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1、济南佳宝宝乳业岗岗位绩效效考核管管理办法法目录一、总则则11.1绩绩效管理理意义111.2绩绩效管理理原则111.3绩绩效管理理相关组组织机构构21.4绩绩效管理理考核周周期31.5绩绩效考核核者31.6被被考核者者4二、绩效效管理体体系内容容42.1绩绩效管理理体系442.2业业绩考核核42.3能能力考核核82.4态态度考核核82.5工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配99三、绩效效考核实实施1003.1绩绩效考核核者训练练103.2绩绩效考核核实施过过程1113.3绩绩效考核核偏差的的避免114四、绩效效考核结结果运用用144.1业业绩奖金金的发放放144.2员员工岗位位工资的的
2、调整发发放1444.3员员工薪酬酬职级调调整一五五4.4员员工岗位位调整一一五4.5员员工培训训16五、绩效效考核制制度修订订165.1绩绩效考核核内容修修订166六、绩效效考核申申诉1776.1申申诉条件件和形式式176.2申申诉处理理176.3申申诉反馈馈一八七、绩效效考核文文件使用用与保存存一八7.1绩绩效考核核文件保保存格式式一八7.2绩绩效考核核文件分分类编号号一八7.3绩绩效考核核文件保保存方法法197.4绩绩效考核核文件查查阅权限限19总则1.1 绩效管理理意义 绩效管理理目的 本制度旨旨在加强强对公司司各部门门绩效管管理工作作的指导导、监督督和管理理，统一一和规范范地推行行员工
3、绩绩效管理理规程，保证和和促进公公司各部部门绩效效管理工工作的顺顺利进行行。 建立以业业绩考核核为主体体的绩效效管理体体系，针针对各岗岗位特点点设计业业绩考核核指标，充分反反映员工工日常业业绩表现现，通过过将业绩绩考核结结果与业业绩奖金金挂钩，最大程程度地反反映岗位位员工的的价值贡贡献；通通过加强强工作能能力与工工作态度度的评价价，并根根据各岗岗位员工工的特点点设计该该岗位晋晋升、培培训、职职业发展展方案，进而促促进人力力资源管管理工作作的科学学化、公公正化和和民主化化，逐步步促使公公司整体体业绩水水平的提提高。 绩效管理理是在一一定期间间内科学学、动态态地衡量量员工工工作状况况和效果果的考核
4、核管理方方式，通通过制定定有效、客观的的考核标标准，对对员工进进行评定定，旨在在进一步步激发员员工的工工作积极极性和创创造性，提高员员工工作作效率和和基本素素质。 绩效管理理使各级级管理者者明确了了解下属属的工作作状况，通过对对下属的的工作绩绩效考核核，管理理者能充充分了解解本部门门的人力力资源状状况，有有利于提提高本部部门管理理的工作作效率。 绩效考核核用途 了解员工工对组织织的业绩绩贡献 为员工的的薪酬决决策提供供依据 提高员工工对公司司管理制制度的满满意度 了解员工工和部门门对培训训工作的的需要 指导公司司合理的的配置人人力资源源 为员工的的晋升、降职、调职和和离职提提供依据据 为人力资
5、资源部规规划提供供基础信信息1.2 绩效管理理原则 绩效管理理原则 公开的原原则：考考核标准准的制定定是通过过协商和和讨论完完成的，考核过过程是公公开的、制度化化的。 客观性原原则：用用事实说说话，切切忌主观观武断，缺乏事事实依据据。 反馈的原原则：考考核人在在对被考考核人进进行绩效效考核的的过程中中，需要要把考核核结果反反馈给被被考核者者，同时时听取被被考核者者对考核核结果的的意见，对考核核结果存存在的问问题及时时修正或或作出合合理解释释。 公私分明明原则：绩效考考核是针针对工作作业绩进进行的考考核，绩绩效考核核应就事事论事而而不可将将与工作作无关的的因素带带入考核核工作。 时效性原原则：绩
6、绩效考核核是对考考核期内内工作成成果的综综合的评评价，不不应将本本考核期期之前的的行为强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考核期期的业绩绩。1.3 绩效管理理相关组组织机构构1.3.1 绩效考核核委员会会 绩效考核核委员会会组成1 主席：总总裁1 副主席：副总裁裁1 执行副主主席：人人力资源源部经理理1 委员会成成员：各各部经理理1 主席负责责提出年年度绩效效考核总总体要求求1 副主席负负责监督督考核过过程并负负责处理理考核中中出现的的突发事事件1 执行副主主席负责责组织安安排各部部经理为为部门各各岗位作作绩效考考核 绩效考核核委
