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1、全面预算算管理办办法北大纵横横管理咨咨询公司司二零零XXX年XXXX月月目 录录第一章总总则1第二章组组织机构构3第三章预预算管理理体制和和预算体体系4第四章预预算编制制5第五章预预算的执执行、控控制与差差异分析析11第六章预预算的考考核与激激励133第七章附附则144第一章 总 则第一条 全面面预算的的概念：全面预算算是关于于企业在在一定的的时期内内（一般般为一年年或一个个既定期期间内）各项业业务活动动、财务务表现等等方面的的总体预预测。它它包括经经营预算算（如开开发预算算、销售售预算、销售费费用预算算、管理理费用预预算等）和财务务预算（如投资资预算、资金预预算、预预计利润润表、预预计资产产
2、负债表表等）。全面预算算是一种种管理工工具，也也是一套套系统的的管理方方法。全全面预算算通过合合理分配配企业人人、财、物等战战略资源源协助企企业实现现既定的的战略目目标，并并与相应应的绩效效管理配配合以监监控战略略目标的的实施进进度，控控制费用用支出，并预测测资金需需求、利利润和期期末财务务状况等等。全面预算算的编制制、执行行与调整整涉及公公司的所所有部门门及主要要人员，包括总总公司所所有的业业务部门门与职能能部门，以及所所有子公公司的各各项业务务活动。第二条 全面面预算的的目的及及作用全面预算算是对企企业战略略规划的的一种正正式、量量化的表表述形式式。在遵遵循企业业战略目目标的前前提下概概括
3、了企企业的战战略目标标及达成成战略目目标的可可行步骤骤。企业业实施全全面预算算管理的的目的及及作用主主要有以以下几个个方面：1、预算算与战略略管理：全面预算算能够细细化公司司战略规规划和年年度经营营计划，它是对对公司整整体经营营活动一一系列量量化的计计划安排排，有利利于战略略规划与与年度经经营计划划的监控控执行。通过全面面预算的的编制，将有助助于公司司上下级级之间，部门与与部门之之间的相相互交流流与沟通通，增进进相互之之间的了了解，加加深部门门及员工工对公司司战略的的理解。全面预算算也为公公司的全全体员工工设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合公公司战略略
4、目标及及预算的的要求。通过编制制公司全全面预算算，使公公司管理理层必须须认真考考虑完成成经营目目标所需需的方法法与途径径，并对对市场可可能出现现的变化化做好准准备。2、预算算与绩效效考核：全面预算算是公司司实施绩绩效管理理的基础础，是进进行员工工绩效考考核的主主要依据据，通过过预算与与绩效管管理相结结合，使使公司对对其部门门和员工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。3、预算算与资源源分配：全面预算算体系中中有一部部分数据据可以直直接衡量量下一年年度企业业财务、实物与与人力资资源的规规模，可可以用来来作为调调度与分分配资源源的重要要依据之之一。全面预算算可以促促进公司司各类资资源的
5、有有效配置置，提高高资源利利用效率率。4、预算算与风险险控制：全面预算算是公司司管理层层进行事事前、事事中、事事后监控控的有效效工具，通过寻寻找经营营活动实实际结果果与预算算的差距距，可以以迅速地地发现问问题并及及时采取取相应的的解决措措施。通通过强化化内部控控制，降降低了公公司日常常的经营营风险。全面预算算体系中中可以初初步揭示示企业下下一年度度的预计计经营情情况，根根据所反反映出的的预算结结果，预预测其中中的风险险点所在在，并预预先采取取某些风风险控制制的防范范措施，从而达达到规避避与化解解风险的的目的。5、预算算与收入入提升及及成本节节约：通过全面面预算可可以加强强对费用用支出的的控制，
6、有效降降低公司司的营运运成本。全面预算算体系中中包括有有关企业业收入、成本、费用的的部分，通过对对于这些些因素的的预测，并配合合以管理理报告与与绩效奖奖惩措施施，可以以对下一一年度的的实际经经营水平平进行日日常监控控与决策策。当公公司的收收入、成成本费用用水平偏偏离预算算时，企企业决策策者就可可以根据据管理报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加以改改进。而而且考虑虑到收入入与成本本费用间间的配比比关系，全面预预算体系系可以为为收入水水平增长长情况下下的成本本节约提提供较为为精确的的估计。第三条 预算算编制的的依据1、国家家的有关关方针、政策，国内外外经济环环境及消消费市场场发展趋
