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1、企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报报酬 工资是工工资单中中所包含含的实际际货币数数量; 报酬包括括工资、短期或或长期性性激励、福利、津贴以以及各种种无形报报酬等报报酬=基本工工资+短期激激励+长期激激励+福利+津贴如何理解解报酬的的本质 工资并不不仅仅意意味着钱钱，同时时也是一一种关于于人的价价值的沟沟通； 工资也是是连接管管理层和和员工之之间的媒媒介，它它向员工工表明什什么是组组织看重重的，什什么不是是组织希希望的；个案：一一个组织织的报酬酬政策宣宣言您的报酬酬不仅包包括钱，如工资资，同时时也包含含奖金、激励、福利如如保险、带薪假假期、孩孩子老人人关
2、心、健康俱俱乐部服服务、退退休投资资等。我们的哲哲学基于于以下原原则：1.按照照如下原原则公正正地回报报员工对对组织的的贡献： 在组织目目标实现现过程中中所取得得的成果果； 组织能够够获得的的成果； 同样的贡贡献在其其他组织织中所能能挣得的的收入； 有相同贡贡献的其其他人在在组织中中所获得得的收入入；2.支持持干中学学，以保保证组织织需求的的实现、个人的的提高和和生涯的的发展；3.积极极提高在在各团队队中的贡贡献；4.严格格遵守各各种法规规；5.保证证机会平平等；6.负责责解释薪薪酬的决决定过程程；7.支持持个人之之间、同同事之间间和与各各层主管管之间建建立友好好合作的的关系薪酬政策策的功能能
3、（1）：管管理组织织的有效效方法1.宣扬扬公司的的价值观观；2.为经经理人员员利用薪薪酬制度度传播公公司价值值观提供供指南；3.显示示劳动成成本费用用；4.为经经理人员员判断其其在劳动动市场竞竞争优势势提供依依据；5.为管管理层预预测薪酬酬方面选选择的结结果提供供一个模模型；6.用做做应付法法规争端端的依据据薪酬政策策的功能能（2）：管管理员工工的理性性方式 公正有效效地回报报员工的的贡献 避免种种种误解 是与员工工谈论报报酬的指指南 是改善与与员工关关系的指指南； 便于维持持士气 可以减少少员工抱抱怨 可以回报报优秀员员工 指明努力力方向 可以吸引引和保留留员工 可以提高高员工的的参与意意识
4、有效薪酬酬制度的的基本特特征 对内公正正性 对外竞争争性 对个人激激励性 易于管理理性（二）薪薪酬改革革的前兆兆员工对工工资的抱抱怨 谁不想多多挣钱？ 没有人认认为钱挣挣够了 每个人都都会认为为他们的的工作负负担重，所挣的的钱无法法回报他他们的工工作； 如果他们们对其他他事情不不满意，可能会会首先对对工资不不满； 给我提工工资，否否则，我我就离开开如何看待待员工的的抱怨 在任何组组织中，都容易易出现分分配不公公的抱怨怨； 组织虽然然要永远远关注薪薪酬问题题，但是是也要慎慎重： 在对待工工资抱怨怨时，一一定要慎慎重。要要研究这这些抱怨怨，分析析其中的的理由；考虑历历史；考考察模式式；考虑虑组织中
5、中其他问问题；要要确认，这些问问题是真真正的工工资的问问题，而而不是其其他问题题。员工抱怨怨的调查查方式 现行薪酬酬政策分分析 座谈会调调查 个别访谈谈 问卷调查查和统计计分析个案：座座谈会调调查提纲纲个案：问问卷调查查方式 人力资源源指数调调查问卷卷企业薪酬酬管理有有效性调调查问卷卷员工抱怨怨调查的的综合分分析 原因主要要有：工工作描述述不准确确；职位位评价不不精确；工资调调查不完完整；工工资策略略存在问问题；个个别经理理人员错错误操作作等 应该仔细细分析原原因，发发现问题题是个别别现象还还是普遍遍现象？是根本本性的还还是技巧巧性的？从组织层层面发现现薪酬变变革的征征兆 任何薪酬酬制度都都必
6、须与与组织文文化特征征保持一一致，例例如，在在一个鼓鼓励团队队工作、鼓励授授权、倡倡导员工工与管理理层之间间合作的的组织中中，薪酬酬制度就就必须与与这种组组织特征征保持一一致； 相关管理理人员要要准确识识别所在在组织的的价值观观和管理理实践，使您的的薪酬政政策能够够成为组组织成功功的保证证。薪酬制度度变革可可以成为为组织变变革的保保障或组组织变革革的先导导 例如：一一个组织织可能希希望培养养一批多多面手特特征的熟熟练劳动动力，以以便迅速速迅速适适应新岗岗位的工工作。这这种运营营策略就就要求组组织重新新进行工工作描述述、减少少职位类类别和数数量、重重新进行行职位评评价、创创建宽泛泛性的工工资等、