7、员会会职能1 成立绩效效考核委委员会是是为了组组织、监监督绩效效考核工工作。1 委员会成成员负责责按时完完成对直直接下属属的绩效效考核，指导并并监督本本部门绩绩效考核核工作的的开展。1 委员会根根据各部部门负责责人开展展考核工工作过程程中的计计划性、及时性性、公平平性对给给予评价价和指导导。 负责修正正公司现现有考核核制度与与考核实实际情况况可能存存在的矛矛盾，从从而使绩绩效考核核制度最最终简明明有效并并易于操操作，最最终提高高员工工工作水平平和业绩绩。1 负责处理理绩效考考核过程程中员工工申诉工工作，以以确保绩绩效考核核工作公公正公开开地开展展。1.1.1 绩效考核核执行小小组 绩效考核核执
8、行小小组构成成1 组长：人人力资源源部经理理(兼)1 副组长：人力资资源部主主管1 成员：人人力资源源部人员员，各部部门相关关人员1 绩效考核核执行过过程亲属属回避制制度：执执行小组组成员在在开展绩绩效考核核工作中中，应该该回避其其亲属的的相关考考核过程程及考核核资料 绩效考核核执行小小组职能能1 成立目的的：接受受绩效考考核委员员会领导导，协助助各部门门开展绩绩效考核核实施工工作1 负责协助助指导各各部门开开展岗位位绩效考考核工作作1 收集整理理各部门门的岗位位绩效考考核结果果并统一一备案1.1 绩效管理理考核周周期 绩效考核核时间安安排 岗位绩效效考核包包括月度度绩效考考核、季季度绩效效考
9、核和和年度绩绩效考核核。 月度绩效效考核每每月进行行一次，考核时时间是下下月的第第一到第第十二个个工作日日。 季度绩效效考核每每季度进进行一次次，考核核时间是是下季开开头的第第一到第第十二个个工作日日。 年度考核核一年开开展一次次，考核核时间是是第二年年的第一一个工作作日到第第二年二二月十日日。1.2 绩效考核核者 绩效考核核者 部经理的的绩效考考核者是是分管总总裁、副副总裁。 其他各岗岗位的业业绩考核核者是其其直接上上级，能能力、态态度考核核者是其其直接上上级和隔隔级上级级（参见见第二十十六条、第二十十八条）。 绩效考核核执行小小组负责责组织、绩效考考核委员员会负责责监督各各部门绩绩效考核核
10、的实施施，并将将评估结结果汇总总给总裁裁参考。 总裁虽然然不是公公司各岗岗位员工工的最终终评估人人，但是是保留对对评估结结果的建建议权，并有提提出相关关培训、岗位晋晋升以及及员工处处罚要求求的权利利。 对绩效考考核者要要求：需需要考核核者熟练练掌握绩绩效考核核相关表表格、流流程、考考核制度度，做到到与被考考核者的的及时沟沟通与反反馈，公公正地完完成考核核工作。1.3 被考核者者 除职能部部门外，其他部部门的主主办以下下级岗位位的考核核不在本本考核管管理办法法规定之之内，但但可参照照本办法法的模式式进行。 以下员工工不适用用此制度度： 高层管理理者（总总裁、副副总裁）；试用用、实习习期人员员、临
11、时时工，兼兼职、特特约人员员；另外外，连续续出勤不不满3个个月者、考核期期间休假假停职33个月以以上(含含3个月月)者不不参加年年度考核核。绩效管理理体系内内容2.1 绩效管理理体系 绩效管理理体系定定义 绩效管理理体系是是由一组组既独立立又相互互关联并并能较完完整地表表达评价价要求的的指标组组成的评评价系统统，绩效效管理体体系反映映了公司司对员工工各项考考核的具具体内容容，它以以业绩考考核为主主，同时时综合考考虑能力力与态度度指标，并将绩绩效考核核结果与与薪酬、培训、职业发发展紧密密结合，是企业业开展日日常管理理的基础础。 绩效管理理体系的的结构佳宝公司司绩效管管理体系系包括以以下方面面：
12、业绩考核核指标，指各岗岗位员工工通过努努力所取取得的工工作成绩绩（月度度、季度度考核） 能力考核核指标，指各岗岗位员工工完成本本职工作作应该具具备的各各项能力力（年度度考核） 态度考核核指标，指各岗岗位员工工对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风（年度考考核）2.2 业绩考核核2.2.1 业绩考核核综述 业绩考核核内容 业绩考核核是对员员工当期期履行职职务职责责的情况况或对工工作结果果的考核核，它是是对组织织成员工工作贡献献程度的的衡量和和评价，直接体体现出员员工在企企业中的的价值大大小，是是绩效管管理的核核心内容容。 业绩考核核采取关关键业绩绩指标（）方式式，计分分采用一一百二十十分制
