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1、兔子与乌龟“工作越努力，任务完成得也就越快。”C 诺思科特 帕金森“我是一一只乌龟龟。M&S公司司是只乌乌龟，我我们总是是三思而而后行。”理查德德 格林林伯里爵爵士，MM&S公公司董事事会主席席“大规模模的战略略计划不不再是成成功的保保障，垄垄断优势势来自快快速反应应和超前前行动。”凯思琳琳 艾森森哈特教教授，斯斯坦福商商学院一场喜剧剧能否成成功，上上演的时时机非常常重要。我们都都有过这这种体验验，心情情不好时时，再精精彩的笑笑话听起起来也索索然无味味；兴致致好时，听过数数遍的一一个老掉掉牙的笑笑话也能能让我们们捧腹开开怀。 决策制定能否有效，秘密也在于时间的选择。同样，决决策制定定能否有有效
2、，秘秘密也在在于时间间的选择择。有些些决策源源自稍纵纵即逝的的机遇或或刻不容容缓的威威胁。对对于它们们，我们们必须利利用现有有信息尽尽快做出出反应。而有些些情况下下，我们们却并不不需要马马上进行行决策。公开待待选方案案，静观观事态发发展才是是明智之之举。英英国是否否应当加加入欧洲洲统一货货币的决决策可能能就属于于这种类类型。还还有一类类决策则则根本就就没有制制定的必必要。本章我们们讨论的内容容包括：l 兔子和乌乌龟管管理者制制定决策策的两种种不同方方式l 第一印象象法 (Fasst iimprresssionns)l 决策的鸽鸽笼归类类法 (Piggeonn-hoolinng ddeciisi
3、oon)l 时间尺度度的考评评 (EEvalluattingg tiime-scaale)l 时间管理理 (TTimee maanaggemeent)l 80/220原则则 (TThe 80/20 priinciiplee)l 危机管理理 (CCrissis mannageemennt)l 灵捷组织织 (TThe nimmblee orrgannizaatioon)l 即时决策策 (JJustt-inn-tiime deccisiion)管理者制制定决策策的两种种不同方方式企业中的的决策者者和生活活中的一一样，有有些属于于兔子，有些则则是乌龟龟。面对对同样的的环境，有些人人会很快快得出结结论，
4、有有些人却却喜欢反反复琢磨磨，经过过长时间间的分析析思考才才发表自自己的意意见。两两种类型型的管理理者虽然然都有他他们的用用武之地地，但在在二者之之中，你你更倾向向于哪一一种呢？认识这这一点会会帮助你你成为更更出色的的决策者者。兔子兔子型的决策者能够：l 快速吸收观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解。l 找到其他人难以发现的捷径。l 论据充分也好，不足也好，都能在其基础上做出决策。l 对机遇和威胁迅速作出反应。l 当机立断。无论你是是兔子还还是乌龟龟，等待待你的既既有好消消息，也也有坏消消息。l 准确抓住各种变化带来的机遇。l 在必要时能够现场发挥。但是，兔子型的决策者也具
5、有下列倾向：l 犯“欲速则不达”的错误。l 对细节问题不耐烦。l 因抢着接下一项任务而忙中出错。l 对复杂问题浅尝辄止。l 对那些使事情进展放慢的人看不顺眼，尤其是对乌龟，认为他们是笨蛋。l 没必要时也爱现场发挥。l 注意力有限。l 只看问题的一面。l 有些时候决策制定得过于草率，如果等待、观望一段时间，结果可能会更好。乌龟相反，乌龟型的决策者会：l 收集复杂详尽的信息，形成完整的意见。l 从正反两面看待问题。l 当事情进展较预期慢时，能够保持足够的耐心。l 做事有始有终。l 工作井井有条。l 深挖问题的实质。l 注重细节。l 目光着眼于长远。但是，他们也会：l 在不必要的细节上耽误时间。l