7、重新建建立能力力阶梯和和激励措措施等。获取什么么组织信信息 组织为什什么存在在：目的的是什么么？如何何运行？如何服服务？谁谁是竞争争对手？ 组织目前前的运行行情况如如何：有有哪些产产品服务务？质量量和成本本如何？组织的的财务、质量等等如何？ 组织当前前的目标标是什么么？在考虑组组织问题题时，可可以思考考如下问问题 您从组织织结构图图中可以以发现组组织有哪哪些功能能？ 组织功能能发挥得得如何？ 在组织功功能发挥挥方面存存在什么么问题？ 组织处于于什么发发展阶段段？ 管理层如如何看待待组织的的状态？ 是什么因因素在促促进组织织的变化化？ 如何理解解组织的的目的？ 影响组织织构建的的因素有有哪些？
8、管理层如如何考虑虑未来的的组织结结构？ 谁有权决决定组织织设计的的特征？ 如何提升升员工的的贡献？如何与与薪酬联联系起来来？ 如何同员员工沟通通组织结结果？ 团队在组组织中的的影响如如何？个案：组组织成长长阶段的的变化导导致的薪薪酬改革革（三）薪薪酬变革革决策薪酬变革革决策应应该考虑虑的主要要内容 内部公平平性与外外部公平平性； 固定工资资与可变变工资； 绩效与成成员； 职位与个个人 平均主义义与精英英主义 低于市场场水平与与高于市市场水平平 货币性报报酬与非非货币性性报酬 公开与保保密 集权与分分权个案：一一家公司司薪酬变变革原则则的决定定过程二、工资资制度的的设计现代工资资制度的的基本模模
9、式 以职位为为基础的的工资制制度 以能力为为基础的的工资制制度（一）、以职位位为基础础的工资资制度以职位为为基础的的薪酬制制度的基基本原则则岗位工作作的贡献献决定了了员工对对组织贡贡献的大大小，也也决定了了他/她在业业绩回报报中应该该得到的的部分。以职位为为基础的的薪酬方方案的设设计流程程第一步：工作分分析与职职位描述述 工作分析析：职位位基本信信息、职职位功能能、职责责、任职职资格、工作条条件、绩绩效要求求 工作分析析的方法法：问卷卷调查方方法+面谈 工作分析析的结果果是编制制出科学学的职位位描述 描述是进进行职位位评价的的基本依依据工作分析析方法举举例 工作分析析问卷 工作分析析访谈提提纲
10、职位说明明书举例例第二步：职位评评价 职位评价价是评价价职位的的相对价价值还是是评价职职位的市市场价值值？ 主要方法法有：排排列法、等级分分类方法法、基点点法、要要素比较较法 职位评价价的结果果是决定定职位的的等级方法一：排列法法 将评价的的职位按按照价值值依高低低次序排排列在评评价表格格中； 具体步骤骤：第一步：决定要要评价的的职位；第二步：进行工工作分析析和职位位描述；第三步：选择评评价者；第四步：阐释职职位的贡贡献和价价值；第五步：按照配配对比较较或者高高低方式式评价；第六步：合并排排列结果果排列法举举例方法二：等级分分类法的的步骤 决定评价价的职位位和单元元； 执行工作作分析和和职位描
11、描述； 选择评价价者； 阐释职位位类别； 识别和确确定同类类职位中中的标杆杆性职位位； 将其余职职位比标标杆职位位进行比比较并决决定等级级 形成职位位等级表表等级分类类法举例例等级分类类法的分分类标准准 职位类型型、责任任的复杂杂性； 履行职位位职责所所必须的的能力或或经验； 职位工作作的环境境；方法三：基点法法的步骤骤 决定评价价的职位位和单元元； 进行工作作分析和和职位说说明； 选择可补补偿性因因素； 决定各个个因素的的权数； 准备评价价手册； 识别和确确定标杆杆职位（或者对对每个职职位进行行评价）； 应用到其其余职位位基点法举举例（11）因素的的确定基点法举举例（22）权数与与评价使用基
