《XX公司绩效管理体系研究与设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司绩效管理体系研究与设计.docx（56页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目 录前 言1第一部分 绩效管理的理论研究31.1 绩效效管理概概述31.1.1 绩效的的意义31.1.2 绩效管管理的含含义31.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的41.1.4 绩效管管理的重重要性61.2 绩效效管理的的内容91.2.1 绩效管管理的基基础工作作91.2.2 绩效指指标的设设定101.2.3 绩效计计划111.2.4 绩效实实施与管管理111.2.5 绩效考考核121.2.6 绩效反反馈面谈谈121.2.7 绩效考考核结果果利用131.3 绩效效管理与与组织战战略的关关系141.4 绩效效管理在在人力资资源管理理中的定定位161.4.1 绩效管管理在人人力资源源管理中中的
2、定位位161.4.2 绩效管管理与人人力资源源中其它它环节的的关系171.5 绩效效管理的的关键要要素及普普遍存在在的问题题181.5.1 绩效管管理的关关键要素素181.5.2 绩效管管理中普普遍存在在的问题题19第二部分分 BBZ公司司绩效考考核体系系现状评评价212.1 公司司现状212.2 BZZ公司绩绩效考核核体系现现状评价价212.2.1 BZ公公司绩效效考核体体系现状状212.2.2 BZ公公司绩效效考核体体系现状状评价22第三部分分 BBZ公司司绩效管管理体系系设计253.1 项目目流程253.2 企业业基本情情况诊断断263.2.1 “PMM组织测测评系统统”分析263.2.
3、2 BZ公公司基本本情况调调查结果果273.3 组织织机构调调整343.4 工作作分析353.5 绩效效管理体体系的设设计373.5.1 绩效管管理体系系设计的的思路和和原则373.5.2 BZ公公司绩效效管理体体系设计计方案39第四部分分 BBZ公司司绩效管管理体系系运行评评估和总总结554.1 BZZ公司原原有绩效效考核体体系和新新绩效管管理体系系对比554.1.1 对绩效效管理进进行明确确的定位位554.1.2 绩效指指标体系系更具科科学性554.1.3 明确考考核关系系554.1.4 加强绩绩效考核核与其前前后工作作的衔接接564.2 BZZ公司现现行绩效效管理体体系评价价564.3
4、BZZ公司绩绩效管理理体系实实施中的的启示57结束语59参考文献献60附录661前 言言随着又一一个千年年的到来来，新世世纪曙光光初露，以知识识、科技技和信息息的产生生、创新新、流通通、分配配及应用用为基础础的知识识经济正正向我们们走来，顾客需需求瞬息息万变、技术创创新不断断加速、产品生生命周期期不断缩缩短、市市场竞争争日趋剧剧烈，企企业管理理面临着着越来越越多的挑挑战和冲冲击。知识经济济的核心心就是以以人力资资源和知知识资本本为中心心的新经经济。119922年诺贝贝尔经济济学奖得得主，美美国经济济学家贝贝克尔深深刻指出出，发达达国家资资本的775%以以上不再再是物质质资本，而是人人力资本本李
5、啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2000年。人力力资本成成了人类类财富和和经济进进步的源源泉。人人是生产产力诸要要素中最最重要的的要素，一切知知识、科科技、信信息无不不以人为为载体，在企业业管理领领域，人人已成为为实现企企业自身身战略目目标的一一个非常常关键的的因素。企业中中人心的的向背和和员工对对工作的的投入程程度在很很大程度度上决定定了企业业的兴衰衰与成败败。如何何能保持持企业员员工的工工作责任任感，激激励他们们的工作作热情，减少人人才的流流失，已已成为困困扰企业业高层领领导、人人力资源源经理和和部门主主管的一一个日益益尖锐的的问题。企业管管理从根根本上来来讲就是是对人的的管理。从国