7、趋势；2、董事事会确定定的经营营发展规规划，阶阶段性经经营目标标及经营营策略；3、过去去年度的的实际经经营情况况及本年年度预计计的内外外部变化化因素。第四条 预算算编制的的范围：公司实行行全面预预算管理理，所有有的收支支必须纳纳入预算算编制。第五条 预算算编制应应遵循的的原则：遵循合合法性、可行性性、客观观性、科科学性和和经济性性原则。第六条 本办办法的主主要内容容包括：预算组组织机构构、预算算管理体体制和预预算体系系、预算算编制、预算的的执行、控制与与差异分分析、预预算的考考核与激激励。第七条 全面面预算管管理的预预算期主主要分为为短期和和长期，由此编编制的预预算分为为短期预预算和长长期预算
8、算短期期预算是是指预算算期为每每个会计计年度月日日至月日的预预算，也也称年度度预算年度预预算经过过层层分分解，分分为季度度预算和和月度预预算长长期预算算是指集集团公司司（母公公司和子子公司）未来年年的发展展规划性性预算，长期预预算是制制订短期期预算的的重要依依据第八条 本办法适用用于北京京AXXXXX有有限公司司（以下下称母公公司）各各部门及及下属子子公司（指AXXXXXX拥有实实际控制制权的子子公司）。第二章组组织机构构第九条 全面面预算管管理的组组织机构构包括预预算委员员会（中中、远期期规划）、计划划财务部部及预算算责任网网络。第十条 预算算管理委委员会是是实施全全面预算算管理的的最高管管
9、理机构构，以预预算会议议的形式式审议各各项预算算事项。委员会会主任由由北京AAXXXXX有限限公司总总经理兼兼任，常常务委员员由主管管财务的的副总经经理兼任任，其他他委员由由母公司司其他各各副总经经理、部部门经理理、各子子公司总总经理、财务总总监兼任任。如果公司司章程规规定经预预算委员员会审定定的预算算最后应应呈请董董事会批批准，则则按公司司章程的的规定办办理。第十一条条 预预算委员员会的职职责为：1、审定定集团公公司预算算、决算算管理办办法，编编制方法法及程序序；2、审议议、确定定预算目目标；3、负责责审核公公司年度度财务预预、决算算报告及及中长期期财务规规划与预预算；4、审定定下达正正式预
10、算算5、研究究制定实实现预算算管理目目标的重重要措施施，并安安排落实实；6、在预预算编制制和执行行过程中中，对部部门之间间、子公公司之间间可能发发生或已已经发生生的重大大分歧进进行必要要的协调调；7、定期期检查和和分析预预算执行行情况，听取财财务部及及其他部部门的汇汇报，提提出改进进意见，督促预预算管理理目标的的实现；8、根据据预算执执行中遇遇到的问问题，及时组组织对预预算进行行调整；9、审定定决算报报告，提提出奖罚罚意见。第十二条条 近近期（113年年内），母公司司总经理理拥有制制定、修修订预算算的最终终审批权权。 公司司章程另另有规定定的从其其规定。第十三条条 计计划财务务部预算算职责为为
11、：1、制订订预算管管理办法法和政策策，报主主管财务务的副总总经理和和总经理理审批；2、传达达预算的的编制方方针、程程序，具具体指导导各部门门、各子子公司预预算的编编制；3、分解解下达各各项预算算指标；4、根据据预算编编制方针针，对母母公司各各部门、各子公公司编制制的预算算草案进进行初步步审查、协调和和平衡，汇总后后编制集集团公司司的预算算草案，一并报报预算委委员会（近期是是主管财财务的副副总经理理和总经经理）审审查；5、参加加预算会会议，介介绍预算算的编制制情况，对有关关问题提提出质询询，接受受其他单单位（母母公司各各部门和和子公司司）质询询，明确确预算修修改方向向。跟踪踪预算的的修改，重新汇
