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1、经营计划管理办法第一章总则第一条 为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。第二条 经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。第三条 经营计划划横向划划分为年年度经营营计划、季度经经营计划划与月度度经营计计划三个个层次；纵向划划分为集集团公司司计划、集团公公司部门门计划、各子公司司计划和和各子公司司
2、下属部部门计划划等多个个层次。第四条 建立“上上下结合合拟定、共同推推进实施施”的计划划管理体体系，按按照PDDCA（计划、执行、监督检检查、调调整）循循环实施施管理。经营计计划管理理的基本本原则：（1） 遵章守法法，贯彻彻执行国国家房地地产相关关政策法法规。（2） 坚持实事事求是、发挥主主观能动动性的原原则。计计划制定定要充分分考虑宏宏观、微微观经济济环境和和客观、主观两两大因素素，使计计划具有有指导性性。（3） 坚持信誉誉至上、服务第第一，经经济效益益和社会会效益并并重。（4） 搞好综合合平衡、合理配配置资源源，使计计划做到到全面、准确、及时。（5） 面向市场场、面向向未来，超前研研究企业
3、业发展思思路和对对策，确确保企业业稳步协协调发展展。第五条 年度、季季度、月月度经营营计划起起止期：（1） 年度经营营计划期期为本年年1月11日起本年年12月月31日日止（2） 季度经营营计划期期为本季季首月11日起本季季末最后后一天止止（3） 月度经营营计划期期为本月月1日起起本本月300日(或或31日日)止第六条 经营计划划制定的的依据（1） 企业的发发展战略略方针和和目标、企业同同上级签签订的经经营责任任书、及及上期企企业经营营计划的的完成情情况。（2） 企业经营营手段与与能力，经营项项目具备备的内外外部条件件。（3） 国家宏观观政策与与市场环环境的分分析及预预测。 （4） 企业经营营量
4、、本本、利的的分析测测算，保保持收支支平衡的的基础上上求发展展。第二章工工作职责责界定第七条 集团公司司设立经经营例会会机制，指指导集团团公司及及各子公司司年度、季度经经营计划划的编制制，对计计划进行行综合平平衡，监监督检查查计划执执行情况况，负责责计划的的调整。第八条 年度、季季度经营营计划例例会由集团团公司总总裁、经经营层成成员、下属子子公司总总经理、集团公公司各部门负负责人组组成。月月度经营营计划例例会由集集团公司司总裁或或分管副副总裁召召集，经营层层成员、总裁办办公室等等部门负负责人组组成，涉涉及到子子公司时时子公司司总经理理列席会会议。第九条 集团公司司总裁及各各子公司司总经理理为经
5、营营计划第第一责任任人，分分管领导导为该项项工作的的具体责责任人，协助总总裁做好好经营计计划工作作。第十条 集团公司司总裁办办公室是是计划的的归口管管理部门门，负责责组织编制制集团公公司及各子公司司年度经经营计划划、季度度经营计计划与月月度经营营计划，并监督督实施，组织考考核。第十一条 集团公司司各部门门根据集团团公司年年度、季季度、月月度经营营计划分分别制定定本部门门年度、季度、月度计计划并组组织实施施。第十二条 子公司依依据集团团公司年年度、季季度、月月度经营营计划分分别制定定各自年年度、季季度、月月度经营营计划，并由行政人人事部组组织实施施与考核核。子公公司各部门根根据子公公司经营营计划
6、层层层分解解落实计计划指标标。第三章经经营计划划编制第十三条 根据集团团公司发展展战略与与上年度度经营计计划的执执行情况况，总裁裁办公室室组织编编制集团团公司年年度经营营计划。第十四条 集团公司司每年100月中旬旬开始组组织编制制下一年年度经营营计划，具体流流程如下下：（1） 集团公司司总裁组织织年度经经营计划划启动会会，审视视公司战战略，通通过对历历史业绩绩的回顾顾和未来来发展趋趋势的预预测，确确定下一一年度的的主要经经营目标标；（2） 集团公司司各部门和子子公司结结合自身身状况就就本部门门、本公司司下一年年度经营营计划提提出建议议；（3） 总裁办公公室根据据企业发展展战略、本年度度经营计计