6、瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人，尤其是对兔子型的员工，认为他们工作不称职。l 错失机遇，无法在威胁面前迅速作出反应。l 耽误了同事们的工作。l 看不到关键决策的紧要性。l 把握不住重要的变化。l 优柔寡断。 兔子和和乌龟的的划分不不仅适用用于决策策者，也也适用于于企业。有的企企业灵巧巧善变，是敏捷捷的兔子子。有的的企业稳稳重迟缓缓，属于于笨拙的的乌龟。例如，从本章章开头引引言中，我们能能够清楚楚地看出出，M&S 公公司将其其自身性性格中类类似乌龟龟的一面面视为实实力的象象征，尽尽管在其其他人眼眼中，它它被看作作是恐龙龙型企业业，面临临着被轻轻巧敏捷捷的竞争争对手落落在后面面的危险险。然而而
7、，正象象大卫克拉特特伯格和和沃特戈德史史密斯在在赢家家标记一书书中所指指出的那那样，在在平静外外表的背背后，MM&S不不断进行行着大量量的试验验和修改改。这一一世界著著名的零零售商，实际上上是一个个既小心心谨慎、又老谋谋深算的的决策者者，总是是在改变变和保持持核心优优势的需要之间，寻寻求最佳佳的结合合点。 有些企企业则是是兔子型型的。在在高速发发展的市市场中，这一特特点会成成为它们们具有的的一种优优势。但是，很很多其他他的美国国企业和和英国企企业往往往盲目追追求“时间导导向”(tiime-driivenn)。这使使得它们们常从短短期出发发看待问问题，制制定紧巴巴巴的工工作进度度，然后后将很大大
8、精力花花在自己己与自己己赛跑上上。相反反，很多多日本、德国及及斯堪的的纳维亚亚企业，则具有有长期的的眼光。它们与与M&SS相似，在更大大程度上上是“问题导导向”(isssuee-drriveen)型型的。当当制定决决策时，这些企企业能够够设身处处地，寻寻求长期期利益的的最大化化。瑞典工程程集团总总裁迈克克尔特伦考考解释道道：“我们非非常非常常地有耐耐心和毅毅力。人人们知道道，我们们一旦决决定了什什么事，就会象象推土机机一样持持之以恒恒。尽管管推土机机的移动动速度很很慢，但但却意味味着，我我们正在在一步一一步地接接近目标标。”第一印象象法不管你是是兔子还还是乌龟龟，对决决策的最最初评价价都可以以
9、使你立立即对它它们进行行分门别别类。这这种第一一印象法法虽然对对兔子型型决策者者更可能能是一种种本能行行为，但但却是乌乌龟们在在制定决策策中需要要培养的的一种有有用习惯惯。通过这种种方式，决策者者能够全全神贯注注，既分分析当前前真正重重要的问问题，也也考虑明明天或六六个月后后的重要要决策，而不至至于让众众多无足足重轻的的任务分分散自己己的精力力。决策的鸽鸽笼归类类法（PPigeeon-hollingg deecissionns）决策的一一种有效效归类方方法，是是根据不不同决策策所需的的即时行行动或决决策类型型进行分分门别类类。从这这个角度度，决策策可看作作是管理理者抽屉屉里存放放的一份份份待阅
10、阅文件。管理者者会对每每份文件件都粗略略地浏览览一下，然后按按其类型型分门别别类地插插入鸽笼笼式的文文件架内内。罗杰道道森1认为，决策至至少可归归为四类类：l 对错型：这种决决策通常常基于具具体的原原则，时时机固然然重要，但必须须首先收收集相关关的信息息。对于于这类决决策，管管理者需需要立刻刻做的，是确保保信息收收集工作作能够马马上进行行，使之之不会对对决策制制定过程程造成不不必要的的耽搁，或错过过决策的的有效时时限。l 最优型：在这类类决策中中，管理理者面对对多种选选择方案案。他们们必须决决定，哪哪一种才才是最优优的行动动方案。同样，快速反反应虽然然重要，但要想想作出有有效的决决策，必必须对
11、每每种备选选方案进进行正确确地分析析和评价价，否则则的话，提出它它们就没没有意义义了。l 无答案型型：这种种类型的的决策不不存在即即时的解解决方法法，最好好扔在炉炉子后边边。为决决策而制制定决策策不但毫毫无价值值，还会会给企业业造成损损伤。l “走不走走”型：这类类决策考考虑的内内容只有有一项：是否继继续执行行某一行行动方案案，如新新项目、投标或或管理上上的某项项创新等等。通常常，此类类决策处处在停止止状态，要求管管理者为为某一建建议或意意见开绿绿灯。时间尺度的选择 决策制定的恰当时间尺度，取决于相应行动方案的时间长短。例如，对于一项以击败竞争对手为目的、开发某一新产品或服务的计划，决策者反应