12、汇总；6、在预预算执行行过程中中，监督督、控制制各部门门、子公公司的预预算执行行情况；7、每期期预算执执行完毕毕，及时时形成预预算执行行报告和和预算差差异分析析报告，交预算算委员会会（近期期是主管管财务的的副总经经理和总总经理）审议；8、遇有有特殊情情况时，向预算算委员会会（近期期是主管管财务的的副总经经理和总总经理）提出预预算修正正建议。9、协助助预算委委员会（近期是是主管财财务的副副总经理理和总经经理）协协调、处处理预算算执行过过程中出出现的一一些问题题。第十四条条 预预算责任任网络是是以企业业的组织织机构为为基础，根据所所承担的的责任预预算划分分的，一一般分为为投资中中心、利利润中心心以
13、及成成本、费费用中心心，母公公司为投投资中心心，各子子公司为为利润中中心，各各业务部部门为成成本、费费用中心心，各职职能部门门为费用用中心。第十五条条 预预算管理理涉及面面广、业业务交叉叉点多，各有关关部门必必须做到到分工协协作、职职责明确确、充分分沟通、密切配配合。各各级预算算单位通通过逐级级授权，分解、下达预预算指标标，明确确各级预预算编制制和管理理责任人人，形成成各级预预算编制制和管理理的组织织体系。第三章预预算管理理体制和和预算体体系第十六条条 预预算管理理的全过过程包括括预算的的编制、审核、上报、审批、分解下下达、执执行、控控制、分分析、评评价和考考核。公公司对预预算实行行统一计计划
14、、分分级管理理的预算算管理体体制。第十七条条 统统一计划划是指公公司的年年度预算算目标实实行集中中统一的的管理原原则。分分级管理理是指各各项预算算指标由由公司统统一向各各部门和和下属子子公司分分解、下下达，已已经下达达的预算算指标由由各部门门和下属属子公司司负责落落实。第十八条条 公公司各部部门、下下属子公公司要将将预算作作为控制制日常经经营活动动和进行行财务管管理的依依据，切切实保证证各项预预算指标标的完成成。公司司通过季季度/年年终业绩绩考核会会，检查查预算指指标的完完成情况况。完成成或超额额完成年年度预算算指标的的部门、下属子子公司，由公司司根据有有关规定定对其负负责人给给予表彰彰和奖励
15、励；对完完不成年年度预算算指标的的部门、下属子子公司，根据不不同情节节，对该该业务单单元及其其主要负负责人给给予相应应的处罚罚，追究究其经济济或行政政责任。第十九条条 本本公司以以目标利利润为编编制预算算的出发发点，为为实现目目标利润润而编制制的各项项预算构构成了全全面预算算管理的的预算体体系。主主要包括括：母公公司预算算和各子子公司预预算。母公司预预算主要要包括：集团公公司目标标利润、其他业业务利润润预算（包括收收入和支支出）、各部门门管理费费用预算算、投资资预算（包括短短期投资资预算、长期股股权投资资、长期期债权投投资、其其他长期期投资、固定资资产投资资等）、资金预预算（其其中包括括了财务
16、务费用预预算）、预计利利润表、预计资资产负债债表等。项目子公公司预算算主要包包括：分分解到项项目公司司的目标标利润、项目销销售预算算（由东东湾公司司提供）、项目目销售费费用预算算（由东东湾顾问问公司提提供）、开发成成本预算算、存货货预算、管理费费用预算算、固定定资产投投资预算算、资金金预算（其中包包括了财财务费用用预算）、预计计利润表表、预计计资产负负债表等等。东湾顾问问公司预预算主要要包括：为项目目公司编编制销售售预算及及销售费费用预算算、东湾湾公司营营业收入入预算、营业成成本预算算等。第四章 预算算编制第二十条条 预预算编制制是实施施全面预预算管理理的关键键环节，编制质质量的高高低直接接影
17、响预预算执行行结果。预算编编制要在在预算委委员会制制定的方方针指引引下进行行。第二十一一条 预算编编制方针针应包括括但不限限于：1）企业业利润规规划2）开发发经营方方针3）部门门费用预预算编制制方针4）投资资与开发发方针5）资本本运营方方针6）其他他基准（集团公公司费用用分摊基基准、业业绩评价价基准等等）第二十二二条 预算编编制日程程年度预算算应在预预算上一一年度的的11月月开始着着手编制制，122月255日全部部编制完完成。季季度预算算应在季季度开始始前日编制制完成月度预预算应在在月度开开始前日编编制完成成第二十三三条 预算编编制流程程见附图图。第二十四四条 预算编编制职责责（一）母母公司各