13、，将员工工的业绩绩表现分分成若干干个关键键指标，每项对对应一定定的考核核得分；各考核核指标结结果依不不同权重重汇总，得出当当次考核核的最终终考核得得分。 佳宝公司司内容组成表由由指标项项目和内内容、评评分标准准、权重重、信息息来源四四项组成成： 指标项目目和内容容：选出出岗位最最重要的的3-77项工作作作为衡衡量工作作业绩的的指标。 权重：根根据所选选的3-7个业业绩考核核指标对对岗位业业绩影响响的大小小，确定定它们各各自的权权重，业业绩指标标考核权权重随着着不同阶阶段工作作重点而而进行调调整，为为使部门门员工投投入更多多的资源源开展某某项工作作，公司司将加大大该项工工作的考考核权重重。在每每
14、年确定定关键业业绩指标标项目内内容时，同时确确定业绩绩指标考考核权重重。 评分标准准：考核核指标最最终得分分的计算算公式或或衡量各各项考核核指标得得分的依依据。 信息来源源：考核核人为指指标打分分时所依依据的信信息途径径。2.2.2 业绩考核核指标 岗位业绩绩考核指指标与部部门业绩绩考核指指标的关关系 部经理及及部门主主管级的的业绩考考核，与与其部门门的业绩绩考核统统一，使使用部门门整体的的业绩考考核指标标、评分分标准与与考核结结果（参参见济济南佳宝宝乳业有有限公司司部门工工作业绩绩管理办办法）。因发发生业绩绩考核范范围外的的情况，需对部部经理或或部门主主管进行行经济奖奖惩时，可在其其当期业业
15、绩考核核成绩中中加分或或扣分，也可采采用在其其工资、奖金中中直接兑兑现奖惩惩金额的的方式。 主管以下下各级岗岗位的业业绩考核核指标，按本办办法下述述条文制制定。 选择评价价指标的的原则 少而精原原则：业业绩考核核指标应应能够反反映出工工作的主主要要求求，简单单的结构构可以使使考核信信息处理理和评估估过程缩缩短，提提高考核核工作效效益。 细分化原原则：业业绩考核核指标是是对工作作目标的的分解过过程，要要使业绩绩考核指指标有较较高的清清晰度，必须对对考核内内容细分分，直到到业绩考考核指标标可以直直接评定定。 界限清楚楚原则：每项业业绩考核核指标内内涵和外外延都应应界定清清楚，避避免产生生歧义。 业
16、绩考核核指标确确定方法法 确定业绩绩考核指指标应以以职务说说明书为为基础，详细了了解该岗岗位工作作内容并并找出主主要工作作。 在能够反反映被考考核人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-7个个最能反反映出被被考核人人业绩的的评价指指标作为为业绩考考核指标标。 制定业绩绩考核指指标应兼兼顾公司司长期目目标和短短期利益益的结合合。 选择业绩绩考核指指标的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，二是占占用大量量工作时时间的工工作内容容，三是是急需加加强的薄薄弱环节节的工作作内容。 硬指标与与软指标标 在制定岗岗位业绩绩考核指指标时应应该采取取硬指标标和软指指标相结结合的方方
17、式，对对被考核核人进行行全面考考核，有有助于衡衡量被考考核人的的全面绩绩效。 硬指标是是以统计计数据为为基础，把统计计数据作作为主要要评价信信息，通通过硬指指标计算算公式，最终获获得数量量结果的的业绩考考核指标标。 软指标是是由评价价者对被被考核人人业绩作作主观的的分析，直接给给评价对对象进行行打分或或作出模模糊评判判的业绩绩考核指指标，软软指标评评价完全全是利用用评价者者的知识识和经验验作出判判断和评评价，容容易受各各种主观观因素影影响。 硬指标特特点 优点：可可靠性高高，只要要计算公公式和数数据来源源正确，任何人人进行考考核结果果都一样样。 缺点：基基础性工工作要求求高：硬硬指标评评价质量