12、点点法的注注意事项项 选择合理理的评价价因素； 全面分析析因素指指标； 对指标的的评价标标准进行行准确解解释； 选择恰当当的权数数方法四：因素比比较法的的步骤 决定评价价的职位位和单元元； 进行工作作分析和和职位说说明； 选择可以以进行比比较的关关键职位位； 调查关键键职位的的工资率率； 按照比较较因素对对每个职职位的工工资率进进行分解解； 将评价结结果应用用到其余余职位并并确定其其工资标标准因素比较较法举例例使用因素素比较方方法时值值得思考考的问题题 如何选择择恰当的的关键职职位； 如何准确确了解工工资率； 如何按照照因素对对工资率率进行分分解； 在关键职职位和其其余职位位职位间间如何比比较
13、各项项因素的的程度差差异第三步：工资调调查 工资调查查的目的的：1、为制制订薪酬酬政策提提供依据据；2、确定定合理的的工资水水平；3、回答答员工、管理者者以及相相关方的的问题；4、保证证信息的的连续性性 调查对象象：特定定地区、人员类类别、时时间的员员工的薪薪酬构成成和水平平； 调查渠道道：直接接到相关关单位调调查、咨咨询公司司、政府府统计数数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查查的主要要方式 电话调查查 问卷调查查工资调查查的困难难 工资数据据保密； 职位名称称和内涵涵不统一一； 工资结构构不同；（二）、以能力力为基础础的工资资制度什么是以以能力为为基础的的工资制制度 基础：员员工个人人的
14、技能能分析或或能力分分析 评价依据据：个人人技能或或能力 薪酬确定定：技能能或能力力的相对对差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平 作用：鼓鼓励员工工创新和和学习以技能为为基础的的工资制制度 通常适用用于蓝领领工人； 有利于人人员流动动、增强强内部公公平性； 技能分析析纬度通通常有技技能的深深度和广广度；个案：以以技能为为基础的的工资制制度的应应用 四个生产产阶段：原料处处理、混混合、装装瓶、包包装； 生产团队队/一种职职位； 每个生产产阶段作作为一个个技能区区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、部分分熟练、完全胜胜任； 任何一个个员工先先实习三三个月并并获得起起薪；
15、然然后进行行技能等等级评价价并获得得相应的的证书和和提薪； 公司进行行培训、发证书书； 整个公司司体系由由12个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水平就就将被解解聘。应用以技技能为基基础的工工资制度度的注意意事项 通常采取取团队工工作模式式； 技能等级级的划分分要明确确； 技能等级级的评价价过程要要透明和和公正； 各个等级级之间的的工资差差异要能能为员工工接受；什么是以以能力为为基础的的工资制制度 就是对员员工可衡衡量的、对公司司的业绩绩有重要要作用的的技术、能力和和表现所所给予的的报酬； 是一种有有争议的的工资制制度； 有三种使使用形式式：将能能力与职职位评价价结合，采
16、取宽宽泛式的的职位工工资制度度；将能能力用于于职位工工资（基基本工资资）调整整；完全全按照能能力程度度建立工工资制度度；个案：以以能力为为基础的的工资制制度的应应用 一家效益益不好的的医药公公司 取消员工工现有的的职位头头衔，分分成多个个团队； 决定对公公司成功功有重要要作用的的能力：创造能能力、充充分利用用资源的的能力、技术能能力、团团队协作作能力、客户服服务能力力，并建建立能力力评价标标准； 将员工发发展过程程分为四四个阶段段：学习习阶段、应用阶阶段、指指导阶段段和领导导阶段； 对处于各各个阶段段的每个个员工进进行能力力测试并并确定其其能力程程度； 按照发展展阶段确确定工资资幅度； 工资提
17、升升取决于于每年一一次的能能力测评评；应用以能能力为基基础的工工资制度度的注意意事项 结合公司司实际决决定应用用方式； 恰当决定定公司所所倡导的的能力因因素； 如何科学学地建立立能力标标准和评评价能力力状况；如何决定定不同能能力层次次的工资资标准。14人力资源源管理：未来十十年的变变化人力资源源经理面面临着新新的时代代。这是是一个以以知识和和信息的的生产、使用、分配为为社会发发展和经经济增长长为基础的的时代；这是一一个高度度信息化化，网络络化的时时代；这这是一个个没有边边界的世世界，所所有的工工作都需需要内装装一个全全球的理理念，不不仅经营营、贸易易在244小时里里全面展展开，连连同文化化、连