7、划执行行情况、各子公公司经营营计划建建议于11月100日前编编制下一一年度经经营计划划草案；（4） 12月220日前前经营计计划例会对总裁裁办公室室编制的的下一年年度经营营计划草草案进行行审核、综合平平衡和调调整补充充；（5） 12月225日前董事事会审议议确定下下一年度度年度经经营计划划；（6） 集团公司司各部门门、下属子公公司负责责逐层分分解、落落实集团团公司年年度经营营计划，并完善善形成本本部门、本公司司年度计计划，提交总裁裁办公室室备案。第十五条 总裁办公公室根据据董事会会确定的的集团公公司年度度经营计计划指导导集团公公司各部部门、子子公司，编制集团团公司各各部门、子公司司年度经经营计
8、划划，通过经营营例会机机制和管管理报告告机制监监控实施施。第十六条 12月331日前董事事会根据据集团公公司年度度经营计计划与总总裁就集团公公司年度度经营目目标签订订经营责责任书； 122月31日前集团公公司总裁裁（或子子公司董董事长）就子公公司年度度经营目目标与子子公司总总经理签签订经营营责任书书。经营营责任书书的签订订详见经营责责任书管管理办法法。第十七条 经营例会会机制结结合业绩绩监控机机制以季季度为单单位考核核集团公公司各部部门、子子公司经经营计划划完成情情况，考考核结果果与各部部门、子子公司的的薪酬挂挂钩。第十八条 总裁办公公室根据据年度经经营计划划与上季季度计划划完成情情况在本本季
9、度开开始后七七个工作作日内编编制集团团公司季季度经营营计划。第十九条 集团公司司各部门门、子公公司根据据集团公公司季度度经营计计划、本本公司年年度计划划、本公公司上季季度计划划完成情情况在本本季度开开始后十十个工作作日内组组织编制制本部门门、本公司司季度经经营计划划。集团团公司季季度经营营计划、各子公公司季度度经营计计划经过过经营计计划例会会讨论通通过后实实施。第二十条 集团公司司各部门门、子公公司，根据本本部门、本公司司季度经经营计划划、上月月计划完完成情况况，5日日前编制制本部门门、本公司司月度计计划并组组织实施施，并将将月度计计划及完完成情况况提交总总裁办公公室备案案。第四章 计划划指标
10、管管理第二十一条 经营计划划所规定定的各项项计划任任务应以以计划指指标来表表示。计计划指标标是企业业在计划划期内在在生产经经营活动动方面应应该达到到的目标标和水平平。第二十二条 计划指标标参照同同行业水水平与企企业历史史水平来来确定。计划指指标要具具有激励励性，需需经过努努力才能能实现。第二十三条 计划指标标应当尽尽量量化化、具体体。第二十四条 计划指标标必须进进行层层层分解，层层落落实。分分解指标标必须和和总指标标保持平平衡、衔衔接，分分解指标标执行情情况在每每月经营营计划例例会上进进行反馈馈。第二十五条 公司自上上而下建建立计划划指标管管理体系系，计划划指标实实行分级级归口管管理。集集团公
11、司司指标(总指标标)由总总裁办公公室负责责汇总、上报和和下达，各子公公司由行行政人事事部归口口管理。总裁对集团公公司计划划指标负负责，各各子公司司总经理理对本公司司指标负负责。第二十六条 集团公司司和各子子公司计计划指标标经董事事会确定定后，必必须严格格执行，各归口口单位不得得随意修修改。第二十七条 确有特殊殊情况需需要，如如遇到重重大自然然灾害或或国家重重大经济济政策调调整，使使企业正正常的生生产经营营活动受受到重大大影响，确需修修改、调调整计划划时，必必须向总总裁办公公室提出出申请，并详细细说明原原因（包包括计划划的执行行情况），经经经营例会讨论论通过。调整集集团公司司和各子子公司年年度经