6、际上上看，220世纪纪末高新新技术的的发展使使劳动者者在社会会生产中中的地位位发生了了质的变变化。回回顾工业业革命以以来的历历史就可可以看到到，工业业革命曾曾使往日日的自由由劳动者者成了机机器的附附庸；劳劳动异化化为资本本的奴隶隶；人制制造的机机器反过过来成了了人的主主宰。与与此相对对应，工工业革命命时代管管理学的的构架在在很长时时期内围围绕着“事”为中心心建造，人不过过为完成成“事”而存在在。高新技术术的发展展改变了了工业革革命的传传统格局局，劳动动者在生生产中的的地位迅迅速上升升。无论论是知识识的创新新，还是是高科技技成果的的应用，劳动再再次超越越资本成成为价值值增值的的主要源源泉。在在知
7、识经经济时代代，企业业中的人人力资源源管理也也必须突突破工业业经济时时代的模模式，才才能构建建新的激激励机制制，才能能最大限限度地发发挥劳动动者的积积极性和和创造性性，企业业才能形形成具有有持续发发展的竞竞争力。人力资源源的开发发与管理理在发达达国家已已有六七七十年，我们以以前一直直沿用传传统的人人事管理理模式，真正当当代意义义上的人人力资源源开发与与管理才才起步几几年。我我们无论论在理论论上还是是在实践践上都欠欠缺太多多，然而而我们又又必须面面对扑面面而来的的严峻挑挑战。当前，中中国企业业面临的的环境越越来越复复杂：市市场的不不确定性性，技术术的创新新性，组组织的变变革性，人员的的流动性性。
8、尤其其是世界界经济一一体化的的浪潮席席卷全球球，中国国加入WWTO，如何面面对挑战战？如何何保持自自己的竞竞争优势势？现代代企业之之间的竞竞争，归归根到底底是人的的竞争，要使优优秀的员员工成为为企业的的核心竞竞争力，怎样去去获取、领导与与发展他他们，已已成为人人力资源源管理的的重点所所在。员工的绩绩效如何何评定？如何改改进？这这是任何何企业都都必须面面对的一一个难题题。国际际上许多多企业都都通过建建立和健健全绩效效管理体体系来解解决这一一难题。传统的的绩效考考核体系系只重视视员工绩绩效考核核本身，是一种种事后评评估，绩绩效管理理是一个系统统的控制制过程，它是企企业将战战略转化化为行动动的过程程
9、，是企企业战略略管理的的一个子子系统，其深层层目标是是基于企企业的发发展战略略，通过过员工与与管理者者持续、动态的的沟通，明确员员工的工工作任务务及绩效效目标，并确定定对员工工工作结结果的衡衡量办法法，在过过程中影影响员工工的行为为，从而而实现公公司的目目标，并并使员工工得到发发展。本本文拟用用绩效管管理的思思想对BBZ公司司原有的的绩效考考核体系系进行重重新设计计，以实实现公司司战略目目标，促促进员工工成长，公司得得以持续续发展。第一部分分 绩绩效管理理的理论论研究竞争永远远是推动动企业管管理变革革的原动动力。在在市场经经济发展展的初期期，大部部分企业业的成长长是源自自于国内内的消费费市场的
10、的快速增增长。随随着竞争争的加剧剧，企业业的成长长将主要要依靠高高效的管管理体系系和制度度所培育育的独特特的竞争争力。其其中尤其其是绩效效管理在在企业管管理中具具有核心心控制作作用，是是组织实实现战略略目标的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越来来越多管管理者的的关注。绩效管管理的思思想和方方法正在在被世界界范围内内众多的的公司所所采用，也被越越来越多多的中国国企业家家所重视视。绩效效管理将将是中国国企业培培育世界界级竞争争力最为为重要的的管理制制度体系系。1.1 绩效效管理概概述1.1.1 绩效的的意义一个组织织的绩效效至少取取决于对对三个因因素相互互作用的的控制，这三个个因素是是资本、技
11、术和和人力资资源。由由资本获获得的收收益可以以通过精精密的会会计制度度来评测测。由技技术获得得的收益益可以通通过与此此相似的的控制系系统来评评估。组组织的人人力资源源对生产产力的贡贡献难以以精确衡衡量，可可恰恰它它又是生生产力三三要素中中最核心心的因素素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年。它只只能通过过一段时时间员工工的工作作结果与与员工的的工作行行为来评评价。并并且，对对员工业业绩的考考核，不不仅仅是是发现问问题、解解决问题题，更重重要的是是让员工工有一种种持续改改进，提提高绩效效的信心心。聪明明的管理理者将绩绩效管理理看作是是与员工工沟通、使员工工了解企企业、