18、同同语言都都需要基基于全球球的认识识和理解解。作为在企企业管理理中扮演演着越来来越重要要战略角角色的人人力资源源管理者者，必须须前瞻到到未来的的某些变变化，只只有在别别人还没没有意识识到它的的存在，而你却却抓住了了它律动动的脉搏搏的时候候，你才才能把握握未来，引领未未来。 面对对灵活的的工作环环境工作环境境的灵活活性是未未来十年年企业管管理面对对的显著著特征之之一。由由于网络络的广泛泛使用，使得办办公变得得更加虚虚拟；只只要有网网络接口口，只要要能将自自己与整整个网络络联通起起来，只只要你能能获得预预期甚至至超过预预期的业业绩和成成果，原先结结构严谨谨的工作作时间、工作进进度变得得不怎么么重要
19、，尽管人人们可能能每周仍仍要工作作40个个小时。但在工工作的时时间、地点以以及任务务和进度度安排方方面的自自主选择择权，更更多地落落到了员员工的手手里，而而不是被被传统的的冷冰冰冰的命令令体系控控制着。人力资源源经理必必须适应应各种新的的变化，因为在在未来的的人力资资源管理理过程中中，不是是让个性丰丰富、需需求多样样、经验验各异的的员工来来适应人人力资源源经理单单一的需需要，而而是人力力资源经经理必须须通过积积极的工工作适应应不同层层面的员员工的需需求。这这包括：在恰当当的为企企业提供供恰当的的人才；在薪酬酬体制上上，应该该更加重重视经营营之结果果，而不不是其他他细枝末末节的地地方；在在员工管
20、管理方面面，让核核心人才才拥有更更利于其其才能发发挥的工工作环境境与空间间，而不不是把他他象铆钉钉死定在在一个位位置。与与此同时时，人力力资源经经理还要要善于运运用广泛泛的网络络，创造造共享，合作的的企业文文化，促促进员工工的沟通通，让大大家彼此此合作，共同分分享，共共同解决决问题，因为在在灵活的的工作环环境中更更利于完完满人性性的展开开和丰富富化，在在自己卓卓越创造造与贡献献基础上上的合作作与共享享是未来来工作模模式的主主流。 培养全全球化的的观念WTO也也许是未未来十年年里人们们使用频频率最高高的词语语之一，在资金金、产品、人员迁迁移、流动全全球化世界里里，对于于一个企企业来说说，劳动动力
21、的国国际化并并不是一一个让人人感到惊诧的的结果，不同皮皮肤的经经理完全全有可能能坐在一一起讨论论公司的的发展战战略；来来自于地地球不同同地点的的员工也也完全有有可能在在一起装装配同一一辆轿车车。因此此，对于于专门从从事人力力资源的的经理来来说，必必须具有有全球化化的观念念，必须须逐渐培培养起对对国际经经营实践践、国际人人力资源源实践、国际劳劳动法规规及习惯惯有全面面的感知知和体认认，需要要更多地地关于其其他文化化、语言和和经营的的广泛知知识；必必须理解解别人的的文化，同时帮帮助企业业中的所所有人，无论是是首席执执行官，还是生生产车间间的员工工，理解解和尊重重他人的的文化，并促进进来源不不同文化
22、化背景的的人相互互合作，相互帮帮助。因因为，这这是企业业能在全全球范围围寻找并并融入市市场的关关键。如果你是是一个跨跨国公司司的人力力资源总总监，应应考虑到到本地的的人才和和观念参参与新的的创造和和本地化化的过程程。 关注终终生的学学习学习将成成为终生生的需要要，而不不仅仅是是法国人人鲍尔朗朗格朗的的教育理理想。而而且不仅仅是企业业，就连连员工本本身也会会日益重重视和投投资于此此，同时时，对它它也提出出了更高高的期望望和需求求。因为为大家都都开始认认识到，这个世世界变化化的如此此快，以以至于如如果3-5年再再不充电电，自己己也会象象门外汉汉一样。在这个个世界里里，没有有计算机机操作能能力，你你
