整的的水电工工程公司司组织机机构成都院目目前的组组织结构构中基本本没有专专门的市市场开发发和新业业务发展展部门，不能适适应今后后企业发发展的需需要。这这两类部部门都可可以归入入“业务发发展系统统”范畴，因此，成都院院近期组组织结构构改进中中首先要要建立“业务发发展系统统”。其次次，成都都院当前前虽然已已经开始始实行“项目管管理体系系”，但该该体系仅仅适用于于“水电工工程咨询询项目”的生产产管理，与水电电工程总总承包项
41、项目的生生产管理理要求相相比，还还不完整整，因此此，必须须建立完完整的“水电工工程项目目”的“生产管管理系统统”。同样样，成都都院目前前的“生产作作业系统统”的设置置与完整整的水电电工程公公司生产产作业内内容相比比，也是是不完整整的，必必须补充充设置相相应的生生产作业业机构。成都院院近期组组织结构构的改进进将以上上述三个个方面为为重点展展开。 2 与成都院院近期发发展战略略重点相相适应，业务发发展系统统由市场场部、业业务发展展部、国国际业务务部、投投资管理理部等部部门构成成成都院各各个战略略发展阶阶段的业业务组合合均由成成熟的支支柱业务务和若干干重点发发展和重重点培育育的业务务构成。这些业业务
42、的运运作目标标和重点点是不同同的，应应由不同同的部门门来承担担其具体体的经营营管理任任务。成都院近近期阶段段的支柱柱业务是是水电工工程咨询询和水电电工程总总承包业业务，当当前这些些业务的的市场开开拓任务务主要是是由计划划经营部部配合院院领导完完成的。但随着着水电工工程总承承包项目目生产管管理任务务的加重重，以及及总承包包项目市市场开发发工作难难度的加加大，仍仍有计划划经营部部来兼任任该项职职能，势势必难以以兼顾。因此，建议新新成立“市场部部”，专门门从事成成都院各各个战略略发展阶阶段期间间支柱业业务的市市场开发发任务。成都院近近期将致致力于各各类新兴兴业务或或新兴区区域市场场的开发发，也必必须
43、由相相应部门门承担。成都院院近期将将致力培培育国际际水电工工程咨询询能力，需要有有专门的的部门来来承担这这项战略略任务，建议成成都院成成立“国际业业务部”，以集集中精力力迅速培培育成都都院开展展国际水水电工程程咨询业业务的能能力，并并为下一一战略期期间向国国际工程程公司发发展提供供部门基基础。成都院近近期还将将准备、尝试其其他工程程咨询与与新兴业业务，需需要有专专门的部部门来承承担这项项战略任任务。在在“当前组组织结构构调整方方案”中已建建议成立立“业务发发展部”，近期期应强化化该部门门功能，具体承承担新业业务的选选择、尝尝试与进进入等任任务。近近期战略略阶段业业务发展展部的重重点任务务应该是
44、是培育发发展其他他工程咨咨询业务务及其他他的新兴兴实业。此外，近近期战略略阶段资资本运营营在成都都院经营营中的权权重应不不断提升升，在当当前组织织结构调调整的过过渡时期期资本运运营的职职能暂由由财务管管理部承承担，但但在适当当时候，资本运运营职能能应从财财务管理理部中独独立出来来，建议议设立专专门的资资本运营营部门投资资管理部部。由于于，集团团内的许许多子公公司都是是通过投投资发展展起来的的，投资资层的子子公司更更是只需需通过控控制投资资回报率率的方式式来管理理，因此此，在对对子公司司进行的的专门管管理职能能，如财财务管理理、生产产管理等等等由相相应的机机构承担担的前提提下，建建议在近近期的组
45、组织结构构中，由由投资管管理部承承担对各各子公司司的行政政归口管管理职能能。3 与水电工工程公司司的项目目生产管管理要求求相一致致，成都都院的生生产管理理系统应应由项目目管理办办公室、项目控控制部、质量保保证部组组成目前成都都院的项项目生产产管理职职能基本本由“计划经经营部”负责，但是随随着工程程总承包包项目的的开展，项目规规模将进进一步增增大，项项目类型型和生产产环节将将进一步步增多，外包单单位的生生产管理理任务也也将急剧剧增多，现有的的项目生生产管理理模式已已不能适适应近期期战略阶阶段项目目生产的的需要。成熟完完整的工工程公司司的项目目生产管管理机构构一般包包括项目目管理部部、项目目控制部部、质量量保证部部等几个个部门。因此，建议成成都院在在近期组组织结构构中，建建立完善善“生产管管理系统统”，该系系统可由由上述三三个部门门组成。这些部部门的具具体职能能和关系系在成成都院项项目管理理体系规规划报告告中有有具体阐阐述，这这里不再再重复。4 与水电工工程公司司的项目目生产任任务相一一致，成成都院的的生产作作业系统统应增设设施工处处、采购购处、工工程开车车处等三三个生产产部门成都院当当前