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1、第一章 战略略与战略略管理第一节 企业战战略一、战略略的定义义 “战略略一词词具有悠悠久的历历史，它它来源于于希腊的的军事用用语，是是指战争争全局的的筹划和和指导原原则。后后用于其其他领域域，泛指指重大的的、带全全局性或或决定全全局的谋谋划。 在近代代的企业业管理领领域中仍仍能明显显地体现现其最初初的含义义。在商商业背景景下，战战略是实实现和引引导企业业潜力、实现企企业目标标、应对对日益复复杂和不不断变化化的外部部环境的的核心性性概念。企业管管理者要要对企业业的经营营业绩负负责，同同时，他他们还需需要向企企业所有有者及其其他相关关利益者者提供财财务报告告。在此此背景下下，战略略提供了了一套合合
2、理而科科学的方方法和工工具，用用于分析析和管理理企业与与其所处处环境之之间的关关系。 关于战战略的定定义最具具有代表表性的是是美国管管理学大大师亨利利明茨茨伯格(Hennry Minntzbbergg)提出出的5P战略略。二、明茨茨伯格的的5P战略略 20世世纪800年代以以后，明明茨伯格格以其独独特的认认识归纳纳总结了了“战略略的五五个定义义：计划划(Pllan)、计谋谋(Plloy)、模式(Pattterrn)、定位(Posittion)和和观念(Perrspeectiive)。 (一)战略是是一种计计划 大多数数人认为为战略是是一种计计划。它它代表了了用各种种各样精精心构建建的行动动或一
3、套套准则来来处理各各种情况况。战略略的这个个定义具具有两个个特点：(1)战略是是在企业业经营活活动之前前制定的的，战略略先于行行动；(2)战战略是有有意识的的、有目目的地开开发和制制定的计计划。在在企业的的管理领领域中，战略计计划与其其他计划划不同，它是关关于企业业长远发发展方向向和范围围的计划划，其适适用时限限长，通通常在一一年以上上。战略略确定了了企业的的发展方方向(例例如，巩巩固目前前的地位位，开发发新产品品，拓展展新市场场或者实实施多元元化经营营等)和和范围(例如，行业、产品或或地域等等)。战战略涉及及企业的的全局，是一种种统一的的、综合合的、一一体化的的计划，其目的的是实现现企业的的
4、基本目目标. (二)战略是是一种计计谋 战略也也是一种种计谋，是要在在竞争中中赢得竞竞争对手手，或令令竞争对对手处于于不利地地位及受受到威胁胁的智谋谋.这种种计谋是是有准备备和意图图的。例例如，当当企业知知道 竞争对对手正在在制定一一项计划划来提高高市场份份额时，企业就就应准备备增加投投资去研研发更新新、更尖尖端的产产品，从从而增加加自身的的竞争力力。因此此，战略略是一种种计谋， 使使之能对对竞争对对手构成成威胁。 (三)战略是是一种模模式有学者认认为，将将战略定定义为计计划是不不充分的的。我们们还需要要一个定定义，它它应包括括由计划划导致的的行为。即战略略是一种种模式，是一系系列行动动的模式
5、式或行为为模式，或者是是与企业业的行为为相一致致的模式式。“一一系列行行动，是指企企业为实实现基本本目的而而进行竞竞争、分分配资源源、建立立优势等等决策与与执行活活动。它它是独立立于计划划的。计计划是有有意图的的战略，而模式式则是已已经实现现的战略略。从这这个角度度来看，战略可可以区分分为经过过深思熟熟虑的战战略和应应急战略略。在经经过深思思熟虑的的 战战略中，先前的的意图得得以实现现；在应应急战略略中，模模式的发发展与意意图无关关。 (四)战战略是一一种定位位将战略作作为一种种定位，涉及企企业如何何适应所所处环境境的问题题。定位位包括相相对于其其他企业业的市场场定位如生产产或销售售什么类类型
6、的产产品或服服务给特特定的部部门，或或以什么么样的方方式满足足客户和和市场的的需求，如何分分配内部部资源以以保持企企业的竞竞争优势势。战略略的定位位观认为为，一个个事物是是否属于于战略，取决于于它所处处 的的时间和和情况。今天的的战术问问题，明明天就可可能成为为战略问问题。在在细节可可以决定定成败的的时候，细节就就成为战战略问题题。战略略问题是是确定自自己在市市场中的的位置，并据此此正确配配置资源源，以形形成可以以持续的的竞争优优势。因因此，战战略是协协调企业业内部资资源与外外部环境境的力量量。 (五)战略是是一种观观念 从这个个角度来来看，战战略不仅仅仅包含含既定的的定位，还包括括感知世世界