12、的速度就将对项目的可行性产生直接影响。然而，在很多组织中，等到获得批准的时候，项目在指定期限内已经没有作为了。在道森分分类的基基础上，还可增增加很多多其他的的类别，包括：l 即时决策策：这类类决策要要求管理理者马上上作出反反应，以以利用机机遇或回回避危机机。例如如，罢工工使你的的某一竞竞争者无无法按时时供货，为抓住住这个机机遇，你你必须迅迅速作出出反应。或者，财务部部经理获获知，公公司的某某一重要要客户正正打算改改向另一一家给予予折扣的的供应商商购货，要求决决策层与与该客户户就价格格进行重重新协商商。两种种情况下下，决策策必须马马上作出出才能取取得应有有的收效效。l 稍纵即逝逝的决策：这类决策
13、若不马上做出的话，最终也就变得毫无意义了。例如，一家公司决定授权给一名员工使用公司的一辆新车，决策者清楚地知道这名员工将在一周内离开公司，只是说“由我来决定吧”。到了周五，这名员工离开了公司，这项决策策就没必要制定了。l “不该由由我制定定”的决策策：在这这种情况况下，管管理者认认识到，他或她她并不是是制定一一项决策策的合适适人选。当务之之急是要要确定，应当由由谁制定定该项决决策。通通常他们们会将决决策转交交给与问问题接近近的人员员，或是是让职位位更高或或通览全全局的领领导负责责其的制制定。（这种做做法决不不是推卸卸责任，认识到到决策“不该由由我制定定”并将其其转交给给合适的的他人，本身就就是
14、一项项明智而而负责任任的决策策。毕竟竟，如果果决策的的制定者者不该是是你，守守着它不不放也是是徒劳的的。）l 便利性决决策：面面对某一一具体决决策时，管理者者发现，需要制制定某一一通用的的原则或或方针，帮助其其他人澄澄清一些些问题。通过多多花一些些时间确确定出这这种一般般原则，他或她她为他人人将来能能够更快快地作出出决策铺铺平了道道路。这这种决策策好比开开门，它它既解决决了当前前需要，也保证证其他类类似决策策在制定定过程中中，不必必再耗费费时间重重复相同同的工作作。l 重塑性决决策：负负责制定定某一决决策的管管理者发发现，决决策提出出了错误误问题，或者偏偏离了总总体目标标。在这这种情况况下，他
15、他作出了了改变原原决策内内容的决决定。这这种类型型的决策策同样需需要思考考和分析析。仅仅仅采取不不加解释释、将问问题驳回回的做法法是毫无无用处的的。决策时间间尺度的的考评在对决策策时间尺尺度的考考评上，阻力往往往来自自于管理理者没有有能力管管理好自自己的时时间。每每天都在在忙忙碌碌碌的他他们似乎乎没有足足够的时时间来实实践这些些好的决决策制定定习惯。除了兔兔子和乌乌龟以外外， 他他们还可可归入下下面三类类决策者者中的某某一类。l 积重难负负：这类类管理者者本质上上属于乌乌龟。他他们过分分忙于工工作的其其他方面面，从不不在决策策制定上上花费时时间和精精力。结结果，积积压的决决策越来来越多，他们便
16、便根本无无法作出出任何决决策了。积重难难负的决决策者们们办公桌桌上堆满满了各种种各样的的文件（或者说说决策），但却却得不出出任何结结论。l 救火队员员：这类类决策者者既可能能是兔子子，也可可能属于于乌龟。在决策策制定上上，他们们总是一一拖再拖拖，直到到最后一一刻事态态变得万万分紧急急时才作作出决策策。结果果，他们们制定的的绝大多多数决策策都因为为过迟而而变得于于事无补补。l 浮皮潦草草：这种种管理者者属于十十足的兔兔子。他他们自以以为是有有效的决决策者，不论面面对什么么问题，都能立立刻作出出判断，从不管管决策本本身的时时间尺度度如何。与上面面两种决决策者相相比，这这种一拍拍脑子就就下结论论的人
17、往往往更加加危险。他们缺缺乏深思思熟虑的的决策经经过那些些必须“知其不不可为而而为之”的下属属们的“努力”，会给给企业造造成巨大大损失。结果常常常是浪浪费了大大量时间间和资源源，作了了很多无无用功，到头来来还要殚殚精竭力力进行弥弥补。相反，有有效的决决策者知知道，一一项重要要的决策策对于企企业的价值值要远远远超过无无数项日日常工作。高层层管理者者需要掌掌握的关关键技能能之一，是要区区分重要要的和紧紧急的两两类任务务，全力力以赴解解决真正正要紧的的问题。这既意意味着不不论何时时，他们们都应当当集中“火力”，猛攻攻全部工工作中百百分之二二十或者者更少的的任务，同时也也表明，他们需需要掌握握软硬两两