18、各部门预预算编制制职责如如下表：部门主要预算算工作总经理办办公室行政管理理部信息资源源部人力资源源部计划财务务部预算合同同部开发部工程管理理部材料设备备部资金管理理中心项目子公公司非人员成成本管理理费用预预算人员工资资预算人员培训训费预算算人员招聘聘费用预预算租赁收入入预算租赁成本本费用预预算劳务费收收入预算算资金使用用费收入入预算短期投资资预算长期股权权投资预预算子公司资资金需求求计划长期债权权投资预预算固定资产产投资预预算固定资产产折旧及及维护保保管费预预算现金预算算（包括括财务费费用预算算）长期资金金预算（包括财财务费用用预算）预计利润润表预计资产产负债表表：表示示辅助编编制单位位：表示
19、示主要编编制单位位说明：11、所有有人员成成本由人人力资源源部根据据各部门门上报的的用人计计划编制制2、租赁赁收入、租赁成成本费用用预算中中：A广广场的出出租收入入和成本本费用预预算由计计划财务务部根据据公司利利润目标标、历史史数据及及银达物物业公司司提供的的市场情情况预测测和租物物使用状状况等资资料编制制。公司自用用楼宇部部分出租租业务的的收入、成本费费用预算算由行政政管理部部编制。3、长期期债权投投资预算算由资金金管理中中心根据据各子公公司及其其他关联联企业资资金需求求计划和和母公司司的融资资能力编编制。资金使用用费收入入由资金金管理中中心根据据长期债债权投资资预算和和资金使使用费率率编制
20、。4、短期期投资预预算由财财务部根根据现金金预算中中资金短短期溢余余编制。5、长期期股权投投资预算算由总经经办辅助助财务部部共同编编制。包包括投资资成本、投资收收益等内内容。6、固定定资产投投资预算算由行政政管理部部根据各各部门上上报的固固定资产产购置计计划汇总总编制，并分部部门填列列固定资产产折旧费费用预算算由行政政管理部部根据固固定资产产原值和和折旧率率编制，分部门门填列包括现现有固定定资产和和预计将将购置的的固定资资产的折折旧费。固定资产产维修、保管费费预算由由行政管管理部根根据历史史数据、各固定定资产使使用、保保管部门门的维修修计划、市场价价格等资资料分析析编制，并分部部门填列列。金预
21、算、长期资资金预算算由财务务部根据据各种经经营预算算、投资资预算编编制。8、现金金预算特特指一个个预算年年度内资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用长期资金金预算指指一年以以上的资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用预算9、预计计利润表表、预计计资产负负债表由由财务部部根据各各种经营营预算、投资预预算和现现金预算算综合编编制。10、各各部门编编制的除除人员成成本以外外的管理理费用预预算分费费用项目目详细填填列。其其中不包包括固定定资产折折旧费、固定资资产维修修费、保保养费及及固定资资产购置置费，这这三项费费用的预预算由
22、行行政管理理部汇总总编制。（二）项项目子公公司各部部门预算算编制职职责如下下表：部门主要预算算工作总经理办办公室行政管理理部信息资源源部人力资源源部计划财务务部预算合同同部开发部工程管理理部材料设备备部东湾顾问问公司非人员成成本管理理费用预预算人员工资资预算人员培训训费预算算人员招聘聘费用预预算销售收入入预算销售费用用预算开发成本本费用预预算开发项目目税费预预算存货预算算固定资产产投资预预算固定资产产折旧及及维护保保管费预预算资金需求求计划现金预算算（包括括财务费费用预算算）长期资金金预算（包括财财务费用用预算）预计利润润表预计资产产负债表表：表示示辅助编编制单位位：表示示主要编编制单位位说明
23、：1、所有有人员成成本由人人力资源源部根据据各部门门上报的的用人计计划编制制2、销售售收入、销售费费用预算算由东湾湾顾问公公司编制制。3、开发发成本费费用预算算由预算算合同部部为主要要编制单单位，开开发部、工程管管理部、材料采采购部及及东湾顾顾问公司司等单位位配合其其工作。预算合合同部负负责根据据工程进进度将开开发成本本费用分分解到预预算期，交财务务部编制制其他预预算。4、开发发项目税税费预算算由财务务部根据据销售预预算、开开发进度度计划、开发成成本费用用预算等等编制。5、项目目竣工前前存货预预算由预预算合同同部编制制。竣工工后未销销售产成成品（尾尾房、出出租开发发产品及及不可销销售之配配套建