7、的一一种根深深蒂固的的认识方方式。这这个角度度指出了了战略观观念通过过个人的的期望和和行为而而形成共共享，变变成企业业共同的的期望和和行为。这是一一种集体体主义的的概念个体体通过共共同的思思考方式式或行动动团结起起来。 上述五五种定义义反映了了人们从从不同的的角度对对战略特特征的解解释和认认识，它它们的重重要性程程度并没没有差异异。了解解这些不不同的定定义，有有助于对对战略的的全面理理解。三、企业业战略的的结构层层次 战略决决策不仅仅仅是企业业领导者者的任务务，不同同区域、不同职职能和较较低级别别的管理理人员都都应该参参与到战战略的制制定过程程中来。企业战战略可以以划分为为三个层层次：(11)
8、公司司战略；(2)业务单单位战略略；(33)职能能战略。 公司战战略覆盖盖企业整整体；业业务单位位战略是是为公司司每个业业务部门门制定的的战略；职能战战略则是是针对企企业内部部的每项项职能制制定的战战略，职职能战略略必须符符合企业业整体战战略. (一)公司战战略 公司战战略处于于最广泛泛的层面面，又称称为企业业整体战战略，一一般由公公司最高高管理层层制定。公司战战略是针针对企业业整体，用于明明确企业业目标以以及实现现目标的的计划和和行动。公司战战略规定定了企业业使命和和目标、企业宗宗旨以及及发展计计划、整整体的产产品或市市场决策策。例如如，一是是否需要要开发新新产品、扩张生生产线、进入新新市场
9、、实施兼兼并收购购，或如如何获取取足够的的资金以以最低的的成本来来满足业业务需要要。它还还包含其其他重大大决策，例如，设计组组织结构构、搭建建信息技技术基础础设施、促进业业务发展展、处理理与外部部利益相相关者(例如，股东、政府和和其他监监管机构构)之间间的关系系。 公司战战略由企企业最高高管理层层制定。高层管管理人员员包括首首席执行行官、董董事会成成员、公公司总经经理、其其他高级级管理人人员和相相关的专专业人员员。公司司董事会会是公司司战略的的设计者者，承担担公司战战略的终终极责任任。 (二)业务单单位战略略 业务单单位战略略关注的的是在特特定市场场、行业业或产品品中的竞竞争力。在大型型和分散
10、散化经营营的企业业中，所所属业务务部门数数量庞大大，首席席执行官官很难适适当地控控制所有有部门。因此，企业通通常会设设立战略略业务单单位，赋赋予战略略业务部部门在公公司总体体战略的的指导下下作出相相应战略略决策的的权力，包括对对特定产产品、市市场、客客户或地地理区域域作出战战略决策策。 战略业业务单位位是公司司整体中中的一个个业务单单位，由由于其服服务于特特定的外外部市场场而与其其他业务务单位相相区别。这是因因为战略略业务单单位的管管理层会会根据外外部市场场的状况况对产品品和市场场进行战战略规划划。例如如，一家家食品公公司划分分为生鲜鲜食品部部和熟食食部，每每个业务务单位面面向不同同的市场场，
11、这就就要求不不同的战战略单位位拥有不不同的市市场战略略。战略略业务单单位是实实行自我我计划和和管理的的单位，可以拥拥有自身身具体的的经营战战略。 战略业业务单位位的优势势是能够够在不同同的类似似业务中中找到适适合自己己的战略略，使其其更加理理性、易易于实现现。如果果企业只只是经营营某一特特定产品品，在某某一特定定市场中中开展业业务，面面对特定定客户；在特定定区域内内经营，那么其其公司战战略和业业务单位位战略就就属于同同一层面面，没有有必要对对其加以以区别。 在组织织的公司司层面上上，高级级管理人人员制定定公司战战略，以以平衡公公司的业业务组合合。公司司战略涵涵盖了公公司的整整体范围围，关注注在