18、量依靠于于统计数数据，因因此数据据的正确确性很重重要，在在数据不不可靠或或者难以以量化的的考核指指标中，硬指标标考核结结果就难难以客观观准确。 缺点：硬硬指标考考核过程程不灵活活，难以以在考核核中发挥挥考核人人的有效效判断。 软指标特特点 优点：由由于它不不完全依依靠统计计数据，可以发发挥考核核人的有有效判断断，考虑虑所有相相关因素素，从更更多的角角度认识识评价对对象，当当评价所所需的数数据很不不充分、不可靠靠或评价价指标难难以量化化的时候候，软评评价在绩绩效考核核中有更更重要的的作用。 缺点：评评价结果果容易受受到评价价者主观观意识的的影响和和经验的的局限，其客观观性和准准确性在在很大程程度
19、上取取决于评评价者的的素质；评价结结果的稳稳定性不不够，专专断的主主观判断断经常造造成不公公平。2.2.3 业绩指标标考核标标准 绩效考核核标准定定义 绩效考核核标准是是考核者者通过测测量或通通过与被被考核者者约定所所得到的的衡量各各项考核核指标得得分的依依据。 绩效考核核标准类类型 硬指标类类考核标标准：对对于易量量化的硬硬指标需需列明计计算公式式。 扣分类软软指标标标准：对对于处理理报表、文档、货物等等工作的的软指标标，可以以采用扣扣分类软软指标，通过明明确错误误或不及及时发生生一次扣扣分多少少来评价价工作完完成情况况。 描述类软软指标标标准：通通过描述述被考核核岗位该该项指标标日常工工作
20、开展展情况，确定考考核结果果为“优、良良、中、差”时被考考核人应应达到的的工作产产出；优优对应分分数段为为1000分到1120分分、良对对应分数数段为880分到到1000分、中中对应分分数段为为60分分到800分、差差对应分分数段为为60分分以下。对于没没有明确确数量限限制的描描述指标标，考核核者应根根据被考考核人日日常表现现结合各各档标准准确定该该指标得得分所在在区间，再从该该区间选选出一个个分数作作为该指指标最终终得分。 报告类软软指标标标准：对对中高层层管理人人员考核核某项信信息处理理工作量量较大的的工作时时可以采采用此类类指标，通过明明确报告告内容及及报告衡衡量因素素来判断断此工作作完
21、成情情况。 投诉或满满意度类类软指标标标准：对于需需要同其其它岗位位频繁沟沟通的岗岗位，相相关投诉诉次数或或服务满满意度也也是一种种可以选选择的指指标衡量量方式，但需要要明确有有效投诉诉标准或或服务满满意度数数据来源源。 完成率类类软指标标标准：对于明明确规定定需完成成工作时时间要求求及质量量标准的的工作内内容，可可以采用用完成率率指标。 绩效考核核标准制制定流程程 由具有绩绩效管理理知识和和丰富实实践经验验的专业业人员、管理人人员以及及有关部部门负责责人组成成绩效考考核标准准编制小小组。 由绩效考考核标准准编制小小组提出出绩效考考核标准准编制工工作计划划。 对通过工工作分析析、集体体讨论和和
22、专家咨咨询设计计出的考考核指标标体系进进行统计计分析和和分类研研究，获获得绩效效考核标标准。 由人力资资源部初初审，再再征求相相关领域域专家的的意见。 绩效考核核标准编编制小组组进行讨讨论，最最终决定定是否通通过考核核标准。 绩效考核核标准制制定原则则： 客观性原原则：编编制绩效效考核标标准时要要以岗位位的特征征为依据据。 明确性原原则：编编制的绩绩效考核核标准要要明确具具体，即即对工作作数量和和质量的的要求、责任的的轻重、业绩的的高低作作出明确确的界定定和具体体的要求求。 可操作性性原则：考核标标准不宜宜定得过过高，应应最大限限度地符符合实际际要求。 相对稳定定性原则则：绩效效考核标标准制定
23、定后，要要保持相相对的稳稳定，不不可随意意更改。2.3 能力考核核2.3.1. 总述 能力考核核定义 员工要胜胜任岗位位工作必必须具备备一定的的能力，公司对对员工的的考核主主要针对对该岗位位所需55项能力力指标，每个能能力指标标在不同同岗位权权重分配配不同。 能力考核核是根据据被考核核者表现现的工作作能力，参照能能力考核核标准，对被考考核者所所担当的的职务与与其能力力匹配程程度做出出评定。2.3.2. 能力考核核方式 能力考核核方式 被考核人人的直接接上级和和隔级上上级共同同对该员员工进行行能力考考核（人人力资源源部、生生产部、企审部部、原奶奶部、财财务部、品牌管管理中心心负责人人以及总总裁办