12、营营计划指指标须报报集团公公司董事事会批准准。计划划指标调调整未批批准之前前，按原原计划执执行。第二十八条 调整年度度计划指指标应当当在本年年度结束束前一个个季度申申请，由由集团公司司部门、子公司司提出调调整申请请并注明明理由（一年仅仅限一次次）。调调整季度度计划指指标应当当在本季季度结束束前一个个月申请请。第二十九条 调整某项项计划指指标时如如需同时时相应调调整其它它有关计计划指标标，应一一并申请请，以保保证计划划的平衡衡、协调调。第三十条 调整计划划指标一一律以书书面批复复为准，在未接接书面批批复以前前，一律律按原计计划指标标考核。第五章 经营营监控与与偏差分分析第三十一条 经营目标标设定
13、后后，通过过定期的的经营例例会机制制及管理理报告机机制监控控及时发发现可能能存在的的偏差并并采取相相应举措措，确保保经营计计划受控控及目标标的最终终实现。第三十二条 集团公司司和各子子公司的的经营计计划监控控由总裁裁办公室室牵头组组织，并并负责跟跟踪、分分析、报报告经营营计划的的执行情情况，各各部门及及子公司司提供数数据输入入和专业业分析。第三十三条 各部门、子公司司每月55日前以以书面形形式报告告一次经经营计划划任务的的完成情情况。特特殊事项项需要缩缩短报告告周期的的，由经经营例会决定定。第三十四条 经营分析析必须以严严谨、有有深度的的分析为为基础，不能重重“数量”轻“质量”，为分分析而分分
14、析，简简单罗列列数据，并针对对出现的的偏差和和问题要要提出改改善的建建议及下下一步行行动计划划，明确确相关责责任人和和时间要要求。第三十五条 当出现轻轻微偏差差，子公公司向集集团公司司说明发发生原因因并提出出整改计计划，集集团公司司总裁办办公室随随时监督督检查计计划的执执行情况况，发现现问题应应及时采采取有效效措施予予以解决决，以保保证计划划的顺利利完成。第三十六条 当经营出出现较为为严重的的偏差，责令各各负责人人述职，限期进进行整改改。第三十七条 当经营偏偏离目标标非常严严重时，责令各各负责人人述职，集团公公司总裁裁办公室室牵头成立立专门小小组协助助进行整整改。第三十八条 偏离程度度的判断断
15、标准，由各子子公司的的实际情情况和经经营计划划目标以以及整体体发展战战略的要要求确定定。第三十九条 检查计划划执行情情况，应应当充分分利用统统计报表表、会计计报表、业务报报表等资资料。检检查计划划的实际际完成数数，一律律以统计计报表数数为依据据。第四十条 经营业绩绩的统计计应当准准确、及及时、全全面地反反馈计划划执行情情况，各各级管理理人员必必须重视视，禁止止弄虚作作假。第六章 附则则第四十一条 本管理办办法由集集团公司司总裁办办公室拟拟定、解释。各子公公司可以以根据本本办法制制定实施施细则。第四十二条 本管理办办法接受受中国法法律、法法规以及及本公司司章程的的约束，本管理理办法如如与国家家日
16、后颁颁布的法法律、法法规或经经合法程程序修改改后的公公司章程程相抵触触时，按按国家有有关法律律、法规规和公司司章程的的规定执执行，并并立即修修订，报报董事会会审议通通过。此此前公司司的相关关管理规规定，凡凡与本管管理办法法有抵触触的，均均依照本本管理制制度执行行。第四十三条 本管理办办法未尽尽事宜，执行国国家有关关法律、法规和和公司的的有关规规定。第四十四条 本管理办办法经集团公公司董事事会审议议通过后后生效实实施。附件1：年度度经营计计划制定定流程附件2：经营营计划模模版附件1年度经经营计划划制定流流程附件2：经营计计划模版版一、企业业内部环环境分析析1. 经营绩效效与潜力力分析（1）经经营