12、希希望他们们做什么么的一个个机会。员工的工工作绩效效，是指指员工在在工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果，它体现现了员工工对组织织的贡献献大小、价值大大小。对对组织而而言，绩绩效就是是任务在在数量、质量及及效率等等方面完完成的情情况；对对员工个个人来说说，则是是上级和和同事对对自己工工作状况况的评价价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效效管理的的含义传统的绩绩效考核核往往忽忽略了绩绩效管理理的过程程，绩效效考核与与绩效管管理并不不是等价价的。绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通过持持续开发发的沟通通过程，形成组组织目标标所预期
13、期的利益益和产出出，并推推动团队队和个人人做出有有利于目目标达成成的行为为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩效效管理从从广义上上说包括括绩效管管理的基基础性工工作（目目标管理理和工作作分析）、绩效效指标的的设定、绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核、绩效反反馈和绩绩效考核核结果利利用几个个环节；从狭义义上说绩绩效管理理通常被被看作一一个循环环，这个个循环的的周期通通常分为为4个步步骤，即即绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核与与绩效反反馈面谈谈。绩效管理理将绩效效考核作作为一个个系统来来认识。在这个个系统中中，绩效效考核不不仅包含含应用某某种方法法考核员员
14、工工作作绩效这这一核心心过程，而且将将企业文文化、企企业战略略以及人人力资源源政策对对绩效考考核的影影响作用用纳入其其中，同同时把考考核结果果反馈这这一较孤孤立的环环节与员员工培训训甚至人人力资源源开发紧紧密联系系起来。绩效管理理是一个个完整的的系统，图11表示这这个系统统中不同同环节之之间的关关联。1.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的绩效管理理系统的的主要目目的有：1.定义义和沟通通员工的的期望。2.提供供给员工工有关他他们绩效效的反馈馈。3.改进进员工的的绩效。4.将组组织的目目标与个个人的目目标联系系起来。5.提供供对好的的绩效表表现的认认可准则则。图111 绩绩效管理理系统 武欣：
15、绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年5.指导导解决绩绩效问题题。6.使员员工现有有的工作作能力得得到提高高。7.使员员工在未未来的职职位上得得到发展展。8.提供供与薪酬酬决策有有关的信信息。9.识别别培训的的需求。10.将将员工个个人职业业生涯发发展规划划与组织织整体的的人力资资源规划划联系起起来。通常在一一个绩效效管理系系统中不不可能立立即实现现上述所所有的目目的，往往往重点点针对其其中的几几个目的的。或者者，当一一套绩效效管理体体系建立立时，主主要是为为了某几几个目的的，然后后随着绩绩效管理理系统的的发展，再实现现其它目目的。1.1.4 绩效管管理的重重要性无论从组组织的角角度，还