24、筑筑、配套套设施等等）预算算根据东东湾顾问问公司销销售预测测及工程程项目造造价预算算分析编编制。6、资金金需求计计划由预预算合同同部及财财务部门门共同编编制。预预算合同同部根据据项目预预算制定定项目资资金总需需求计划划，并按按照工程程进度分分解到各各预算期期，报财财务部，财务部部据此及及其他资资金需求求编制总总资金需需求计划划。7、固定定资产投投资预算算由行政政管理部部根据各各部门上上报的固固定资产产购置计计划汇总总编制，并分部部门填列列。固定资产产折旧费费用预算算由行政政管理部部根据固固定资产产原值和和折旧率率编制，分部门门填列包括现现有固定定资产和和预计将将购置的的固定资资产的折折旧费。固
25、定资产产维修、保管费费预算由由行政管管理部根根据历史史数据、各固定定资产使使用、保保管部门门的维修修计划、市场价价格等资资料分析析编制，并分部部门填列列。8、现金金预算、长期资资金预算算由财务务部根据据各种经经营预算算、固定定资产投投资预算算及资金金需求计计划编制制。其中中集团公公司内部部借款要要根据通通过母公公司计划划资金部部确认的的数额编编制，根根据公司司内部资资金使用用费率和和公司内内部借款款金额计计算内部部资金使使用费。9、现金金预算特特指一个个预算年年度内资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用长期资金金预算指指一年以以上的资资金的收收入、支支出、
26、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用预算10、预预计利润润表、预预计资产产负债表表由财务务部根据据各种经经营预算算、固定定资产投投资预算算和现金金预算综综合编制制。11、各各部门编编制的除除人员成成本以外外的管理理费用预预算分费费用项目目详细填填列。其其中不包包括固定定资产折折旧费、固定资资产维修修费、保保养费及及固定资资产购置置费，这这三项费费用的预预算由行行政管理理部汇总总编制。（三）东东湾公司司应该编编制本公公司的营营业收入入、营业业成本及及其他预预算。第二十五五条 预算编编制时，公司设设立一定定比例的的预备费费作为预预算外支支出。第二十六六条 公司采采取自上上而下、上下
27、下结合的的财务预预算编制制程序。第二十七七条 在编制制每年的的预算之之前，总总部计财财部与各各部门、下属子子公司在在十月底底要做好好各项准准备工作作，包括括组织调调查研究究，检查查总结当当期内预预算的执执行情况况，测算算有关指指标数据据，研究究预算期期发展的的趋势等等。第二十八八条 十一月月初总经经理根据据公司发发展战略略,确定定下个预预算年度度的各项项主要经经营指标标（销售售面积、销售收收入、成成本费用用、利润润/利润润率等），将主主要预算算指标下下达到各各部门及及下属子子公司。第二十九九条 十一月月初公司司计财部部制定详详细的预预算指导导文件，在预算算制定程程序启动动时下发发到各部部门及下
28、下属子公公司。第三十条条 各各部门和和下属子子公司在在全面分分析以前前年度各各项财务务收支情情况的基基础上，以主要要预算指指标为指指导，结结合预算算年度经经营环境境的变化化和提高高内部经经营管理理水平的的要求，按照务务实的原原则，合合理测算算预算年年度各项项财务收收支，编编制预算算年度各各项预算算。每年年12月月之前，各部门门和下属属子公司司将编制制好的经经营预算算 (包括编编制说明明)上报公公司计财财部。第三十一一条 计财部部负责审审核各部部门和下下属子公公司的预预算并汇汇总平衡衡，对预预算目标标的制定定进行沟沟通后，在十二二月中旬旬编制出出公司的的年度财财务预算算，包括括预计利利润表、预计
29、资资产负债债表及其其他有关关资料。第三十二二条 十二月月中旬总总经理组组织预算算质询会会议审核核各部门门和下属属公司的的财务预预算。经经批准的的财务预预算，于于每年的的1月份份正式下下达到公公司职能能部门和和下属公公司。各各责任单单位对下下达的财财务预算算，要认认真组织织落实。第三十三三条 预算质质询会议议细则：会前准备备：计财财部提前前4-55周下达达公司总总体财务务目标期期望值；计财部部提前33周下达达会议议议程以及及规则和和材料要要求；各各单位提提前1周周准备好好经营预预算计划划。参加人员员：总经经理、副副总经理理、各部部门经理理和下属属子公司司总经理理、子公公司财务务总监。召开时间间：