12、每个个战略业业务单位位中创造造竞争优优势。制制定一个个具有可可持续竞竞争优势势的业务务单位战战略，需需要明确确在什么么市场能能够取得得竞争优优势，什什么产品品或服务务能够区区别于竞竞争对手手以及竞竞争对手手可能采采取的行行动。竞竞争战略略是在战战略业务务单位这这个层次次制定的的，包括括如何实实现竞争争优势，以便最最大限度度地提高高企业盈盈利能力力和扩大大市场份份额，确确定相关关产品的的范围、价格、促销手手段和市市场营销销渠道等等。业务单位位领导负负责制定定本业务务单位的的经营战战略，支支持公司司战略的的实现。(三)职职能战略略 职能战战略在更更细节的的层面上上运行，它侧重重于企业业内部特特定职
13、能能部门的的运营效效率。例例如，研研究与开开发、生生产、采采购、人人力资源源管理、财务、市场营营销及销销售等。各部门门领导必必须制定定目标和和规划，协调各各自的职职能战略略，以使使这些战战略能够够协同起起来，实实现公司司和业务务单位的的战略目目标。 职能战战略在促促进公司司战略成成功方面面具有关关键性作作用。这这种作用用表现在在如下两两个方面面：一方方面是职职能管理理要开发发或者调调整企业业的资源源和能力力，以适适应不断断变化的的公司战战略和业业务单位位战略，这是战战略成功功的基础础；另一一方面，各项职职能在其其各自的的领域中中开发独独特的资资源或核核心能力力，为企企业制定定战略提提供条件件。
14、 由于各各部门可可能只关关注自己己的目标标和行为为，因此此，可能能会导致致各部门门之间产产生利益益冲突，从而降降低公司司业绩。例如，市场部部门偏好好于产品品创新和和差异化化并以此此来开拓拓细分市市场，而而生产和和运营部部门则更更希望产产品生产产线能够够长期稳稳定运行行。公司司战略的的作用是是确保各各部门或或职能之之间协调调运转、减少冲冲突，以以整合各各部门的的工作，使它们们能为公公司战略略作出最最大贡献献。 图1一一l总结结了企业业内各层层次的战战略，以以及这些些战略在在支持公公司战略略方面的的有效性性。图l一11 企企业战略略的结构构层次四、战略略的关键键要素 战略有有以下五五个关键键要素：
15、有愿景景、具有有可持续续性、有有效传递递战略的的流程、与获取取竞争优优势有关关、能利利用企业业与环境境之间的的联系。 (一)有愿景景 愿景是是推动企企业以一一种显著著方式超超越目前前环境行行动的能能力。愿愿景可能能涉及在在竞争激激烈的市市场环境境中的创创新战略略。例如如，在过过去的220年当当中，照照相机从从简单的的相机演演化为带带有视频频录制功功能而且且体积只只有口袋袋大小的的数码相相机，这这一演化化愿景将将为未来来l0年年的战略略决策指指引方向向。 (二二)具有有可持续续性要保证企企业具有有旺盛的的生命力力，关键键是要有有一个长长期且可可持续的的战略。如果数数码相机机市场只只能持续续数个月
16、月的时间间，那么么数码相相机的技技术进步步和产品品创新就就没有意意义。 (三)有效传传递战略略的流程程 有了战战略之后后，重要要的是将将达成的的战略传传递到企企业的各各个方面面，以求求得到落落实执行行。因此此，一套套可以传传递高层层管理人人员达成成的战略略的流程程至关重重要。 (四)与获取取竞争优优势有关关 企业只只有具备备超越现现有或潜潜在竞争争对手的的可持续续竞争优优势时，才能够够赢得市市场。 (五)能利用用企业与与环境之之间的联联系 战略必必须能利利用企业业与环境境之间的的联系，如与供供应商、客户、竞争对对手或政政府之间间的联系系。这些些联系可可能是有有契约的的关系和和正式的的联系，也可
17、能能是模糊糊的和非非正式的的联系。这就如如同一部部数码相相机具有有兼容性性，能够够与大多多数计算算机相关关产品连连接，进进行图片片输入或或输出一一样。 五、战战略测试试虽然关于于企业战战略有着着各种不不同的解解释，但但是能够够达成普普遍共识识的是：良好的的战略应应该能够够传递公公司的发发展目标标。然而而，如果果目标不不合理则则会带来来某些缺缺陷：如如果目标标太简单单，那么么任何一一成不变变的战略略都能够够取得成成功；如如果目标标本身太太模糊，那么它它至多只只是一些些表面化化的生存存或成长长目标。一般应该该在应用用相关性性和学术术严谨性性两个层层面上检检验战略略是否良良好。 (一)应应用相关关性