24、主主任由总总裁进行行能力指指标考核核），综综合考虑虑本年度度该员工工在工作作中反映映出的各各项能力力指标，参考能能力指标标打分标标准，并并通过对对比相同同岗位其其它员工工的能力力表现最最终确定定该员工工的能力力指标得得分，同同时考核核人需要要注明该该员工获获得此考考核得分分的原因因并举出出代表性性的例子子。 能力指标标打分标标准分为为五等，打分标标准的更更改须经经绩效考考核委员员会决定定。 员工的实实际能力力与相应应能力指指标完全全匹配则则得满分分1000分，通通过5项能力力指标权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考核结结果。2.4 态度考核核2.4.1. 态度考核核总述 态度考核核定
25、义 工作态度度是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的桥梁，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化效效果。 工作态度度考核可可选取对对工作业业绩能够够产生较较大影响响的考核核内容，如协作作精神、工作热热情、礼礼貌程度度等等，注意一一些纯粹粹的个人人生活习习惯等与与工作无无关的内内容不要要列入考考核。 态度考核核方式 被考核人人的直接接上级和和隔级上上级共同同对该员员工进行行态度考考核（人人力资源源部、生生产部、企审部部、原奶奶部、财财务部、品牌管管理中心心负责人人以及总总裁办主主任由总总裁进行行态度指指标考核核），综综合考虑
26、虑本年度度该员工工在工作作中各项项态度指指标的表表现，并并通过对对比相同同岗位其其它员工工的态度度表现最最终确定定该员工工的态度度得分。 员工工作作态度表表现达到到公司要要求则得得满分1100分分，通过过5项工作作态度权权重分配配最终确确定该员员工本年年度工作作态度考考核结果果。2.4.2. 工作态度度指标 公司员工工工作态态度主要要考核以以下方面面： 出勤率的的高低 是否认真真完成任任务 是否遵守守上级指指示 是否及时时准确向向上级汇汇报工作作 是否有责责任感，愿意承承担更多多的责任任 是否虚心心好学，要求上上进 是否要求求自己以以身作则则 处理问题题是否全全面周到到 是否注重重协作，发挥团
27、团队精神神 经营计划划的立案案、实施施是否有有充分的的准备 是否关注注公司长长期的发发展方向向及长期期目标的的实施 是否关心心员工成成长及员员工工作作效率 是否注重重员工培培训 是否要求求自己以以身作则则 是否能严严守期限限，达成成目标2.5 工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配 绩效考核核中确定定权重的的确定方方法：第一条 权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定，处处在不同同发展阶阶段的企企业，对对于评估估内容侧侧重也不不同；企企业中不不同层级级、不同同类型的的岗位权权重分配配也不同同。第二条 佳宝公司司绩效考考核中业业绩、能能力、态态度权重重按照员员工
28、职级级分三层层分别设设置：经经理层、主管层层、主办办及员工工层。220044年各层层权重设设置如下下：经理层：工作业业绩占445%，工作能能力占225%，工作态态度占330%；主管层：工作业业绩占550%，工作能能力占330%，工作态态度占220%；主办及员员工层：工作业业绩占555%，工作能能力占一一五%，工作态态度占330%。第三条 随着企业业不断发发展，三三项指标标的权重重应及时时做相应应的调整整。绩效考核核实施3.1 绩效考核核者训练练 考核者培培训的目目的1 通过培训训，使考考核者掌掌握绩效效考核相相关技能能，熟悉悉考核的的各个环环节，分分享考核核经验，掌握考考核方法法，克服服考核过
29、过程中常常见的问问题，确确保考核核人把握握的考核核尺度相相同。 绩效管理理体系对对考核者者的要求求 要求绩效效考核者者对被考考核者的的业务有有充分的的了解。 要求绩效效考核者者熟练掌掌握考核核的基本本原理及及操作实实务。 要求绩效效考核者者必须在在考核过过程中与与被考核核者进行行有效的的沟通和和交流。 绩效考核核者培训训内容公司首次次实施绩绩效考核核时，绩绩效考核核委员会会将组织织在年度度绩效考考核实施施前二周周组织统统一培训训，培训训对象包包括绩效效考核委委员会成成员、考考核执行行小组成成员、绩绩效考核核者，培培训内容容包括： 绩效考核核标准内内容 软指标评评分表及及硬指标标计算公公式 绩效