16、还是从管管理者和和员工的的角度，绩效管管理都能能给我们们带来益益处。首首先绩效效管理能能为物质质激励（工资调调整、奖奖金分配配）、人人员调配配和日常常精神激激励提供供依据与与评判标标准，有有效地激激励员工工。其次次，通过过绩效计计划的设设定、绩绩效考核核和反馈馈工作，改进和和提高管管理者的的管理能能力和成成效，促促进被考考核者工工作绩效效的改进进，最终终实现组组织整体体绩效的的提升，使绩效效管理成成为管理理者有效效的管理理手段。第三，通过层层层目标标分解，绩效管管理成为为保证组组织战略略目标实实现的重重要手段段。1.组织织为什么么需要绩绩效管理理图122 组组织目标标与绩效效管理 武欣：绩效管
17、理实务手册，石油工业出版社，2001年如图12所示示，从整整个组织织的角度度来看，组织的的目标是是被分解解到了各各个业务务单元的的目标以以及各个个职位上上的每个个工作者者的目标标；而个个人目标标的达成成构成了了业务单单元目标标的达成成，组织织的整个个目标是是由各个个业务单单元的绩绩效来支支持的，也就是是由每个个员工的的绩效来来支持的的。既然这样样，那么么组织就就不可避避免地关关心以下下这些问问题：（1）组组织需要要将目标标有效地地分解给给各个业业务单元元和各个个员工，并使各各个业务务单元和和员工都都积极向向着共同同的组织织目标努努力。（2）组组织需要要监控目目标达成成过程中中各个环环节上的的工
18、作情情况，了了解各个个环节上上的工作作产出，及时发发现阻碍碍目标有有效达成成的问题题并予以以解决。（3）组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效地完成成目标。一方面面，通过过人员的的调配，使人员员充分发发挥作用用；另一一方面，加强对对现有人人员的培培训和发发展，增增强组织织的整体体实力。绩效管理理恰恰是是解决上上述问题题的有效效途径。通过绩绩效目标标的设定定与绩效效计划的的过程，组织的的目标被被有效地地分解到到各个业业务单元元和个人人。通过过对团队队和个人人的绩效效目标的的监控过过程以及及对绩效效结果的的考核，组织可可以有效效地了解解到目标标的达成成情况，可以发发现阻碍碍目标达达成
19、的原原因。绩绩效考核核的结果果可以为为人员的的培训和和发展提提供有效效的信息息。因此此，绩效效管理是是组织需需要的一一项活动动。2.管理理者为什什么需要要绩效管管理管理者承承担着组组织赋予予自己的的目标，而每个个管理者者都是通通过自己己的业务务单元或或者团队队来实现现自己的的管理目目标的。管理者者都渴望望自己在在管理上上取得成成功，因因此：（1）管管理者需需要有机机会将组组织的目目标传递递给团队队中的员员工，并并取得他他们对目目标的认认同，以以便团队队成员能能够共同同朝着目目标努力力。（2）管管理者需需要把组组织赋予予的目标标分解到到每个员员工的头头上，因因为他们们知道这这些目标标不是通通过自
20、己己一个人人的努力力就可以以实现的的，而必必须通过过团队中中的员工工共同努努力才能能实现。（3）管管理者也也需要有有机会告告诉员工工自己对对他们的的工作期期望，使使员工了了解哪些些工作最最重要，哪些工工作员工工自己可可以做出出决策；管理者者也需要要让员工工知道各各项工作作的衡量量标准是是什么。（4）管管理者还还常常希希望能够够掌握一一些必要要的信息息。这些些信息既既有关于于工作计计划和项项目执行行情况，也有关关于每个个员工的的状况的的。这些问题题也是在在绩效管管理过程程中需要要解决的的。绩效效管理提提供给管管理者一一个将组组织目标标分解给给员工的的机会，并且使使管理者者能够向向员工说说明自己己
21、对工作作的期望望和工作作的衡量量标准。绩效管管理也使使管理者者能够对对绩效计计划的实实施情况况进行监监控。3.员工工为什么么需要绩绩效管理理员工在绩绩效管理理中通常常是以被被管理者者和被考考核者的的角色出出现的，考核对对他们来来说是一一件有压压力的事事情，是是与不愉愉快的情情感联系系在一起起的。当当理解了了员工对对工作的的内在需需要后，就会发发现绩效效考核与与管理对对于员工工来说也也是他们们成长的的过程中中所必需需的。根据马斯斯洛需要要层次理理论，我我们知道道员工在在基本的的生理需需要满足足之后，更多的的高级需需要有待待于满足足。每个个员工在在内心都都希望能能够了解解自己的的绩效，了解自自己的