17、绩效效分析经营绩效效一般以以收益性性和成长长性两个个项目进进行分析析。A、收益益性分析析在企业经经营中，是否取取得利益益的分析析是一切切分析的的基础，即所谓谓的收益益性分析析。具体体而言，就是掌掌握企业业的收益益结构，把握其其利益源源泉与成成本结构构的特性性，对投投下资本本的收益益力进行行评估。B、成长长性分析析至少以三三年期间间或五年年期间企企业的变变化来观观察其成成长。企企业成长长的指标标通常都都采用销销售额、总资本本、固定定资产、营业利利润以及及从业人人数等为为指标。需要注注意的是是，企业业成长不不单是规规模的扩扩大，自自有资本本的增加加，还必必须强化化实际经经营能力力的提高高。（2）经
18、经营潜力力分析企业的经经营潜力力可从销销售力、技术力力、生产产力和文文化力四四个方面面加以判判断。A、销售售力：可可从营销销政策的的适应性性和推进进状况、顾客结结构、营营销部门门的组织织活力、市场开开拓能力力以及营营销管理理能力等等方面加加以考察察。B、技术术力：技技术力可可从企业业的技术术资源和和开发能能力（开开发领域域和人才才）两方方面加以以分析。C、生产产力：企企业生产产力可从从生产系系统、产产品竞争争力、制制造品质质和生产产计划性性等方面面加以分分析。D、文化化力：企企业文化化力可从从企业经经营决策策的知识识化、企企业运作作的创新新化、员员工行为为的规范范化等方方面考察察。2. 财务分
19、析析财务分析析的目的的是综合合判断企企业经营营的好坏坏，并可可简单归归纳为“企业是是否顺利利成长？”、“企业收收益性如如何？”、“企业经经营是否否稳健、安全？”等，注注重从整整体上把把握经营营全局。分析工工具上可可以采用用财务“五力”指标雷雷达图和和杜邦分分析系统统进行整整体性财财务分析析。3. 管理分析析企业管理理现状的的分析可可从以下下方面进进行展开开：（1）管管理制度度：企业业管理的的制度平平台是否否建构，其执行行效率和和实用性性分析。（2）经经营计划划性分析析：企业业经营计计划的制制定、展展开、实实施与达达成状况况的分析析与检讨讨。（3）功功能模块块分析：对生产产、品质质、成本本、交期
20、期、服务务等功能能分别检检讨。（4）部部门建设设分析检检讨：对对生产、营销、人力资资源、研研发、财财务等部部门的效效率、管管理水准准和管控控能力的的分析与与检讨。（5）信信息系统统的分析析：数据据化管理理程度，以及信信息系统统是否适适合企业业业务发发展等方方面进行行检讨。（6）组组织分析析：从组组织结构构的适应应性、组组织适应应性等方方面检讨讨。4. 企业内部部环境分分析的总总结企业内部部环境分分析虽然然是立足足企业自自身的内内部分析析，但在在发掘企企业强弱弱势因素素的时候候，还要要注重同同主要竞竞争对手手及同业业情况进进行比较较。一般般来讲，企业内内部强弱弱势总结结不易太太多，找找出关键键优
21、势和和改善点点即可。二、外部部环境分分析1. 行业发展展状况：行业销销售规模模（数量量、价格格）、增增长率，细分市市场（公公司产品品）销售售规模、增长率率，产品品技术的的改进、工艺技技术的改改进。2. 客户的状状况：客客户数量量的变化化，客户户的发展展状况，客户需需求的变变化，客客户最关关注的产产品性能能、服务务方面。3. 供应商状状况：主主要原材材料供应应商数量量的变化化，供应应商的发发展状况况，供应应成本方方面的变变化、原原材料性性能质量量方面的的变化、付款条条件的变变化。4. 竞争者状状况：主主要竞争争者市场场份额的的变化，竞争者者研究开开发方向向和进展展，竞争争者的产产能规模模，销售售
22、价格，销售条条件的变变化，竞竞争者的的基本策策略。5. 潜在的市市场进入入者6. 替代品的的威胁7. 机会与威威胁：以以上方面面对公司司而言的的机会和和威胁三、计划划的假设设前提计划是面面对不可可知的未未来而拟拟订的，因此在在进行决决策时，必定会会面对一一些不可可控制的的因素，而这些些不可控控制的因因素却和和规划的的未来息息息相关关，所以以，必须须先做一一些假设设，即设设定计划划的前提提。基本上，当一些些重要因因素和决决策有关关，而这这些重要要因素的的变动，不是企企业所能能控制的的时，就就必须做做一些假假设及说说明计划划是在什什么前提提下进行行的。因因为计划划本身除除引导资资源的投投入外，还具