23、就会停滞不不前，不不能掌握握多种语语言，你你就永远远只会处于孤立立的状态态之中；在在这个世世界里，具有广广博的知知识和技技能可能能比单单单是一方方面专、深的行行家更具具有竞争争力。因因此，人人力资源源经理必必须重视视员工终终生的成长，积积极地赋赋于其以以智慧和和力量，让他们们在高期期待下产产生积极极的结果果。就培训而而言，将将有更多多的视线线集中在在业绩表表现的改改善上，在课程程内容上上，人们们将开始始更多地地重视战战略思维维、领导能能力、解决问问题能力力、决策能能力、技术能能力以及及团队合合作和知知识管理理等方面面有没有有真正的的提高，而不在在于仅仅仅简单技技能上的的操练，因为，上述能能力的
24、形形成将更更直接地地决定员员工本身身具有的的价值。 转转变战略略角色未来十年年，人力力资源面面临着来来自组织织更高的的要求和和期待：(1)在恰当当的时间间，为组组织选择择，提供供恰当的的人才及及储备；(2)发展和和提高组织和和个人直直接经营营战略相相关的能能力；(3)及及时地发发现问题题，提供供综合的的问题解解决方案案，对有有关人力力资源特特定问题题传递专专家的咨咨询意见见等等。这表明明，人力资源源的角色色必须转转变为战略角角色，从从传统意意义上的的行政管管理者转转变成为企业业经营管管理者的的合作者者，为组组织保持持强劲的的生命力力和竞争争力提供供人力支支持。 美国著名名石油化化工企业业AMO
25、OCO的的人力资资源总监监Wayyne Anddersson指指出，适适应未来来经济发发展和市市场竞争争的理想想人力资资源应该该是用225%的的时间着着手战略略性人才才资源规规划上，用500%的时时间考虑虑人力资资源咨询询和技术术开发上上，还有有25%的时间间可以进进行有关关人力资资源管理理的行政政性，事事务性的的工作上上。然而而，目前前的情况况恰恰相相反。大大多数的的人力资资源经理理还是把把更多更更好的精精力投放放到行政政事务中中去，仅仅有255%的时时间在做做咨询上上，在人人力资源源规划上上的时间间则更少少，100%的时时间显然然不能适适应未来来经济发发展对人人力资源源管理的的要求。 人力
26、资源源管理必必须变革革，必须须从以行政功功能为主主的传统统角色转转向成为为企业经经营者的的良好的的合作伙伙伴。在在公司的的最高会会议上，人力资资源经理理不仅仅仅是公司司战略的的执行者者，更应应该成为为制定公公司战略略的积极极的主要要力量，通过他他们发现现未来发发展趋向向，引导导变革，通向企企业最高高领导和和其他平平行部门门提供法法规的，提高组组织业绩绩的建议议等。与与此同时时，人力力资源经经理必须须关注员员工，关关注他们们的职业业成长。因因为，在在这个世世界中，员工是是组织发发展的最最可宝贵贵的资源源，必须须通过积积极的建建议，开开掘和激激发其内内部的潜潜力，为为组织做做出更大大的贡献献。因而
27、而，面对对未来十十年的发发展，人人力资源源管理者者开始发发现了自自己新的的角色定定位，他他们已经经不再是是唯唯诺诺诺，引引经据典典，照章章办事的的执行者者，也不不再是沉沉溺于控控制一一一命令型型，不再再是习惯惯于对员员工进行行监控的的警察，他们也也开始在在公司最最高会议议上找到到了自己己发言的的席位，在员工工群体也也确定了了自己的的定位，而两者者的共同同特征就就是开始始运用他他们的睿睿智和专专才，为为组织和和员工个个人提供供引导变变革，改改善绩效效，开发发潜力的的最可信信赖的意意见和建建议。 正如美美国南加加利福尼尼亚大学学有效组组织研究究中心主主任爱德德华E 劳勒尔尔三世指指出的那那样，未未
28、来的人人力资源源管理者者将是追随随者和领领导者、受动者者和主动动者 、行政官官和战略略家、控控制者和和经营伙伙伴、道道德家和和生意人人、员工工代言人人和经理理 、实实践者和和咨询顾顾问 。人力资源源中的项项目管理理一流的人人才并不不等于一一流的企企业，一一流的人人力资源源结构，才是一一流企业业的基础础，而传传统的职职能结构构模式远远远不能能满足高高新企业业高效运运营的要要求。 由于高新新技术人人才短缺缺等原因因，某些些高新企企业的人人力资源源部主管管甚至高高层领导导都自觉觉或不自自觉地陷陷入这样样一种误误区：“高新企企业既然然是以人人为本的的企业，那么，谁拥有有了一流流的人才才，谁就就有一流流