30、考核核流程 绩效考核核方法以以及考核核实施过过程应注注意的问问题3.2 绩效考核核实施过过程3.2.1 月（季）度绩效效考核工工作实施施 月（季）度绩效效考核内内容：月月（季）度绩效效考核仅仅指业绩绩考核。 月（季）度绩效效考核流流程： 月（季）度绩效效考核的的启动：每月（季）结结束后的的第一个个工作日日，绩效效考核委委员会主主席召集集委员会会成员参参加绩效效考核启启动会，宣布绩绩效考核核工作正正式开始始。 收集数据据：前三三个工作作日，考考核执行行小组指指导各级级绩效考考核人收收集考核核信息，相关信信息提供供方在三三个工作作日内需需提供软软硬指标标考核所所需信息息，被考考核人应应在三个个工作
31、日日内填写写员工自自评表。 业绩指标标考核：第四工工作日，绩效考考核人在在取得考考核数据据或软指指标相关关工作总总结报告告后，根根据硬指指标计算算公式或或软指标标考核标标准确定定被考核核人各项项业绩指指标考核核得分。 业绩考核核沟通：第五工工作日，绩效考考核人将将业绩指指标考核核结果与与被考核核人充分分沟通，了解被被考核人人对考核核结果的的反馈意意见。 提交考核核评分表表：第七七日，各各部经理理收集本本部门员员工业绩绩考核评评分表并并进行审审核，根根据考核核执行小小组的指指导进行行调整、修正，对于有有特殊处处理必要要（如重重奖或重重罚）的的情况提提出处理理意见，最终将将评分表表报考核核执行小小
32、组。 反馈考核核结果：第八日日，各部部门将考考核结果果反馈表表发放给给被考核核人。 制作奖金金发放表表：第九九日，各各部门根根据考核核结果制制作员工工奖金发发放表。 整理考核核资料：第十日日，考核核执行小小组向各各部门下下发考核核结果汇汇总确认认表（电电子文档档）并按按时收回回。 完成考核核汇总表表：第十十一日，考核执执行小组组统一汇汇总考核核汇总表表和各部部门奖金金发放表表，提交交绩效考考核委员员会。 确认奖金金发放方方案：第第十二日日，绩效效考核委委员会将将审定后后的考核核汇总表表和各部部门奖金金发放表表提交人人力资源源部，人人力资源源部向财财务部和和各部门门确认发发放奖金金并将相相关资料
33、料统计存存档。 月（季）度考核核注意事事项 月（季）度考核核流程应应适当简简化，只只有在考考核过程程中发生生特殊情情况，如如被考核核人提起起投诉或或被考核核人持续续表现突突出或特特差，绩绩效考核核委员会会才会召召开评估估会议，对考核核结果进进行讨论论。 委员会执执行副主主席监督督各岗位位绩效考考核者按按规定日日期完成成考核工工作；对对于未能能按时完完成绩效效考核工工作的绩绩效考核核者，委委员会执执行主席席将视情情况给予予处罚。3.2.2 年度绩效效考核工工作实施施 年度绩效效考核 年度绩效效考核的的主要目目的是为为了确定定各岗位位员工调调级、员员工培训训、员工工发展的的方案，考核内内容包括括工
34、作业业绩、工工作态度度、工作作能力三三方面。 年度绩效效考核流流程： 年度绩效效考核的的启动：当年的的最后一一个工作作日，绩绩效考核核委员会会主席召召集委员员会成员员参加绩绩效考核核动员会会，宣布布年度绩绩效考核核工作正正式开始始。 当年最后后一月（季）的的业绩考考核工作作，仍从从下年第第一个工工作日起起按期进进行。 年终总结结：被考考核人应应在下年年第十一一、十二二个工作作日内提提交员工工自评表表和工作作总结报报告。 业绩考核核：一般般地，各各岗位员员工的年年度工作作业绩考考核，采采用年度度平均值值法，即即计算该该岗位员员工当年年各月（季）度度业绩考考核各项项指标成成绩的算算术平均均值；对对
35、于个别别有特殊殊情况的的岗位员员工可进进行补充充考评。第十二二到第十十三个工工作日，绩效考考核人在在汇总日日常考核核数据和和员工自自评表、总结报报告后，确定被被考核人人各项业业绩指标标考核得得分。 能力与态态度考核核：第十十四到第第十五个个工作日日，被考考核岗位位直接上上级和隔隔级上级级就被考考核人本本年度工工作能力力和工作作态度进进行综合合考核，最终得得出被考考核人本本年度工工作能力力、工作作态度的的考核得得分。 考核沟通通：第十十六到第第十七个个工作日日，绩效效考核人人将业绩绩、能力力、态度度考核结结果和被被考核人人进行讨讨论，在在讨论过过程中将将就本次次考核成成绩与被被考核人人充分交交流