18、检验验 应用相相关性检检验，即即考虑战战略是否否与企业业及其作作业的现现状相关关。 1价价值增值值检验。良好的的战略能能够在市市场中为为企业带带来价值值增值。价值增增值可以以表现为为盈利能能力的提提高，也也可以表表现为可可预期的的长期收收益，其其可用市市场占有有率、创创新能力力和员工工满意度度等长期期指标来来衡量。 2竞竞争优势势检验。良好的的战略能能够为企企业带来来可持续续的竞争争优势。某些组组织(例例如，慈慈善机构构或政府府组织)在竞争争的范畴畴上被误误解，它它们表面面上似乎乎并没有有在市场场中参与与竞争，但事实实上，这这些组织织也在竞竞争资源源。慈善善机构之之间会为为获得新新的基金金和政
19、府府支持而而相互竞竞争，政政府部门门之间也也会为获获得更多多的政府府资金而而相互竞竞争。 3一一致性检检验。良良好的战战略应该该与企业业每时每每刻所处处的环境境相一致致。这说说明战略略应该能能够以一一个适当当的速度度与不断断变化的的环境相相适应，这个速速度不能能太快，也不能能太慢，并且有有能力在在适应环环境变化化的过程程中有效效地使用用企业资资源。 (二)学术严严谨性检检验 学术严严谨性检检验，即即从学术术的角度度严谨地地思考战战略的原原创性、思维的的逻辑性性和方法法的科学学性。 1原原创性检检验。优优秀的战战略在于于其原创创性。但但是，在在实践中中要特别别注意把把握创新新的程度度，因为为过度
20、的的创新可可能会偏偏离主题题，甚至至会形成成荒唐的的、不合合逻辑的的想法。 2目目标性检检验。即即考察所所提战略略是否试试图达到到企业所所设定的的目标。尽管很很难对目目标进行行定义，但是，目标性性检验还还是合理理的、可可行的。对目标标的定义义可能包包括企业业领导人人及其利利益相关关人的雄雄心或欲欲望。 3灵灵活性检检验。良良好的战战略应该该具有一一定的灵灵活性，以使企企业能够够根据竞竞争状况况、经济济状况、管理人人员与员员工以及及其他重重要因素素的发展展变化情情况进行行调整，以适应应不断变变化的环环境。战战略不应应该不顾顾环境和和资源的的可能变变化而将将企业锁锁定在未未来。 4逻逻辑一致致性检
21、验验。战略略建议应应以可信信和可靠靠的事实实为基础础，以清清晰且合合乎逻辑辑的方式式表达。 5风险险和资源源检验。战略所所含风险险和所需需资源应应该与企企业总体体目标相相一致，并且可可以验证证。对于于企业整整体来说说，风险险水平和和所需资资源是合合理的、可以接接受的。这里所所说的资资源不仅仅仅包括括货币，还包括括所需要要的人员员和技能能。第二节 企业的的使命与与目标公司战略略是根据据企业存存在的理由而而定义的的。战略略仅仅是是实现企企业目标标手段。如果企企业目标标不明确确，就不不可能提提出相应应的公司司战略。企业存存在的理理由不仅仅仅是简简单的为为了实现现“利润润最大化化”，还还包含有有关人员
22、员的动机机以及企企业与社社会、社社区之间间的关系系。在开开始战略略规划之之前，企企业应该该清楚地地了解其其在社会会经济中中的作用用、业务务范围以以及社会会的价值值和期望望。一、企业业存在的的理由企业存在在的理由由有两大大类：营营利和非非营利。以营利利为目的的而成立立的组织织，其首首要目的的是为所所有者带带来经济济价值，例如，满足客客户需求求、建立立市场份额额、降低低成本等等。企业业的社会会责任是是次要目目的，履履行社会会责任是是为了保保障企业业主要经经济目标标的实现现。相反反，非营营利组织织成立的的首要目目的不是是营利，而是提高高社会福福利、促促进政治治和社会会变革。 利润最最大化假假设并不不
23、充分。由于高高额利润润往往伴伴随着发发生高额额损失的的可能性性，因此此，利润润最大化化目标忽忽视了投投资者所所能承受受的风险险和他们们所投入入的资本本。由于于所有者者将其财财富投人人公司，因此放放弃了其其可能带带来的其其他收益益和增值值财富的的计划。此外，利润最最大化目目标也没没有指出出计算利利润的时时间段。因此，营利组组织应追追求股东东价值最最大化而而不只是是利润最最大化。对股东东财富的的计量可可以是一一定期间间内每股股价值的的增加值值、预计计自由现现金流的的现值(贴现率率是调整整适当风风险以后后的资本本成本)和经济济利润。经济利利润，是是指于特特定年份份的实际际利润超超过补偿偿股东投投人资