18、种期限限间的差差别。硬期限与软期限对于以日期或小时规定的决策期限，我们需要判断，它是“硬”的还是“软”的。硬期限指的是决策的制定可能存在的最后时刻。软期限则具有某种固有的安慰因素，可以加以调整和变动，或者这一期限来自某一计划，而计划本身却是应当从属于决策的。很多管理者并没有对软硬两种期限进行区分。这是因为，用短的不能再短的时间去完成多得不能再多的任务，已经成为他们努力追求的目标。受这种想法的驱使，他们根本无暇停下脚步，仔细想一想，决策和期限到底应当谁说了算。毕竟，为什么非要把企业整个未来的战略赶在总裁休假回来前做完呢？这种现象看似荒谬，实际上却时有发生。掌权决策的时间动因是制定有效决策的一个重
19、要方面。 当然，这需要时间去揭示和认识发挥作用的各种压力。同时还要求他们具备最基本的管理技能时间管理。时间管理理在管理的的各个领领域中，有关时时间管理理的书籍籍和课程程恐怕是是最多的的。但我我们当中中又有多多少人能能够抽出出时间，阅读这这些书籍籍或参加加这类课课程呢？今天的的人们在在时间上上承受的的压力似似乎比以以往任何何时候都都要沉重重。（想想想近一一个世纪纪，在研研究如何何节省时时间上投投入的金金钱和精精力，这这实在是是一种讽讽刺。）文尼萨霍德在在最近的的财经经时代2上提出出了这样样的问题题：“马上上动手是你的的做事原原则吗？你是否否会将不不同任务务区分为为紧急的的和重要要的两类类？你希希
20、望对各各项工作作进行排排序，召召开以行动为为核心的会议议并一次次处理一一份文件件吗？如果答案案是肯定定的，那那么在成成千上万万学过时时间管理理这门名名气最大大、但应应用最少少的基础础管理知知识的人人中，你你可能就就是其中一个。”霍德的见见解非常常正确。不管培培训人员员将时间间管理讲讲得多么么精彩，只有管管理者发发自内心心地认真真对待，时间管管理的知知识才能能在实践践中真正正发挥作作用。令令人遗憾憾的是，绝大多多数的管管理者尽尽管在培培训时表表现得热热情高涨涨，但往往往一跨跨出培训训班的大大门，就就立刻回回到了现现实世界界，而将将所学的的时间管管理知识识丢到九九霄云外外。因此，正正如管理理心理学
21、学家凯茜茜沃尔顿顿所指出出的那样样：“尽管有各式各样的方法，它们对多数人人的重要性与这些人实际支支配时间间的方式式之间仍仍有差距。”据估计，在各类类文件包包含的信信息中，管理者者决不会会看二遍遍的一次次性信息息占了885。显然，废纸篓篓已成为为人们有有史以来来发明的的最简单单有效的的节时工工具之一一。管理堵塞 在时间堵塞一书中，拉尔夫凯斯3描绘了一幅管理者再熟悉不过的场面。他将我们在时间上的尴尬处境比作上班路上的交通堵塞。各种各样必须做或应当做的事情充斥着我们的生活，以至于做自己真正想做的事情成了多数人不可企及的“非分之想”。 然而，问题的严重程度还远不止于此。越来越大的工作压力使我们当中的很
22、多人不堪重负，失业的威胁象刽子手的铡刀一样时刻悬在我们的头顶。如果用一句格言概括二十世纪九十年代的话， 最恰当的可能就是“无人能够幸免”。 海约姆W史密斯的十原则 美国作家海约姆W史密斯是时间管理方面的专家。他对今天管理者的感受作了如下的描述： “生活闹哄哄得象几百只麻雀在吵架。单调乏味的工作日复一日地增加。我们不得不跑得越来越快，仅仅为了呆在一个地方。激烈竞争的市场对个人的工作量提出了苛刻的要求：如果你不能干，你就要滚蛋。由此而来的巨大压力和对未来的不安全感几乎要把我们压垮。”4既然如此，决策没有得到及时的重视也就不足为怪了。但依照史密斯的观点，管理者只要肯花点时间掌握他所提出的十条原则，并
23、在实践中按这些原则的要求去做，他们就能够更有效地管理自己的时间。为此，史密斯专门创办了一家名为Franklin Quest 的公司，为美国的部分知名企业提供时间管理方面的培训。史密斯的十原则中，有几条可直接应用于决策制定。例如：l 将任务分为不同等级，确定级别最高的任务。l 学会区分重要的和紧急的两类任务。l 重新评价一下，哪些事件你能够控制，哪些事件在你的控制之外。l 将“时间盗贼”斩尽杀绝。在这四条原则中，最后一条虽然说起来不费吹灰之力，但在操作上可能却是最为棘手的。消灭时间间盗贼你可能还还记得约约翰克里斯斯执导的的电影时间盗盗贼。实际工工作中，我们每每个人都都曾受过过时间盗盗贼的侵侵扰。