36、，提提出被考考核人本本年度工工作进步步与不足足；并就就下年绩绩效考核核内容调调整事宜宜与被考考核者进进行充分分沟通。 考核评分分：第十十八个工工作日，绩效考考核人根根据不同同岗位业业绩、能能力、态态度的权权重设置置，计算算出绩效效总分，并根据据考核结结果加注注职级调调整建议议。 考核评分分表提交交：第十十九个工工作日，各部经经理负责责收集本本部门员员工绩效效考核评评分表并并进行审审核，根根据考核核执行小小组的指指导进行行调整、修正，对于需需重奖或或重罚及及职级调调整的情情况提出出处理意意见，最最终将评评分表报报考核执执行小组组。 考核结果果反馈表表收集整整理：考考核执行行小组在在各部门门考核期
37、期间监督督各部门门按时开开展工作作，统一一向各岗岗位员工工发放考考核结果果反馈表表并在第第二十个个工作日日前将各各部门考考核结果果反馈表表统一收收集整理理，以了了解考核核工作的的效果。 制定年终终奖金发发放方案案：第二二十二、二十三三个工作作日，各各部门根根据员工工考核结结果，制制作员工工年终奖奖金发放放表。 整理考核核资料：第二十十三、二二十四个个工作日日，考核核执行小小组向考考核者下下发考核核结果确确认表并并按时收收回。 完成考核核汇总表表：第二二十四、二十五五个工作作日，考考核执行行小组统统一汇总总考核汇汇总表和和各部门门奖金发发放表，提交绩绩效考核核委员会会。 确认奖金金发放方方案：第
38、第二十六六个工作作日，绩绩效考核核委员会会将审定定后的考考核汇总总表和各各部门奖奖金发放放表提交交人力资资源部，人力资资源部向向财务部部和各部部门确认认发放奖奖金并将将相关资资料统计计存档。 下年度绩绩效考核核内容调调整：第第二十七七个工作作日，绩绩效考核核委员会会负责组组织下年年度考核核指标调调整方案案讨论会会，委员员会成员员在会上上提交调调整方案案，经委委员会讨讨论通过过后交付付考核执执行小组组备案。 确定薪酬酬职级调调整与职职业发展展方案：第二十十八个工工作日起起，人力力资源部部在董事事会和总总裁的指指导下，根据考考核结果果确定各各岗位薪薪酬职级级调整与与职业发发展方案案。 考核资料料备
39、案：二月的的前十五五个工作作日前考考核执行行小组应应完成所所有考核核资料的的整理归归档工作作。1 对绩效考考核工作作实施情情况的考考核：绩绩效考核核委员会会根据各各部门负负责人开开展考核核工作过过程中的的计划性性、及时时性、公公平性对对给予评评价和指指导。 绩效考核核委员会会执行副副主席在在年度考考核过程程中监督督绩效考考核委员员会成员员公平公公正完成成考核工工作；对对于未能能按时保保质完成成绩效考考核工作作的委员员会成员员，委员员会主席席将视情情况给予予处罚。 年度考核核注意事事项 年度绩效效考核的的主要目目的是根根据员工工年度工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度的考考核成绩绩确定其其晋升与
40、与发展、培训方方案。3.2.3 考核成绩绩的分级级 绩效考核核结果分分为优秀秀、良好好、合格格、一般般、较差差。955分以上上者（不不含955分）为为优秀，8595分分者（不不含855分，含含95分分）为良良好，77085分分者（不不含700分，含含85分分）为合合格，660分70分分者（含含60分分、700分）为为一般，60分分以下者者（不含含60分分）为较较差。 考核结果果的硬性性分级为体现激激励力度度、拉大大奖励差差距，公公司各工工资发放放单位，如公司司本部，各生产产厂，全全资或公公司控股股子公司司（除销销售人员员外）：员工数数在10人以以上的，员工（不包括括高级管管理人员员）考核核得分
