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1、返回首页页案例通通鉴中外企企业管理理案例比比较分析析一个成功功企业家家的难题题一、开场场白19983年年，在江江南某省省的一个个小镇上上，因投投机倒把把屡受批批斗已出出走十几几年的刘刘月突然然回到了了镇上。此时，投机倒倒把已不不那么令令人心悸悸，乡镇镇企业已已开始萌萌芽。第第二天，镇上就就传出一一条爆炸炸性新闻闻：镇长长带着几几个干部部拎着礼礼品去了了刘月家家。这比比当年镇镇长带着着派出所所干警去去刘月家家搜捕更更令人兴兴奋。人人们议论论着，猜猜测着，预感到到有什么么重大事事件将会会在小镇镇上发生生。果然然，一个个月后，镇政府府以原粉粉丝厂的的旧厂房房、设备备折合资资金1.75万万元，刘刘月自
2、行行筹资113.55万元兴兴办的第第一家乡乡镇工业业企业伟业业铜带厂厂正式诞诞生。155年后的的今天，该厂已已发展成成为一个个拥有116亿资资产，下下属9家家境内独独资或控控股子公公司、44家境外外独资公公司的大大型综合合性铜冶冶炼加工工的企业业集团伟业业集团公公司。铜铜加工属属于资金金密集与与技术密密集型行行业，由由于行业业进入壁壁垒高，乡镇企企业一般般不敢问问津。长长期以来来，国有有企业在在此行业业拥有绝绝对垄断断地位。整个行行业主要要由三家家大型国国企控制制。规模模最大、实力最最强的是是中原铜铜加工厂厂，它是是国家一一五期间间1566项重点点建设项项目之一一，以下下依次是是上海铜铜材厂和
3、和西北铜铜加工厂厂。从880年代代中期开开始，依依托机制制上的优优势，铜铜加工行行业上演演了乡镇镇企业大大败国有有大型铜铜加工企企业的“灵猴斗斗大象”的精彩彩一幕。90年年代以后后，大型型国有铜铜加工企企业已经经日趋衰衰落，困困难重重重，几乎乎全面亏亏损。而而乡镇、合资企企业则成成为行业业龙头，一派兴兴旺。由由于资金金困难，无法进进行必需需的技术术改造与与设备更更新，国国企在技技术、设设备上的的许多优优势也几几乎丧失失殆尽，优秀人人才更是是大量流流失，已已沦落成成为过去去意义上上的“乡镇企企业”。伟业业集团最最近刚投投资2亿亿元将中中原铜加加工厂的的一条板板带连铸铸连轧生生产线购购入。由由于缺
4、乏乏配套设设备和流流动资金金的投入入，该生生产线一一直闲置置，日损损失数以以万计，企业不不得不忍忍痛割爱爱。伟业业集团则则在生产产线购入入后三个个月内就就生产出出第一批批优质铍铍青铜带带，并直直接出口口美国，效益十十分可观观。企业业经营状状况良好好，前景景一片光光明，公公司正在在实施低低成本扩扩张战略略，已成成功地兼兼并了几几家关联联企业，按计划划将在55年内成成为中国国铜业的的霸主。对此，年届不不惑的刘刘董充满满信心（刘月任任伟业集集团公司司的董事事长，人人们习惯惯于亲切切地称呼呼刘董事事长为“刘董”）。然然而，深深谋远虑虑的刘董董并非盲盲目乐观观之人。他隐约约感到公公司似乎乎已处在在某种生
5、生死攸关关的嬗变变阶段，许多问问题操作作起来都都已不如如以前那那么得心心应手，第六感感觉告诉诉他，潜潜在的危危机越来来越大。经过几几天的冥冥思苦想想之后，他请来来了新近近才担任任公司高高级人事事顾问的的杨教授授。此时时杨教授授正坐在在一间非非常简陋陋的办公公室里。如果不不是门口口挂着的的牌子上上赫然写写着的“刘董办办公室”的字样样，杨教教授一定定会以为为是走进进了一间间乡村中中学教师师的办公公室：一一张书桌桌，一张张椅子，外加一一张单人人床。办办公室有有一扇门门直通隔隔壁会议议室，公公司全体体高层管管理干部部正在开开会，门门未关紧紧，本地地方言的的争论声声伴着一一股呛人人的烟味味一阵阵阵传来，