24、因因此，学学会将时时间留给给重要决决策，揪揪出并消消灭众多多的时间间盗贼，成为管管理者有有待培养养的最重重要的决决策制定定习惯之之一。提起重权权在握的的高层管管理者，人们马马上会想想起，很很多好莱莱坞影片片中大肆肆渲染的的被私人人助理和和下属们们众星捧捧月般簇簇拥着的的总裁的的形象。这些时时代宠儿儿们一边边马不停停蹄地参参加着事事先安排排好的各各种会议议，一边边信手涂涂鸦地制制定着大大大小小小的决策策。当然然，这只只是电影影里的场场景，但但即使是是最荒诞诞的电影影也总含含有一定定的真理理。现实实生活中中，太多多的管理理者是在在用脚而而不是大大脑制定定决策，因为他他们的时时间表里里根本没没有留出
25、出时间，来考虑虑和分析析那些值值得注意意的问题题。经济生活活的组织织方式是是导致这这种现象象的原因因之一。大量浪浪费时间间的会议议和其他他坏习惯惯影响着着我们每每天的工工作。如如果把这这些“时间窃窃贼”偷走的的时间用用在决策策制定上上，我们们作出的的决策无无疑会更更加有效效。史密斯列列举出的的“时间盗盗贼”不下332种，其中的的绝大多多数会让让每个管管理者马马上认同同。史密密斯将它它们分为为A、BB两组。A组是是外界强强加给我我们的，B组则则是我们们自找的的（见下下表）。时间盗贼 海约姆史密斯例举的时间盗贼中，A组包括：l 不明确的职务定义l 不必要的会议l 过多的工作l 缺乏沟通l 设备故障
26、 B组包括：l 不肯把任务分配给别人l 在听的时候出现了疏忽l 身体疲劳l 热衷于社交l 将文件摆放得杂乱无章l 烦琐拖拉的办事程序l 任务级别的冲突l 没有经过培训的员工l 缺少权力l 其他人的失误l 乱七八糟的办公场所在找东西上浪费时间l 过分追求完美l 过于自信，什么都想尝试l 优柔寡断有效的决决策者能能够找到到消灭“时间盗盗贼”的途径径，从这这些强盗盗手中夺夺回足够够的时间间制定决决策。为为了做到到这一点点，他们们必需首首先掌握握决策的的时间尺尺度。然而，在在周围所所有人都都象没头头苍蝇一一样撞来来撞去的的环境下下，要做做到挤出出时间，心无旁旁骛地思思考和制制定决策策，对每每个管理理者
27、来说说都不是是一件容容易的事事。这种种定力也也绝非与与生俱来来的，而而是同管管理的多多数方面面一样，必需经经过艰苦苦的学习习才能够够掌握。如果一个个高层管理者者日程表排得没有任何空白之处，那么他所在企业中的决策就肯定得不到应有的重视。紧急不等等于重要要正如海约约姆.史密斯斯所指出出的那样样，重要要任务与与紧急任任务二者者是截然然不同的的。但在在实际中中，一项项极其重要要的决策策却时常常因为所所需时间间被某一一紧急任任务偷走走，而不不得不搁搁置一旁旁。我们们的工作作方式也也偏向于于那些需需要马上上处理的的任务。史密斯认认为：“紧急任任务是要要求立刻刻解决的的一些问问题。它它们常常常在不该该来的时
28、时候闯进进你的工工作，大大声嚷嚷嚷着：“嘿，伙伙计，我我需要你你的马上上处理！”电话是是这类家家伙骚扰扰你的最最常见的的途径。每次电电话铃声声响起，都在催催着你赶赶快来接接，而当当你拿起起听筒时时，里面面传出的的又总是是同样的的声音：“我希望望立刻得得到解决决”。但是是，绝大大多数的的电话真真得这样样重要吗吗？恐怕怕一天之之中除了了一、二二个以外外，余下下的电话话都是无无关紧要要的。今今天你是是否愿意意真正体体验一下下有权力力的感觉觉？那么么就让电电话铃响响去吧！”然而，我我们当中中并没有有多少人人能够接接受史密密斯的这这一绝好建议议。这一一方面是是因为，每个人人都知道道，即便便现在不不接，稍
29、稍后也不不得不去去回电话话，所以以与其让让电话里里的事情情悬而未未决，还还不如马马上处理理划算。此外，说不定定眼前的的这个电电话正是是少数重重要电话话中的一一个呢！因为这些些原因，一项对对企业的的成功甚甚至生存存至关重重要的战战略决策策常常被被搁置一一旁，而而我们却却忙着签签定单、安排午午饭，或或者调整整工作日日程，以以便挤出出时间参参加某个个无论从从哪方面面看都是是浪费时时间的会会议。随随着这些些琐碎工工作没完完没了地地继续，这一重重要决策策可能会会被耽搁搁几周，甚至几几个月，直到危危机发生生。决策者要要想确保保自己的的时间能能够得到到有效使使用，一一个办法法就是要要认识到到，极少的几几个决