41、采采取硬性性分级的的办法，由公司司统一均均衡。成成绩为优优秀者，不超过过总人数数的100%，成成绩为良良好者，不超过过总人数数的200%，成成绩为合合格者，应不少少于总人人数的660%，成绩为为一般或或以下者者，应不不少于总总人数的的10%。员工工数在110人以以下的，成绩为为优秀者者，为11人，成成绩为良良好者，不超过过2人，成绩为为合格者者，不超超过6人人。3.3 绩效考核核偏差的的避免 如何避免免考核偏偏差： 提高考核核标准清清晰度，考核标标准尽可可能准确确明了，以减少少考核者者个人感感情等主主观因素素的干扰扰。 绩效考核核标准需需得到员员工的认认可并在在公司一一定范围围内公开开。 考核
42、人应应该经过过正规的的绩效考考核方法法培训，了解在在考核过过程中应应该注意意的问题题并掌握握考核所所需技巧巧。 通过建立立绩效考考核申诉诉机制，绩效管管理委员员可以通通过了解解员工的的反馈对对绩效考考核进行行全过程程监督。 考核汇总总表在相相关领导导签定之之前，如如确认有有必要进进行全公公司内部部平衡时时，可对对考核结结果进行行适当调调整，但但原始的的考核记记录、考考核的评评分，不不得修正正和更改改。绩效考核核结果运运用 考核系数数说明 考核系数数为考核核成绩除除以1000，如如：个人人月度考考核系数数个人人的月度度工作业业绩考核核成绩/1000。4.1 业绩奖金金的发放放 确定业绩绩奖金发发
43、放 绩效考核核结果是是确定各各岗位月月（季）度奖金金额（销销售岗位位除外）与年终终奖金额额的主要要依据。 具体发放放办法见见济南南佳宝乳乳业有限限公司薪薪酬管理理制度。4.2 员工岗位位工资的的调整发发放 对于销售售岗位岗岗位工资资的调整整发放 对于销售售岗位，月度考考核系数数影响到到个人的的本月基基本工资资和岗位位工资总总和的发发放额度度，具体体办法见见济南南佳宝乳乳业有限限公司薪薪酬管理理办法。 对于职能能岗位，季度考考核系数数影响到到个人的的岗位工工资的实实际发放放额度。具体办办法见佳宝公公司薪酬酬管理办办法。4.3 员工薪酬酬档级调调整 员工薪酬酬档级调调整 员工薪酬酬档级调调整依据据
44、年度考考核成绩绩进行。 对年度考考核成绩绩为为优优秀、或或连续两两年考核核成绩为为良好、或连续续三年考考核成绩绩为合格格者，岗岗位工资资档级在在原基础础上晋升升一级；年度考考核成绩绩为较差差，或连连续二年年考核成成绩为一一般者，或工作作业绩单单项评分分连续三三年为较较差者，岗位工工资档级级在原基基础上下下调一至至二级。 岗位工资资档级调调整过程程中，若若目前档档级已经经达到该该岗位对对应岗位位工资档档级范围围的最高高档级，则岗位位工资档档级不再再上调；若目前前档级已已经达到到该岗位位对应岗岗位工资资档级范范围的最最低档级级（即基基准档级级），则则岗位工工资档级级不再下下调。 绩效考核核执行小小
45、组将所所有考核核相关资资料转交交人力资资源部进进行职业业发展管管理工作作。 人力资源源部执行行岗位职职级和薪薪酬档级级的调整整，具体体参见济南佳佳宝乳业业有限公公司岗位位工资级级别对应应表。4.4 员工岗位位调整 工作岗位位调整 工作岗位位调整系系指员工工从原岗岗位调至至另一岗岗位。工工作调动动表现为为平调、升职、降职。 岗位空缺缺需要和和员工绩绩效考核核结果应应作为人人力资源源部决定定员工工工作是否否需要调调动的依依据。 各部门可可根据员员工日常常和年度度绩效考考核结果果，依据据其它岗岗位空缺缺需要情情况，通通过上级级部门向向人力资资源部提提出员工工岗位调调动建议议。 如果员工工认为在在别的
46、岗岗位更能能发挥其其能力并并能提高高工作业业绩，该该员工可可在年度度绩效考考核结束束后1个个月内提提出工作作调动要要求，经经部经理理同意并并获得批批准后予予以调动动（参见见济南南佳宝乳乳业有限限公司员员工职业业发展规规划制度度）。 对于年度度考核后后确定岗岗位工资资档级应应予降级级的员工工，或在在一个考考核年度度内各月月（季）度考核核成绩连连续二次次或二次次以上为为较差的的员工，如其明明显不能能胜任现现任岗位位要求，可对其其降职调调岗；如如无适合合的岗位位可调，可做待待岗或解解聘处理理。 工作岗位位发生变变化，岗岗位工资资平行变变动或由由高到低低变动的的，岗位位变化前前的各年年度考核核结果依依然有效效；岗位位工资由由低到高高变动的的，岗位位变化前前的各年年度考核核结果不不计算在在新岗位位年度考考核结果果内。 调整程序序参见济南佳佳宝乳业业有限公公司人力力资源管管理办法法岗位位职级调调整管理理办法、