24、本本所需的的最低回回报的部部分。 明确企企业存在在的目的的对于战战略管理理规划至至关重要要。企业业目标由由高层领领导和管管理人员员制定，制定时时他们首首先需要要回答一一些基本本问题，例如他他们的企企业是什什么、业业务范围围是什么么，并由由此决定定未来发发展方向向。企业业使命应应当集中中在客户户的基本本需求以以及如何何满足这这些需求求方面，而不是是描述企企业目前前所提供供的产品品和服务务。这是是因为，环境变变化和创创新可能能会使这这些产品品和服务务变得多多余，但但企业所所满足的的客户需需求将会会长期存存在，并并且需要要以其他他形式加加以满足足。 二、确定定企业的的使命和和目标战略规划划的第一一步
25、是确确定公司司使命并并将其在在公司使使命陈述述中加以以明确。使命是是企业在在社会经经济的整整体发展展方向中中所担当当的角色色和责任任，也是是企业的的根本任任务或其其存在理理由。一一般来说说，绝大大多数企企业的使使命是高高度概括括和抽象象的，企企业使命命不是对对企业经经营活动动具体结结果的表表述，而而是企业业开展活活动的方方向、原原则和哲哲学。企企业使命命是对企企业“存存在理由由的宣宣言，它它要回答答“我们们的企业业为什么么要存在在的问题题”。高高层管理理人员负负责明确确企业使使命。图1-22 企企业使命命和目标标的层级级结构 如图ll2所所示，在在企业使使命和目目标的层层级结构构中，主主要目标
26、标的制定定对于支支持和完完成使命命至关重重要。主主要目标标是向特特定利益益相关者者所做的的目标说说明，如如对股东东或雇员员公布的的企业目目标。主主要目标标可以进进一步分分解为一一系列的的业务目目标，通通常包括括立即执执行的利利润或销销售目标标。子目目标还可可以再进进一步细细分为各各个业务务单位或或部门的的各种短短期目标标，如每每个季度度需要的的订单数数量等。 三、企企业使命命的要素素 企业使使命至少少应当具具备以下下五个要要素： 1反反映企业业定位，包括盈盈利方式式、企业业的社会会责任以以及市场场定位的的企业价价值。 2有有导向作作用。明明确的企企业使命命能够指指明企业业未来的的发展方方向，能
27、能为有效效分配和和使用企企业资源源提供一一个基本本的行为为框架，避免向向某些严严重偏离离企业发发展方向向的领域域进行投投资，从从而做到到方向明明确，力力量集中中。3说明明业务范范围，即即生产什什么产品品、在哪哪个领域域经营。 4有利利于界定定自身的的企业形形象，加加深客户户对企业业的认知知。 5企业业使命取取决于影影响战略略决策的的利益相相关者的的相对能能力。四、企业业使命陈陈述 企业使使命陈述述是一个个正式的的书面文文件，是是对企业业使命的的明确陈陈述。使使命陈述述是企业业内部沟沟通企业业价值观观、定位位和经营营目标的的有效方方式，以以协调利利益相关关者的行行为，支支持企业业的战略略和宗旨旨
28、。使命陈述述的作用用包括三三个方面面：一是是提供一一个企业业监控的的基础，如企业业的生存存目的、竞争地地位和独独特的能能力以及及企业经经营方式式；二是是向利益益相关者者传递企企业的经经营哲学学及理念念，树立立企业形形象；三三是反映映企业的的核心价价值观。 五、确定定战略目目标 如图ll一2所所示，企企业在实实现使命命过程中中所追求求的结果果，构成成了企业业的战略略目标，是对企企业使命命的进一一步具体体化。战战略目标标反映了了企业在在一定时时期内经经营活动动的方向向和所要要达到的的水平，如业绩绩水平、发展速速度等。与企业业使命不不同的是是，战略略目标要要有具体体的数量量特征和和时间界界限，一一般
29、为335年年或更长长。战略略目标是是企业制制定战略略的基本本依据和和出发点点，是战战略实施施的指导导方针和和战略控控制的评评价标准准。在确确定战略略目标时时，通常常使用一一套被称称作 SSMARRT的基基本原则则，它是是以下五五个英文文单词首首个字母母的缩写写： S(SSpeccifiic)具体体不不含糊M(Meeasuurabble)可可计量可以以量化 A(Atttaiinabble)可可行可以达达到 R(Reelevvantt)相关与使使命一致致 T(Tiime-bassed)定定时有完成成期限 例如，如如果企业业的战略略目标是是为了改改善企业业的销售售业绩，那么这这个目标标就太含糊糊、不