30、策策会对企企业产生生极大的的作用。这一现现象是80/220原理理提出的基础。80/220原理理李查德考什5最初曾曾是一名名咨询顾顾问，后后来转而而从事管管理方面面的写作作。他发发现了一一条人类类行为的的基本规规律，并并将其命命名为880/220原理理。即：80的结果果产生自自20的原因因。他在一部同同名专著著中指出出，800/200原理是是存在于于工作效效率极高高的个人人和组织织中的一一条真正正原则。根据考什什的观点点，800/200原理的的主要内内容包括括：l 关键的少少数，次次要的多多数：即即只有极极少数事事件能够够产生重重要的结结果。l 你付出的的大多数努力并并不能取得得预期的的收效。l
31、 你从表面面看到的的并不是是你能够够得到的的：有一一些潜在在的力量量在起作作用。l 掌握正在在发生的事情往往过于复杂和麻烦，你也没有必要要这样去做。你只需需要知道道，某一一因素是否正正在发挥挥作用。如果它它没有产产生收效效，就调调整组合合，直到到满意为为止。然然后，保保持该组组合不变变，直到到它无法法工作的的时候。l 绝大多数数好事情情的产生生是因为为极少数数的建设设性力量量，绝大大多数坏坏事情的的出现则则是源于于为数不不多的破破坏性因因素。l 不论从整整体还是是从个体体上看，绝大多多数的活活动都是是在浪费费时间，无益于于预期效效果的实实现。根据这些些内容，考什归归纳出了了五条决决策制定定规则
32、：l 规则1：真正重重要的决决策并不不是很多多。200个决策策当中才才可能有有一个是是重要的的。不要要为那些些无足轻轻重的决决策而大大伤脑筋筋，更不要费费时费力力地进行行分析。如果可可能，将将它们委委派给别别人。l 规则2：由于关关键的转转折点没没有得到到认识，最重要要的决策策在制定定中也常常常出现现失误。例如，核心员员工离职职，竞争争对手开开发出新新产品，或者因因为分销销渠道的的变化你你失去了了市场份份额上的的领先地地位。考考什指出出，当这这些情况况发生时时，不论论你收集集多少信信息都没没有帮助助。你需需要的只只是直觉觉和远见见。l 规则3：对于重重要决策策，800/200原理可可变为如如下
33、形式式：在你你最初可可利用的的时间中中抽出220，收集880的的数据，进行880的的分析。然后用用1000的时时间制定定出决策策，并以以1000的信信心执行行这项决决策。考考什将这这一原则则称为决决策制定定的“80/880/1100/1000”规则。l 规则4：如果你你作出的的决策不不对，就就要尽早早地转变变思路。市场是是比任何何分析都都可靠的的指示信信号。不不要害怕怕试验，不要试试图与市市场做对对。l 规则5：如果某某个环节节确实运运转得很很好，你你就应当当加倍投投入赌注注。这是是真正有有利于你你的200力量量中的一一部分，所以必必须增加投投资。考什的建建议虽然然存在着着过于简简单、难难以应
34、用的缺点点，但如如果管理理者采纳纳他的思思想，其其决策效效率还是是会大大大提高的的。然而而，绝大大多数的的总裁和和经理并并没有充充分发挥挥80/20原原理的威威力，他他们更可可能落入入诡计223的圈圈套中。诡计23（Catch 23） “诡计23”是管理作家爱德华de布诺6杜撰的一个新词，特指对决策制定具有重要意义的一种管理现象。其基本含义是：“有些事情做是必须的，但并不是随便哪个时候做都有意义。”换句话说，管理者倾向于推迟制定某些确实重要、但往往很困难的决策，因为他们相信，事情不会发展得那么快，因此没有必要立刻作出反应。更确切地说，他们喜欢将困难的决策推到某个更加合适的时候再来制定。这种现象