29、的企业业”。但但现代管管理理论论认为：“谁拥拥有了一一流的人人力资源源结构，谁才有有可能成成就一流流的企业业”。 传统企业业：以职职能为中中心这是一种种呈金字字塔形分分布的结结构，高高层管理理者位于于金字塔塔的顶部部，中层层和低层层管理者者则沿着着塔顶向向下分布布。公司司的经营营活动按按照产品品研发、设计、生产、营销和和财务管管理等职职能划分分成部门门。 职能型组组织结构构适合于于传统制制造业的的“工、管、营营”分权权结构，而高新新企业在在创业时时期的人人力资源源管理容容易沿袭袭这种传传统模式式而陷入入误区。 “麻雀虽虽小，五五脏俱全全”。根根据这种种模式的的要求，无论企企业是由由几十人人、还
30、是是数百人人构成，都少不不了要设设置总经经办、人人力资源源部、市市场部、财务部部和技术术（工程程）部。其中，总经理理分工负负责人力力资源部部和财务务部的运运营；副副总经理理负责市市场部运运作；总总工程师师负责工工程技术术部门的的日常工工作。当当市场部部争取到到项目订订单后，立刻通通过总经经理协调调，转给给总工程程师所辖辖的工程程技术部部门按按用户的的要求进进行需求求调研、规划、设计、开发、安装和和调试，平时“守株待待兔”的的部门一一下子忙忙乱了套套，加班班加点做做设计方方案、竞竞标如遇其其他项目目投标、紧急的的售前支支持或者者售后服服务任务务时，工工程技术术部门的的技术支支持便难难以到位位。为
31、此此，企业业必须具具有将近近四分之之一的工工程技术术人员储储备。这这种组织织结构的的缺点是是：内部部沟通困困难等级结结构使信信息沟通通、民主主决策和和解决问问题进展展缓慢；外部反反应迟钝钝等等级结构构使人们们强烈地地忠诚于于自己的的部门，而不是是项目或或客户。这种模模式显然然不能满满足高新新企业高高效运营营的要求求。 高新企业业：以项项目为中中心“在当今今社会，一切都都是项目目，一切切也将成成为项目目”。美美国项目目管理专专业人员员资格（）认证委委员会主主席这这样断言言。最近近几年，高新企企业涌现现出了与与职能式式组织结结构截然然相反的的、以项项目为中中心的人人力资源源组织结结构。 这种结构构
32、是根据据企业已已签或待待签的几几个大中中型项目目的要求求，把传传统的工工程技术术部门分分为几个个相应的的项目组组，设立立项目经经理，并并实行项项目经理理负责制制。对于于各个项项目所需需的人力力资源规规划和招招聘事宜宜，本着着“自下下而上”的原则则，由项项目经理理向人力力资源部部提交人人力资源源申请表表，其中中包括岗岗位需求求、对应应聘人员员的学历历、专业业、知识识结构、工作能能力和到到岗时间间的要求求。对骨骨干人员员的招聘聘，由人人力资源源部配合合项目经经理共同同面试、甄选和和完成。同时，公司总总经理授授予项目目经理辞辞退项目目组员工工的权利利。这样样做一方方面提高高了项目目的运作作效率，另一
33、方方面也减减少了总总经办、人力资资源部和和财务部部门的管管理工作作量和管管理人员员的总数数，从而而真正做做到“因因事设岗岗，因岗岗用人；精兵简简政，少少人高效效”，提提高了高高新企业业的劳动动生产率率。 在这种组组织结构构中，每每个项目目就如同同一个微微型公司司那样运运作。项项目从公公司的组组织中剥剥离，作作为独立立的单元元，有自自己的企企划人员员、管理理人员和和技术人人员。有有些公司司对项目目的行政政管理、财务、人事及及监督等等方面做做了规定定；而有有些公司司则在项项目的责责任范围围内给予予项目自自主权；还有好好多公司司采取了了介于这这两者之之间的做做法。各各个项目目目标所所需的所所有资源源
34、完全分分配给这这个项目目，专门门为这个个项目服服务，专专职的项项目经理理对项目目团队拥拥有完全全的人事事权力和和行政权权力。由由于每个个项目团团队严格格致力于于一个项项目，所所以，项项目型组组织的设设置完全全是为了了迅速、有效地地对项目目目标和和客户需需要做出出反应。 目前，世世界上高高新企业业发达国国家和地地区，如如美国、欧洲、澳大利利亚、日日本，乃乃至印度度都采用用这种组组织结构构。入世世之后，国内一一些高新新企业为为加强国国际竞争争力，也也已经开开始采用用这种组组织结构构，并直直接应用用于项目目的组织织管理，收到了了一定成成效。如如某公司司在大亚亚湾核电电站的建建设中，运用项项目管理理组