30、够够准确。目标必必须说明明计量销销售业绩绩的评价价标准，例如用用可以计计量的销销售订单单或销售售收入作作为依据据。我们们可以将将这个目目标进一一步明确确为“在3年内内将销售售收入提提高188”.第三节 企业业战略的的发展途途径 在企业业战略的的发展途途径这个个问题上上存在诸诸多观点点。由于于企业战战略这门门学科的的广度和和复杂性性，使得得许多学学者对企企业战略略的内容容、流程程和本质质都有着着不同的的看法。但是，我们可可以将形形成企业业战略的的方法归归结为两两类：理理性方法法和应急急方法。理性方方法，是是指企业业先制定定目标，然后设设计战略略来实现现这些目目标；战战略规划划在前，实施在在后。相
31、相反，在在应急方方法下，战略的的最终目目标并不不明确，战略的的所有要要素随着着战略的的开展而而不断形形成，它它更侧重重于战略略的管理理流程。一、理性性方法 理性方法法是一种种具有机机械性的的线性模模型。在在这个模模型中，战略的的概念和和执行都都是具体体的连续续过程。这种方方法所采采取的步步骤如图图l33所示。 1进进行企业业评估。这一步步评估企企业的战战略状况况，包括括目前的的经营状状况，并并评估它它在未来来的发展展趋势，以及企企业的内内部资源源和生产产能力，例如目目前的人人员配置置、产品品质量和和财务状状况等。 2确确定使命命和目标标。管理理层需要要制定代代表企业业长远利利益的明明确使命命，
32、指导导企业发发展。使使命确定定以后，必须调调整企业业的经营营目标以以支持使使命的实实现。 3、进进行差距距分析。这一步步预测未未来，将将预期业业绩与管管理层确确定的战战略目标标相比较较，如果果预期业业绩低于于既定目目标，一一就需要要调整战战略。 4、进进行战略略选择。在这个个阶段，管理层层应该有有不同的的经营选选择，例例如新产产品或者者新市场场，这样样他们就就可以评评估哪一一个战略略最适合合公司，最能够够实现既既定目标标。5执行行所选择择的战略略。管理理层需要要在公司司、业务务单位和和职能层层面上执执行所选选择的战战略。为为了执行行战略，企业有有可能需需要改变变组织结结构、政政策和程程序。 以
33、上所述述战略规规划的做做法受到到很多质质疑和批批评。例例如，明明茨伯格格就认为为，企业业和市场场的不确确定性很很大，而而且不稳稳定，战战略不可可能按既既定方式式运作。因此，他对现现实社会会中并不不存在的的六个假假设提出出了质疑疑，其认认为： 1未未来是无无法准确确预测的的，这使使得理性性的讨论论和选择择无法变变成现实实。一旦旦竞争对对手或政政府采取取某些没没有预料料到的行行动，就就会使整整个战略略过程无无效。2战略略制定原原则假设设所提出出的战略略是符合合逻辑的的，能够够按照既既定的方方式进行行。但“客观性性假设设忽略了了不同管管理人员员和不同同部门之之间的政政治斗争争。 3、管理层层能够单单
34、方面控控制企业业中人员员的个体体行为的的能力有有限。计计划可能能会被下下属忽视视，或者者显得太太过天真真。原因因是很多多企业的的文化氛氛围和领领导环境境都倾向向于在作作出决定定之前进进行讨论论。 4目目前还没没有证据据表明正正式的计计划过程程有助于于取得成成功。 5正正式计划划阻碍了了战略思思考。一一旦计划划已经锁锁定，人人们就不不愿意对对其进行行质疑。这可能能会导致致企业的的重点发发生转移移，即强强调是否否在短期期实现了了某个特特定目标标，而牺牺牲长远远利益或或环境发发展。 6只只基于目目标、预预算、战战略和方方案的层层级结构构，与大大多数企企业的实实际情况况不符。在许多多复杂的的战略决决策
35、中，以上的的讨论并并不够全全面。二、应急急方法应急战略略的最终终目标并并不明确确，其构构成要素素是在战战略的执执行过程程中逐渐渐形成的的。应急急方法主主义者认认为，管管理者不不能以抽抽象的、超脱的的方式来来观察和和分析企企业组织织，因此此无法预预先制定定战略。这种方方法认为为，理理性主义义者将战战略分割割为制定定阶段和和执行阶阶段是有有问题的的。战略略的制定定应该是是让发生生了的事事情更有有意义，是预计计未来会会发生什什么事情情的基础础。应急急方法的的战略变变化过程程通常是是零散的的、直观观的。有有效的战战略是逐逐步形成成的并且且具有时时效性。 不过，也有人人对应急急方法提提出质疑疑和批评评。