35、会一直持续到决策真正变得太迟，需要实施危机管理的时候。危机？什什么是危危机？危机可能能是最典型的既紧急急又重要要的决策策场合。事实上上，危机机一词源源于希腊腊语krrineein，原意为为“决定”。所以以说，企企业的危危机就是是一个决决策的时时刻，是是企业发发展中非非常困难难或危险险的时期期。由于危机机会给企企业的生生存造成成极其严严重的威威胁，人人们围绕绕着如何何避免危危机这一一主题已已经建立立起一整整套称作作“危机管管理”的管理理理论。但是，高层管管理者的的优柔寡寡断通常常却是产生生危机的的种子。咨询顾问问莱斯万冈斯特特伦7在危机机管理方方面著作作颇丰。他认为为：“危机是是管理中中的常态态
36、，而在在处理危危机上同同样的错错误却一一犯再犯犯。无动动于衷或或自鸣得得意的管管理者过过久地占占据着他他们的职职位。只只要一支支管理队队伍曾经经取得过过成功的的业绩，股东便便不愿意意替换他他们，企企业也就就无法及及时地引引进掌握握危机管管理技术术的管理理者。与之相类类似的是是，由于于经济评评论员、分析家家、投资资人和管管理者只只专注于于硬性数数据，而而对那些些能够提提供其他他信息的的软性数数据不屑屑一顾，因此使使得危机机到来前前的信号号常常得得不到应应有的重重视。”冈斯特伦伦将企业业的危机机区分为为两种类类型：l 令人沮丧丧的意外外危机l 管理危机机他指出，令人沮沮丧的意意外危机机任何企企业都
37、有有可能碰碰到。如如，产品品出现了了意外的的质量问问题，企企业的某某一主要要市场国国突然爆爆发了战战争等。而诸如如海湾战战争在内内的世界界性危机机则可能能会对航航空、旅旅行社和和宾馆等等行业产产生巨大大冲击。然而，管管理危机机却极少少令当事事人感到到彻底地地意外。在组织织的高层层承认发发生严重重问题之之前，基基层的员员工往往往早就看看到了危危机的影影子。冈斯特伦伦特别强强调：“有一句句老话：如果你你没有获获得利润润，那么么你不是是选错了了行业，就是管管理不善善。事实上上，这句句话只在在短期内内是正确确的。从从长期角角度来看看，选错错行业其其实也是是管理上上的一种种失误，因为你你没有在在最恰当当
38、的时候候转变经经营范围围。所以以，如果果一家企企业一直直亏损，原因只只有一个个：管理理不善。”管理危机机的出现现也暴露露出管理理本身的的缺陷。正如冈冈斯特伦伦所发现现的那样样：“当管理理出现失失误时，管理者者总是一一味地抱抱怨外部部环境，而很容容易忘记记一点：市场崩崩溃、竞竞争对手手将生产产转移到到劳动力力成本较较低的国国家而导导致的不不公平竞竞争、替替代品的的竞争等等等，都都不是突突然出现现的，而而可以事事先加以以预测，并做好好相应的的准备。”然而，以以决策制制定中的的某个失失误为导导火索的的管理危机机的出现现，通常常是因为为环境发发生变化化，企业业原有的的老方法法或模式式无法再发挥挥作用而
39、而造成的的。根据据冈斯特特伦的观观点，当当管理引引发危机机时，罪罪魁祸首首往往是是以下两两方面因因素：1 居功自傲傲。这会会导致管管理者：- 疏于学习习，不愿愿意进行行改变。- 追求个人人成功，喜欢自自己出风风头，更更多地注注重自我我而不是是企业。- 有一种强强烈的欲欲望，要要留下某某一纪念念性的杰杰作，作作为自己己“职业生生涯的皇皇冠”。- 害怕丢面面子。2管理理者生命命周期的的影响。随着管管理者体体力的自自然衰竭竭，他对对市场的的感知能能力也在在不断下下降。由由于他的的外部联联系主要要基于过过去建立立的老关关系，因因此很可可能与企企业目前前的环境境脱节。在这种种情况下下，管理理者通常常不再
40、留留心当代代技术的的发展趋趋势，也也不准备备下大力力气研究究全新的的管理方方法。这这使得他只关心如何何维持现现状，根根本不想想冒任何何风险。冈斯特伦伦还指出出，如果果问题出出在总裁裁等高层层管理者者的身上上，通常常还会表表现出 很多其其他的症症状，优优柔寡断断就是其其中之一一。他认认为，老老总的犹犹豫不决决是危机机逼近前前的最好好信号。一旦出出现这种种情况，企业就就该引进进新的管管理方法法了。危机管理理在危机环环境下从从事管理理需要一一套特殊殊的技巧巧。通常常，危机机要求组组织迅速速作出反反应，此此时，快快速的决决策常常常是不可可或缺的的。当前，越越来越多多的咨询询公司和和专业的的问题杀杀手公