30、上财财年年底底,即112月中中旬；一一到两天天主要议程程：总经经理介绍绍公司的的总体目目标期望望；主管管财务副副总经理理介绍总总体财务务目标并并向各单单位初步步分解；各单位位汇报各各自计划划，接受受与会人人员质询询，明确确修改方方向；主主管财务务副总经经理总结结发言，明确各各单位计计划修改改完成时时间；最最后总经经理宣布布闭会。会议规则则：各单单位的呈呈报图表表采用标标准格式式；质询询以及对对质询的的回答应应以事实实和数据据为基础础；质询询对事，不针对对人；与与会人员员对各单单位计划划有质询询权，总总经理对对修正要要求有最最终决定定权。会后事项项：计财财部分发发预算质质询会议议对于各各单位的的
31、预算修修改的要要求和时时间表，计财部部跟踪预预算的修修改，重重新汇总总，直至至与公司司的要求求达成一一致。报报总经理理预算算委员会会批准第五章 预算算的执行行、控制制与差异异分析第三十四四条 预算控控制方法法原则上上依金额额进行管管理，同同时运用用项目管管理、数数量管理理的方法法。1、金额额管理：从预算算的金额额方面进进行管理理。2、项目目管理：以预算算的项目目进行管管理。3、数量量管理：对一些些预算项项目除进进行金额额管理外外，从预预算的数数量方面面进行管管理。第三十五五条 在预算算管理过过程中，对预算算内的项项目由部部门经理理、子公公司总经经理进行行控制，预算合合同部、计划财财务部进进行监
32、督督、预算算外支出出由主管管财务的的副总经经理和总总经理直直接控制制。第三十六六条 各部门门（包括括计划财财务部、预算合合同部）、各子子公司都都要建立立全面预预算管理理簿（也也可根据据公司的的信息化化水平和和软、硬硬件条件件进行计计算机管管理），按预算算项目详详细记录录预算额额、实际际发生额额、差异异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额。第三十七七条 下达的的预算目目标是与与业绩考考核挂钩钩的硬性性指标，一般情情况不得得突破。根据预预算执行行的情况况对责任任人进行行奖惩。第三十八八条 费用预预算如遇遇特殊情情况确需需突破时时，必须须提出申申请，说说明原因因，经主主管财务务的
33、副总总经理审审批纳入入预算外外支出。如支出出金额超超过预备备费，必必须由预预算委员员会（近近期是总总经理）审核批批准。第三十九九条 预算剩剩余可以以跨月转转入使用用，但不不能跨年年度。第四十条条 预预算执行行中由于于市场变变化或其其他特殊殊原因（如已制制定的预预算缺乏乏科学性性或欠准准确、国国家政策策变化、全国或或世界经经济形式式恶化等等）阻碍碍预算发发挥作用用时，进进行预算算修正。第四十一一条 当一项项或几项项因素向向着劣势势方向变变化，影影响目标标利润的的实现时时，应首首先挖掘掘与目标标利润相相关的其其他因素素的潜力力，或采采取其他他措施来来弥补，只有在在无法弥弥补的情情况下，才能提提出预
34、算算修正申申请。第四十二二条 预算修修正的权权限与程程序预算的修修正权属属于预算算委员会会（近期期是总经经理）和和公司董董事会。当遇到到特殊情情况需要要修正预预算时，必须由由预算执执行单位位提出预预算修正正分析报报告，详详细说明明修正原原因以及及今后发发展趋势势的预测测，提交交预算委委员会（近期是是总经理理）审核核并报董董事会批批准，然然后执行行。如果公司司章程中中没有要要求修正正预算必必须经过过董事会会批准，则预算算委员会会（近期期是总经经理）有有修正预预算的最最终裁决决权。第四十三三条 预算的的差异分分析在预算执执行过程程中，财财务部主主要是从从预算金金额、预预算项目目方面进进行控制制、记
35、录录和监督督。预算执行行过程中中，预算算责任单单位要及及时检查查、追踪踪预算的的执行情情况，形形成预算算差异分分析报告告，于每每月日日将上月月预算差差异分析析报告交交财务部部。财务部根根据自己己的记录录与各部部门的预预算差异异报告进进行核对对，改正正错记、漏记，确定差差异产生生的原因因，最后后由计划划财务部部形成总总预算差差异分析析报告，交预算算委员会会（近期期是总经经理），为预算算委员会会（近期期是总经经理）对对整个预预算的执执行进行行动态控控制提供供资料依依据第四十四四条 预算差差异分析析报告应应有以下下内容：1、预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发