36、这些些批评主主要集中中在如下下几个方方面： 1应应急方法法期望董董事会成成员简单单放权，并让公公司员工工按照自自己的愿愿望行事事，这是是完全不不现实的的想法。高层管管理人员员需要有有统一的的愿景，说明企企业目标标，并为为之而努努力，而而不只是是得过且且过。 2应应急方法法缺乏必必要的战战略计划划，不利利于更好好地分配配团队资资源。3特定定行业企企业决策策周期较较长，已已制定的的决策必必须被采采用，否否则企业业将会陷陷入混乱乱。第四节 战略略管理概概述 一、战略管管理的含含义“战略管管理”一词最最早是由由伊戈尔尔安索夫夫在1 9722年提出出的。它它是一种种崭新的的管理思思想和管管理模式式。这种
37、种管理模模式针对对企业如如何应付付环境的的恶化和和动荡，如何应应对竞争争，以及及满足利利益相关关者的基基本问题题上作出出回应。 与运营营管理相相比，战战略管理理具有如如下主要要特点： 1战略略管理是是关于企企业整体体的管理理。战略略管理涉涉及企业业的全局局和整体体，管理理者需要要跨越职职能领域域解决问问题，仅仅有某一一方面的的知识和和能力是是不够的的，需要要有关它它们相互互关系以以及共同同发挥作作用的知知识。战战略管理理者需要要与不同同利益团团体、不不同工作作职责的的人进行行协调，设法达达成共识识。而运运营管理理主要是是职能性性管理，仅凭某某一领域域的专长长就可以以发现并并解决问问题。2战略略
38、管理需需要管理理和改变变企业与与外部的的关系。战略管管理强调调与外部部的竞争争与合作作，以及及满足利利益相关关者的期期望。企企业的外外部关系系不同于于内部关关系，它它们不在在企业的的控制范范围之内内，而且且获取有有关信息息比企业业内部困困难。而而运营管管理主要要是管理理企业内内部的关关系，相相对比较较单纯。 3战战略管理理具有很很大的不不确定性性和模糊糊性。战战略管理理强调适适应环境境、长远远发展和和资源整整合，影影响因素素复杂、多变，难以预预见和量量化，管管理者决决策时，不可能能做到完完全有把把握。而而运营管管理主要要是处理理比较确确定的常常规事务务，比较较容易预预见和量量化。 4战战略管理
39、理涉及企企业的变变革。战战略管理理不是维维持现有有局面，而是不不断改变变现存状状态，以以适应不不断变化化的环境境。战略略管理可可以说是是对变革革的管理理。由于于企业资资源和文文化具有有连贯性性，因此此改革经经常难以以进行。而运营营管理主主要是在在现有状状态下把把事情做做好，而而不是改改变现有有状态。 战略管理理的上述述特点，决定了了战略管管理的复复杂性，对于经经营多种种产品、地域分分布广泛泛的企业业更是如如此。 二、战略管管理的流流程 一般般来讲，战略管管理流程程包括企企业战略略的三个个核心领领域：战战略分析析、战略略制定和和战略实实施(如如图l4所示示)。 (一)战略分分析 战略分分析是整整
40、个战略略管理流流程的起起点，对对于企业业制定何何种战略略具有至至关重要要的作用用。战略略分析涉涉及对外外部环境境、影响响企业现现在和将将来状况况的因素素 (例例如，经经济和政政治发展展等)以以及市场场竞争的的深度分分析。除除了外部部影响因因素以外外，还要要进行内内部资源源分析，目的是是利用企企业内部部的技能能和资源源(包括括人力资资源、厂厂房、财财务资源源以及利利益相关关者的预预期等)来满足足利益相相关者的的期望。最后一一个要素素是战略略使命和和目标与与战略方方向的匹匹配。这这个分析析过程被被称为“战略定定位”。某些战略略学家认认为，确确定战略略使命和和目标的的重要性性大于对对环境和和资源的的