35、织结结构和技技术使得得工程质质量优秀秀、工期期缩短了了天天，单利利息一项项就节约约了万万元。从企业利利润最大大化出发发，降低低成本是是永恒的的主题。最近有有资料表表明，因因职工流流动导致致对新职职工的成成本支出出将是原原支出的的。虽虽然试用用人员的的工资较较低，但但其管理理费用远远远高于于对熟练练工的管管理，再再就是因因对工作作不熟悉悉，而造造成劳动动效率的的损失。现在企企业内人人工成本本占生产产经营成成本的比比例正在在逐年提提高，高高新技术术企业已已达，尤尤其是软软件开发发企业已已超过。如果再再因员工工的频繁繁流动而而增加人人工成本本，那就就太得不不偿失了了。 控制人员员流动，具体地地说就是
36、是要解决决好两个个问题，一是如如何保证证企业尽尽量少的的辞退职职工；二二是如何何尽量减减少职工工辞职。这需要要我们从从客观上上营造良良好的工工作氛围围。 微观上在在实施具具体的经经营管理理行为过过程中做做好两个个管理阶阶段的管管理工作作，聘用用企业真真正所需需要的人人才，让让员工真真正了解解企业。 试用期的的管理 一个良好好的工作作氛围，是吸引引人才的的关键一一步。但但是被吸吸引住的的那些人人才均是是企业所所需要的的吗？企企业用得得了那么么多人吗吗？这就就需要建建立一套套严格的的录用考考查机制制，从被被公司吸吸引住的的人才中中挑选出出真正需需要的人人才。 （）因因事设岗岗 设岗时，应对工工作量
37、进进行合理理的配置置，避免免因人设设岗或即即使是因因事设岗岗因没有有安排合合理的工工作量，产生的的人浮于于事和人人工成本本浪费的的现象。因事设设岗不会会使新招招的人无无事可做做，也不不会对现现有人员员产生危危机感而而导致辞辞职，另另谋他路路。 （）应应聘资格格的确定定与考查查 我们要事事先认真真分析需需用人岗岗位的工工作职责责，并依依此确定定一个较较全面、合理的的应聘资资格，包包括自然然条件、经验和和能力、性格特特性等。按需选人人可使企企业尽快快地招到到合适的的人员，又能保保持新聘聘人员的的稳定。因为你你不会因因其力不不从心而而辞退他他；也不不会因其其大材小小用，另另谋高就就后而辞辞职。 全面
38、的考考查体系系是非常常重要的的，只有有这样才才能保证证所招人人员符合合岗位的的要求，能够从从事企业业对岗位位设定工工作职责责。在考考查能力力时，最最重要的的是杜绝绝一人决决策，避避免选人人不当用用错人，而辞退退职工。 性格特性性要求是是完成工工作的一一个补充充条件，某种情情况下，可能是是很重要要的条件件。 在具体的的操作中中，常将将上述三三个方面面的考查查按内容容分别采采用笔试试、面试试、情景景模拟的的形式，按招聘聘级别的的不同分分别采用用轮流公公开竞聘聘、民主主评审、多种考考评相结结合及分分别面试试、分别别测评、共同决决策两种种方式。前者适适用于中中高层管管理人员员和重要要岗位的的人员，后者
39、适适用于一一般职员员。 （）工工作环境境适应性性培训 初选者虽虽然基本本满足了了应聘资资格，但但他还需需要工作作环境适适应性培培训。企企业应把把每位新新员工均均当成公公司的财财富，详详细地向向他们介介绍各方方面的情情况，让让其产生生被重视视感，缩缩短其适适应环境境、进入入角色的的时间，尽早为为企业创创造效益益。 详详细地介介绍企业业情况，就是向向初选者者“注射射疫苗”。使人人体产生生一种对对“疾病病”的抵抵抗力。 （）合合理利用用试用期期 试用期，用人单单位应有有意识的的为全面面考查新新聘用人人员而科科学的安安排其工工作，以以真正了了解他们们的工作作能力、合作精精神、品品行、人人生观等等，从而
40、而提高试试用期限限的运用用效果，避免转转正后不不能胜任任工作而而被辞退退。 （）转转正考评评 对试用人人员的转转正考评评也应严严格、全全面、客客观地进进行，确确保正式式聘用人人员是企企业真正正需要的的人员。 招聘工作作中还有有一项了了解应聘聘人员应应聘目的的任务，对到企企业工作作心存疑疑虑的人人员应认认真对待待，详细细了解其其调动工工作的频频次及其其真实原原因，以以确定招招聘的每每一个人人都有在在企业长长期工作作的愿望望，从而而降低企企业的人人员流动动率以降降低企业业的人工工成本。 公正、合合理的考考评与奖奖惩 通过考评评可以了了解到企企业所聘聘人员是是否能够够胜任本本职工作作及其工工作效绩绩