36、发生额、累计差差异额；2、对差差异额进进行的分分析；3、产生生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成有利差差异的原原因和今今后进行行巩固、推广的的建议。第六章 预算算的考核核与激励励第四十五五条 预算的的考核具具有两层层含义：一是对对全面预预算管理理系统进进行考核核评价，即对企企业经营营业绩进进行评价价；二是是对预算算执行者者的考核核评价。预算考考核是发发挥预算算约束与与激励作作用的必必要措施施，通过过预算目目标的细细化分解解与激励励措施的的付诸实实施，达达到引导导公司每每一位员员工向公公司战略略目标方方向努力力的效果果。第四十六六条 预算考考核是对对预算执执行效果果的一个个
37、认可过过程。考考核应遵遵循以下下原则：目标原则则：以预预算目标标为基准准，按预预算完成成情况评评价预算算执行者者的业绩绩；激励原则则：预算算目标是是对预算算执行者者业绩评评价的主主要依据据，考核核必须与与激励制制度相配配合；时效原则则：预算算考核是是动态考考核，每每期预算算执行完完毕应立立即进行行；例外原则则：对一一些阻碍碍预算执执行的重重大因素素，如产产业环境境的变化化、市场场的变化化、重大大意外灾灾害等，考核时时应作为为特殊情情况处理理。分级考核核原则：预算考考核要根根据组织织结构层层次或预预算目标标的分解解层次进进行。第四十七七条 公司通通过季度度/年度度业绩考考核会保保证预算算的实施施
38、。第四十八八条 季度/年度业业绩考核核会的目目的是对对前一季季度各单单位的预预算目标标完成情情况进行行考核，及时发发现和解解决经营营中的潜潜在问题题，确保保预算的的完成，或者必必要时修修正预算算，以适适应外部部环境的的变化。第四十九九条 季度/年度业业绩考核核会细则则： 1、会议议准备：计财部部在每月月初完成成月度/季度预预算完成成情况表表，在会会前一周周对本季季度预算算完成情情况做差差异分析析并找出出主要疑疑点；各各单位提提前3天天做出对对自己的的预算完完成情况况的差异异分析和和解决问问题的拟拟用措施施。参会人员员：总经经理、副副总经理理、各部部门经理理、下属属子公司司经理、子公司司财务总总
39、监。召开时间间：季度度考核的的时间在在四月、七月、十月下下旬，时时间一天天；年度度考核会会议时间间在一月月下旬，时间一一天到两两天。会议规则则：考核核的目的的不仅是是为了揭揭示和解解释问题题，主要要的目的的是共同同解决问问题；要要求各单单位对预预算完成成差异的的认识充充分，解解决方法法准备充充分，并并且准备备相关的的图表和和数据。会议议程程：公司计财财部经理理介绍上上个季度度公司总总体目标标完成情情况，主主要差异异及其来来源；逐一对各各单位上上季度预预算完成成情况进进行考核核，揭示示存在的的问题，责成解解决；主管财务务的副总总经理总总结会议议达成的的需要解解决的问问题，明明确改进进目标；总经理
40、总总结，宣宣布闭会会会后事项项：主管财务务的副总总经理总总结、下下达会议议结果、会议责责成解决决事项和和负责人人；财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时与有有关单位位沟通并并向领导导汇报；3、人力力资源部部统计、记录考考核结果果。第五十条条 责责任单位位对发生生的不可可控部分分费用应应及时向向母公司司计财部部反映，并将不不可控费费用的发发生情况况报季度度/年度度业绩考考核会讨讨论，否否则考核核时不扣扣除其影影响数。第七章 附则则第五十一一条 本办法法由北京京AXXXXX有有限公司司计划财财务部拟拟定，经经预算委委员会（近期是是总经理理）批准准后实施施第五十二二条 本办法法的修订订权、解解释权在在母公司司计划财财务部附图AXXXXX总总公司预预算编造造流程图图附图AXXXXX子子公司预预算编造造流程图图附图AXXXXX预预算修正正流程图图