41、分析。这些战战略学家家指出，企业首首先需要要确定自自己的目目标，然然后才是是分析如如何能够够完成目目标。但但是，本本书所采采纳的观观点是，必须要要在环境境和竞争争资源的的背景下下制定目目标。例例如，汽汽车制造造商在确确定目标标之前，需要考考虑市场场的需求求以及包包括企业业技术能能力在内内的资源源问题，才能制制定出一一个具体体且合乎乎现实的的目标。 战略分析析需要考考虑许多多方面的的问题，主要是是外部因因素分析析和内部部因素分分析(见见图l5)。 外部环环境的分分析着眼眼于企业业所处的的宏观环环境、行行业环境境和经营营环境，例如政政治、经经济、社社会以及及技术因因素等。在制定定战略的的过程中中，
42、认识识企业要要在行业业中取得得成功的的关键因因素，以以及因外外部环境境变化而而给企业业所带来来的机会会和挑战战是一个个非常重重要的环环节。与与此同时时，对内内部环境境的分析析则集中中在资源源、企业业能力和和市场竞竞争能力力方面。SWOOT分析析是很多多企业都都熟悉的的分析工工具之一一，它总总结了企企业的战战略形势势并反映映了战略略必须使使内部能能力与外外部状况况相适应应这一原原则，-即包括括优势、劣势、机会与与威胁四四个方面面的分析析。后面面的章节节将会详详细讨论论这些问问题。 (二)战略制制定 在战略略制定过过程中会会有多个个选择，然后进进行挑选选。战略略要获得得成功，应该建建立在企企业的独
43、独特技能能以及与与供应商商、客户户以及分分销商之之间已经经形成或或可以形形成的特特殊关系系之上。对于很很多企业业来说，这意味味着形成成相对于于竞争对对手的竞竞争优势势，这些些优势是是可以持持续的；或者是是某种产产品一市市场战略略，例如如市场渗渗透、新新产品的的开发以以及多元元化经营营等。完成广泛泛的环境境分析之之后，管管理层需需要更加加注重评评估企业业所处的的环境，发现存存在的机机会和威威胁。潜潜在的机机会包括括进入新新市场的的能力、扩张产产品线来来满足(或创造造)新的的客户需需求、在在新产品品中转移移技术和和知识产产权、创创新以及及稳固竞竞争地位位等。潜潜在的威威胁包括括新竞争争者的进进入、
44、客客户需求求下降、经济萧萧条以及及不利的的法律环环境等。战略设设计需要要捕捉已已发现的的机会，防范可可能的威威胁。战战略的另另外一个个方面是是形成相相对于竞竞争对手手的竞争争优势，利用自自己的强强项，克克服或最最小化自自己的弱弱项。强强项包括括使企业业具有竞竞争优势势的技能能、专业业技术和和资源。弱项是是指使企企业处于于不利地地位的某某个条件件或领域域。如图图166所示，在公司司和业务务单位层层面上存存在着各各种不同同的战略略。 1公公司（总总体）战战略选择择公司层面面的战略略选择包包括成长长型战略略、稳定定型战略略和收缩缩型战略略。成长长战略是是以扩张张经营范范围规模模为导向向的战略略，包括
45、括一体化化战略、多元化化战略和和密集型型成长战战略；稳稳定型战战略是以以巩固经经营范围围或规模模为导向向的战略略，包括括暂停战战略、无无变战略略和维持持利润战战略；收收缩型战战略是以缩小小经营范范围或规规模为导导向的战战略，包包括扭转转战略、剥离战战略和清清算战略略。 2业务单单位战略略选择业务单位位层面的的竞争战战略包括括成本领领先战略略、产品品差异化化战略和和集中化化战略三三个基本本类型。在上述战战略中进进行选择择的标准准包括：该战略略是否适适宜企业业环境，是否符符合利益益相关者者的预期期，从企企业的资资源和能能力来看看是否实实际可行行。 (三)战略实实施。 战略略实施，是指如如何确保保将
46、战略略转化为为实践，其主要要内容是是组织调调整、调调动资源源和管理理变革，具体如如图17所示示。 1组组织调整整 企业组组织应适适应战略略的要求求，包括括组织结结构、业业务流程程、权责责关系，以及它它们之间间的相互互关系都都应适应应公司战战略的要要求。战战略的变变化要求求企业组组织进行行相应调调整，以以创建支支持企业业成功运运营的组组织结构构。这项项工作的的困难在在于，要要改变业业已习惯惯的工作作方式，并使文文化背景景不同的的人之间间建立起起良好的的工作关关系. 2调调动资源源 调动资资源，是是指调动动企业不不同领域域的资源源来适应应新战略略，包括括人力、财务、技术和和信息资资源，促促进企业业总体战战略和业业务单位位战略的的成功。 3管管理变革革 企业调调整战略略时，需需要改变变企业日日常惯例例，转变