41、。下面面就能够够严重影影响职工工工作情情绪、可可能产生生离职之之意的几几个方面面进行一一下讨论论。 （）目目标管理理 目标管理理又叫，是当前前制定工工作计划划、考核核工作成成绩较有有效的方方法之一一。它最最主要的的优点表表现在互互动性上上，管理理者与具具体操作作者共同同制定工工作目标标和工作作计划，能大大大提高员员工的主主动性。 （）考考评方式式学术界界对考评评方法已已基本有有所共识识，就是是数量考考核与度度考核相相结合的的方式。但是虽然然度考核核是周边边调查，但考评评人，势势必会有有凭感觉觉打分的的项目，这就不不合理、不公正正。在实实践中我我们采用用个人述述职与度度调查相相结合的的方法，效果
42、甚甚佳。 （）奖奖惩标准准的制定定 超额完成成工作计计划就应应当奖，没有完完成任务务就要考考虑是否否罚。为为什么没没有完成成任务就就要考虑虑是否罚罚呢？而而不是一一定就罚罚呢？这这又是一一个能否否留住员员工的关关键。完完不成工工作任务务共有三三种情况况：一是是自身能能力不足足；二是是有能力力，但工工作不努努力；三三是外界界不可抗抗力原因因。外界界不可抗抗力还包包括公司司内不可可抗力和和公司外外不可抗抗力两种种。如果果奖惩制制度不合合理，谁谁又能保保证企业业没有与与“倒霉霉”的高高素质人人才失之之交臂呢呢？ 最后，培培训和职职业生涯涯规划制制度也是是留住员员工的一一个关键键因素。作为一名名优秀的
43、的人事经经理，为为了找出出员工跳跳槽或接接受工作作的原因因，应该该不断进进行市场场调查及及搜集情情报。在在准确了了解竞争争对手在在做些什什么之后后，可以以制定一一套应对对策略，包括为为部门经经理提供供比较待待遇清单单，让他他们知道道竞争对对手为求求职者可可能提供供的待遇遇。当他他们与求求职者面面谈时，可以提提高待遇遇直至将将优秀的的人才挖挖到手。搜搜集哪些些情报竞争对手手的有价价值情报报，包括括策略、计划、工作方方法及人人员资料料。这些些信息能能使我们们在其下下一次的的招聘活活动开展展之前进进行人才才招聘，更好地地对抗对对方。招聘方面面的情报报通常是是：最优优秀的求求职者为为什么向向竞争对对手
44、申请请工作，而不愿愿意向我我们申请请？若求求职者不不来我们们公司求求职，他他们会转转向哪家家公司？我们公公司与其其它公司司之间的的薪水差差额是多多少？我我们公司司在招聘聘中最终终取胜的的因素是是什么？哪些因因素促使使一些求求职者最最终选择择竞争对对手提供供的职位位？ 怎怎样搜集集情报最常用方方法是当当求职者者来公司司上班的的第一天天起，采采用小组组或直接接一对一一的方式式与他们们进行面面谈，在在求职者者辞职三三至六个个月之后后，对他他们离职职后的情情况进行行追踪。如在求职职者上班班的第一一天，招招聘人员员与他们们面谈，可以询询问一些些简单的的问题，例如：来本公公司前，你在别别的公司司干过什什么
45、工作作？在你你以前任任职的公公司里，谁的表表现非常常突出？你能否否说服他他来本公公司工作作？你为为什么要要离开上上一个工工作岗位位？在你你以前的的公司里里，促使使人们离离开公司司的不良良因素是是什么？我们招招聘期间间，哪些些方面使使你对本本公司产产生兴趣趣或使你你不喜欢欢本公司司？你能能将本公公司的特特点列举举出来吗吗？你的的前任老老板最好好的管理理方法是是什么？最大的的弱点是是什么？ 其它情情报也很很重要你还可可以向新新员工搜搜集其它它有价值值的情报报。这类类情报包包括：帮帮助我们们了解如如何激发发你的积积极性及及充分发发挥你的的能力？在招聘聘期间我我们哪方方面令你你失望？希望在在我们公公司任职职多久，你的下下一份工工作是什什么？此此外，在在三个月月之后，还可以以询问其其最初阶阶段的感感受，并并询问他他们是否否后悔离离开以前前的公司司。 与美国西雅雅图的华华盛顿大大学准备备修建一一座体育育馆。消消息传出出，立刻刻引起了了教授们们的反对对，校方