6、刘董的的声音总总是最洪洪亮的。“真不可可思议，这就是是一个拥拥有166亿资产产的大型型企业集集团的高高层会议议室，这这屋子里里的决策策者们竟竟然没有有一个受受过正规规的高等等教育。”尽管杨杨教授是是长年泡泡在企业业为企业业提供各各类咨询询服务的的实务型型管理专专家，也也不得不不惊叹于于家乡这这一知名名企业迅迅速崛起起的奇迹迹。凭经经验，他他感觉到到此行的的担子不不轻，也也预感到到面临的的可能是是中国当当代企业业所遇到到的典型型难题。他不由由得涌起起一种莫莫明其妙妙的激动动与兴奋奋。两个个星期后后，通过过与公司司所有上上层管理理成员的的深入接接触，以以及一系系列规范范化的调调查分析析，杨教教授带
7、着着经研究究小组反反复讨论论过的初初步诊断断意见，与刘董董花了一一整天时时间，就就有关重重要问题题专门探探讨交换换意见之之后，得得出了一一些初步步研究纲纲要。二、企业业管理概概况伟业业集团是是先有一一个核心心企业，再由“核”扩散发发展起来来的，产产权纽带带紧密，实际上上属于一一种较典典型的母母子控股股公司模模式。集集团公司司对下属属子公司司的经营营战略、重大投投资决策策和人事事任免均均有绝对对控制权权。刘月月先生既既是集团团公司董董事长兼兼总经理理，又是是二级控控股（独独资）公公司的董董事长、法人代代表。集集团公司司总部管管理班子子十分精精干，总总共不到到80人人。新老老三会在在职能上上实际是
8、是交叉互互兼的：党委会会、工会会与职代代会的主主要领导导是监事事会的主主要成员员。集团团董事会会是最高高权力和和决策机机构，由由集团正正副总和和二级公公司总经经理组成成的理事事会实质质上是协协商和执执行机构构，无决决策权。这是一一种较典典型的中中小型企企业集团团的管理理模式。在职职能部门门设置方方面，董董事会实实际上只只有董事事会办公公室是实实体，其其职能并并未与董董事会的的需求相相吻合。理事会会的一办办四部是是最近才才设立的的，职能能也未明明确界定定。从人人员配置置上看，各部部部长都是是由对应应的主管管副总兼兼任，形形式上是是直线职能能模式，实质上上是职能能式组织织模式，即职能能部门除除了能
9、实实际协助助所在层层级的领领导人工工作外，还有权权在自己己的职能能范围内内向下层层人员下下达指令令。这种种模式运运行起来来可能会会不利于于集中统统一指挥挥，各副副总之间间协调工工作量大大，主要要负责人人易陷入入事务之之中，不不利于责责任制的的建立和和健全。公司组组织机构构变动频频繁，高高层管理理人员的的职位更更迭更是是像走马马灯似的的，许多多高层经经理都弄弄不清公公司现在在的组织织结构，杨教授授三易其其稿才确确定了如如下的集集团公司司最新组组织图。三、面临临的困惑惑从刘刘董自身身的角度度，他请请来杨教教授，主主要是为为了解决决以下三三大难题题。一是是集权分分权问题题。刘董董觉得自自己太累累了，
10、每每天签审审公司上上下报账账的财务务票据就就要花22个小时时，公司司其他大大小事情情几乎都都要他拍拍板，总总有做不不完的事事。他平平均每天天只睡33个小时时，最近近就有两两次晕倒倒在办公公室，再再这样干干下去肯肯定不行行。当杨杨教授听听说公司司采购员员差旅费费报销也也要刘董董亲自签签字时，不禁惊惊讶地问问：其他他副总和和部门负负责人怎怎么不分分忧？不不分权怎怎么能经经营这种种大型企企业？刘刘董敏感感地解释释道：我我也懂得得要分权权，而且且曾坚决决奉行“用人不不疑”的原则则，可是是教训太太大了。19995年放放权，贸贸易公司司经理用用假提单单卷走了了9800万元人人民币，至今没没有下落落。我只只