41、司司开始为为企业提提供危机机管理方方面的服服务。它它们做得得最成功功的地方方，通常常是事先先制定好好一系列列的方针针和程序序，以使使企业在在面临危危机时能能够迅速速应变。实际上上，向这这类专业业公司求求助并不不是消除除危机的的最有效效途径。对企业业来说，真正重重要的是是在危机机发生的的前几个月月甚至前前几年，就就对必要要人员进进行危机机管理方方面的培训训和准备备相应的的计划。这项计划要能够提供一个无须人员参加的缺省决策过程，用以对付危机出出现时最初几几个小时时内的紧急情况况。也就是是说，只只要危机一出现，我们就自动地知道应当怎样去做。案例研究：牺牲泰利诺的抉择 泰利诺是庄臣公司（Johnson
42、 & Johnson）开发的一种止痛药片。产品投放市场后，因个别人的蓄意破坏出现了包装破损问题。如果处理不当，这一事件不但可能毁掉泰利诺的品牌形象，甚至会给整个企业造成无法弥补的损失。 面对这种情况，庄臣公司的高层管理者采取了沉着应对的态度。他们马上站到社会公众的立场上，当机立断，撤掉了货架上所有的泰利诺产品，并连续举行记者招待会，向公众发布这一消息。通过这种做法，庄臣公司虽然牺牲了大量短期成本和销售收入，但却保护了产品形象和企业的声誉。 过后的市场调查表明：公司对危机的果断处理赢得了更高的顾客忠诚度，这对公司的长期发展是非常有利的。除此之外，庄臣的管理者还作出了一项决策，开发一种防损坏的胶囊
43、，用作药品包装，以确保同类事件不再发生。庄臣公司在制定泰利诺事件决策中临危不乱的表现因而成为危机管理中的经典案例研究：互沃公司（HOOVER）并非每个企业在身陷危机时，都能象庄臣公司那样化险为夷。很多企业作出了错误决策。互沃公司就是其中之一。几年前，该公司为刺激销售，制定了一项促销策略，承诺：凡是购买互沃产品超过100英镑的英国顾客都可免费获得二张往返欧洲或美国的机票。乍看起来，这是个极其不错的主意。但由于公司的市场主管事先没有估计到顾客的购买力如此旺盛，致使实际促销成本远远超过了预期数额，这一促销活动最终演变成公司的一场灾难。在这场危机中，互沃公司的管理者虽然早就知道民怨日沸的局面，但却并没
44、有主动承认问题的存在。买了公司产品、填写了机票申请单，然而得不到任何答复的顾客在愤怒之极的情况下，通过传媒才将这一事件公布于众。在第一次失误之后，公司又犯了一系列重大的错误，加剧了事态的恶化。如，没能迅速采取措施，恢复顾客信心；在公共场合有失检点，公司一名管理者曾对外发表言论，认为顾客的做法是期望天上掉馅饼，实在愚蠢透顶。1993年4月，在专门支出3000万美元以弥补这次促销活动的意外成本后，互沃的美国母公司美泰（Maytag）集团宣布，第一季度净亏损了1050万美元（折和700万英镑）。更快，更更强除了传统统的时间间压力外外，很多多新进展展也在极极大地改改变着企企业决策策的方式式和速度度。信
45、息技术术的出现现和企业业经营方方式变化化步伐的的不断加加快，是是对决策策制定产产生影响响的两个个主要方方面，二二者互相相作用、密不可可分。信信息技术术的发展展使人们们不论身身在何方方，都能能够立刻刻与世界界的任一一角落取取得联系系。这种种“天地间间任我行行走”的能力力推动了全球球性市场场的产生生。而全全球性市市场的出出现，又又使得企企业对市市场需求求的反应应速度成成为决定定其竞争争实力的的关键因因素。信息技术术对我们们工作方方式的巨巨大冲击击，由近近期的一一项调查查中可见见一斑。这项调调查证实实，我们们目前在在计算机机屏幕前前打发掉掉的工作作时间要要远远长长于以往往任何时时候。个个人电脑脑不但占占据了我我们的办办公桌，而且日日益支配配着我们们的生活活，包括括沟通途途径和决决策制定定方式在在内。来自号称称世界范范围内第第一次计计算机普普查的研研究结果果显示，英国文文职人员员现在有有近一半半（488）的的工作时时间是在在闪烁的的屏幕前前度过的的，该数数字较119933年上升升了155。与与英国同同行相比比，美国国白领们们对计算算机的依依赖程度度更高。他们将将每天工工作中的的67时间花花在了电电脑终端端上。这一研究究是由康康柏斯（Commpasss）管管理咨询询公司赞赞助、伦伦敦经济济学院系系统自动动化教授授基特格里特特雷8负责完完成的。根据格格里特雷雷教授的的观点，计