23、有有控制的的功能，若计划划有明确确的假设设及前提提，日后后的状况况若与假假设发生生超过一一定幅度度的差异异时，便便能迅速速评估及及修正计计划。一般常见见的假设设，例如如（仅为为示意）：1、通货货膨胀率率不超过过4%2、人民民币对美美元的汇汇率维持持在7.407.50元之之间3、房地地产没有有重大调调整政策策出台4、原辅辅料价格格维持去去年相同同水平5、行业业目前没没有发生生价格战战的条件件6、新厂厂将在明明年六月月份增加加50%的产量量四、公司司经营计计划1. 公司主要要经营指指标的目目标（销销售收入入、经营营利润、净利、现金等等），竞竞争策略略，关键键成功因因素，面面临的主主要风险险，拟采采
24、取的重重大措施施。2. 销售计划划目标的的分解（分别按按产品、地区、客户、时间分分解），实现目目标的措措施（广广告、销销售政策策、经销销商等）及进度度安排，资源需需求（人人员、培培训、预预算）。3. 年度技术术研究开开发重点点，新产产品开发发计划，现有产产品技术术改进目目标与措措施，新新技术如如何引进进，打算算增加哪哪些新设设备，与与哪些单单位技术术合作，人员、培训、预算等等进度安安排。4. 质量：如如何降低低出错率率、减少少设计变变更，质质量如何何改进，一次交交检合格格率要达达到什么么水平，质量体体系建设设的推进进等。5. 采购：种种类，价价格变动动，数量量折扣，付款折折扣，如如何适时时交货
25、，安全库库存量多多少，如如何降低低材料成成本，是是否有取取代品，如何节节省材料料运输成成本，如如何节省省材料储储存空间间，如何何掌握货货源，是是否寻找找长期性性合作伙伙伴，采采购人员员如何规规范，训训练，采采购部门门的组织织，预算算，竞争争者的采采购策略略。6. 财务：资资金筹措措、资本本结构、资金应应用、盈盈余分配配、风险险规避、企业价价值管理理、现金金流量如如何管理理；会计计表达、税务筹筹划、汇汇率管理理等原则则如何；应收、应付账账款的条条件；如如何使会会计资料料更能成成为有效效管理的的工具；财务部部门的人人员、培培训、预预算；如如何配合合公司的的成长需需要。7. 成本管理理：如何何控制成
26、成本；如如何完善善成本核核算；如如何制订订生产产产品所发发生的直直接材料料、人工工、及制制造费用用，销售售所发生生的销售售费，职职能部门门为管理理发生的的管理费费用三项项费用指指标。8. 投资计划划：项目目投资、固定资资产更新新；技术术改造；零星固固定资产产；设备备投资；其他投投资支出出。9. 人力资源源：公司司人力资资源政策策和人事事管理制制度的制制订情况况与执行行，干部部管理能能力、专专业技能能的开发发和员工工培训的的计划，干部和和技术人人员梯队队建设，部门之之间、上上下级之之间、与与外部相相关机构构的沟通通，员工工满意度度的改善善，工资资、奖金金、福利利、报酬酬分配，开发、培训等等费用预
27、预算。10. 安全管理理：安全全管理体体系的健健全情况况，火灾灾事故，重大治治安案件件，千人人负伤率率，重伤伤以上事事故，特特种作业业人员持持证率，重大交交通事故故，安全全合格班班组达标标率等都都要达到到什么样样的安全全目标。11. 行政：管管理规章章、表格格、流程程的修改改补充计计划；机机密文件件的处理理；企业业文化、提案制制度、内内部沟通通渠道的的建立；法律事事件的处处理；OOA规划划；本公公司、本本部门的的组织、发展、预算；如何加加强知识识产权的的保护。五、主要要风险及及防范举举措影响经营营计划目目标完成成的主要要风险，发生可可能性，影响程程度和防防范举措措：风险因素素影响领域域可能发生生的概率率消除/减减低影响响的措施施责任部门门/责任任人- 14 -