11、得集权权，工作作不到两两年，实实在不行行，只好好再度放放权，没没想到这这次是总总经理携携款15500万万元跑到到国外去去了，他他还是我我的亲戚戚，公司司的创业业元老。我只好好再次集集权，如如今是董董事长总总经理一一肩挑，每天上上午8：0010：00 就成了了审批资资金报告告的专门门时间。我知道道这不是是长久之之计，但但现在实实在不知知道该相相信谁了了。该怎怎么办，到底人人家外国国人是怎怎么分权权的，请请专家们们帮助筹筹划。二是是决策风风险问题题。公司司越做越越大，大大小决策策都集中中在刘董董身上。“我总是是胆战心心惊的”，刘董董恳切地地说，“过去我我拍板下下去，涉涉及的资资金少的的只有几几十元
12、，多的也也就几万万、几十十万元，现在任任何决策策动辄就就是几千千万上亿亿元，弄弄不好就就是全军军覆没。我心里里没底，但也得得硬着头头皮拍板板，怎么么会不紧紧张惧怕怕呢？我我表面放放作轻松松，其实实心理压压力太大大了。这这不，才才四十岁岁，头发发几乎全全白了。”三是是控制问问题。在在深入的的交谈中中，刘董董向杨教教授剖白白了心迹迹：外面面的人总总以为我我在公司司里是绝绝对权威威，甚至至耀武扬扬威、随随心所欲欲。其实实我觉得得要控制制这家公公司是越越来越困困难了。过去，我给员员工发一一个小红红包，拜拜个年什什么的，就会得得到员工工真诚努努力的回回报。近近年来，尤其是是19995年有有关部门门界定我
13、我个人在在公司中中的产权权占900、镇镇政府只只占100后，员工们们的心理理似乎在在悄悄地地变化，过去最最亲密的的战友都都和我疏疏远了，工作表表面上很很努力，实际上上大多是是在应付付我。我我给他们们的工资资一加再再加，现现在高层层经理年年薪已达达1015万万元，还还每人配配备了专专车、司司机和秘秘书，但但他们就就是怪怪怪的，提提不起劲劲。现在在公款消消费和大大手大脚脚浪费的的现象也也开始在在公司蔓蔓延，原原有民营营企业的的优势正正在逐步步消失，两起携携款外逃逃事件似似乎是必必然的，而且以以后也还还可能发发生类似似事情。我感觉觉到我的的公司在在全面地地腐化堕堕落。更更糟的是是，我控控制不了了局面
14、，在这个个庞大的的公司面面前竟显显得那么么虚弱和和无能为为力。我我对前景景感到害害怕。评点：伟业业集团在在经营管管理上遇遇到的问问题几乎乎是现在在民营企企业普遍遍存在的的问题。而其中中的组织织结构问问题最为为严重。其解决决成功与与否直接接关系到到企业的的可持续续发展。换句话话讲，就就是伟业业公司当当初的中中小型企企业管理理模式不不适应扩扩大了的的伟业集集团，其其主要表表现在以以下3个个方面：l、各部门门职能范范围不清清，职权权没有较较好的界界定。2、管理层层普遍文文化素质质低，管管理人员员的思想想现念陈陈旧。3、主要决决策人过过于集权权，难以以从繁琐琐的一般般性事务务中解脱脱出来。一般般企业在在员工人人数较少少时，管管理制度度显得并并不那么么重要。可是企企业规模模扩大后后，就必必须有一一套完整整的管理理制度，以规划划企业的的组织系系统。各各部门的的职责、奖惩升升迁、每每个人的的工作说说明等，都要有有明确规规定，从从而使全全体员工工分工合合作，发发挥最大大潜能，以促使使企业不不断发展展。企业业管理学学博士：江禹管理理案例博博士评点点代代凯军编编著中中华工商商联合出出版社回首页中国第三三方物流流网