22、工工作做得得怎样，了解别别人对自自己的评评价。这这首先是是出于对对安全和和稳定的的需要，避免由由于不了了解自己己的绩效效而带来来的焦虑虑。其次次，员工工也希望望自己的的工作绩绩效能够够得到他他人的认认可与尊尊重。另另外，员员工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技能更更加完善善。员工希望望了解自自己的绩绩效表现现，更多多的是为为了提高高自己的的绩效，提高自自己的技技能，增增强自己己的竞争争力。因因此，员员工特别别需要通通过绩效效管理来来了解和和提高自自己的绩绩效，了了解自己己在哪些些方面还还有待发发展，以以提高自自己的胜胜任能力力。1.2 绩效效管理的的
23、内容1.2.1 绩效管管理的基基础工作作“目标管管理”的概念念最早是是由著名名管理大大师德鲁鲁克提出出的。德德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。他认认为，“企业的的使命和和任务，必须转转化为目目标”，如果果一个领领域没有有目标，那么这这个领域域的工作作就会受受到忽略略。因此此管理者者必须通通过目标标对下属属进行管管理。当当组织的的高层管管理者确确定了组组织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成为部部门以及及个人的的目标，管理者者根据分分目标完完成的情情况对下下属进行行考核、评估和和奖惩。目标管理理的具体体形式多多种多样样，但其其
24、基本内内容是一一致的。所谓目目标管理理，是一一种程序序，它使使组织中中的上、下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评估和和奖励的的标准。员工的绩绩效是员员工外显显的行为为表现，这种行行为表现现受很多多因素的的影响。影响人人的行为为绩效的的内在因因素分成成很多层层次，处处在最深深层的是是人的内内在动力力因素，其次是是价值观观、哲学学等观念念和意识识层面的的因素。一个组组织的观观念、哲哲学等决决定了组组织的政政策，从从而影响响了组织织的使命命和目标标。组织织的使命命和目标标被分解解成各个
25、个工作单单元的目目标，而而各个工工作单元元的目标标又决定定了职位位描述。处于最最外层的的职位描描述是直直接影响响行为绩绩效的因因素。因因此要想想有效的的进行绩绩效管理理，必须须首先有有清晰的的职位描描述信息息。 其次次对一个个职位的的任职者者进行绩绩效管理理应该设设定哪些些关键绩绩效指标标，往往往是由他他的关键键职责决决定的。虽然从从目标管管理的角角度，一一个被考考核者的的关键指指标是根根据组织织的战略略目标逐逐渐分解解而形成成的，但但个人的的目标终终究要依依据职位位的关键键职责来来确定，一定要要与他的的关键职职责密切切相关。 职责责是一个个职位比比较稳定定的核心心特征，表现的的是任职职者所要
26、要从事的的核心活活动。目目标则经经常随时时间而变变化，一一个职位位的工作作职责可可能会几几年稳定定不变或或变化很很小，而而目标则则可能每每年都不不同。对对于那些些较为稳稳定的基基础性职职位，他他们的工工作可能能并不由由目标直直接控制制，而主主要是依依据工作作职责来来完成工工作，对对他们的的绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。 既然然职位描描述对绩绩效管理理非常重重要，那那么如何何得到职职位描述述的信息息呢？这这就是工工作分析析。工作作分析是是指运用用系统的的方法收收集有关关工作的的各种信信息，明明确组织织中各个个职位的的工作目目标、职职责和任任务、权权限，工工作中与与组织内内外
27、的他他人的关关联关系系，对任任职者的的基本要要求等。根据工工作分析析提供的的与工作作有关的的信息可可以把工工作目的的、职责责、任务务等转化化成关键键绩效指指标，根根据关键键绩效指指标就可可以进行行绩效评评估与管管理。1.2.2 绩效指指标的设设定对于管理理者来说说，设定定绩效指指标对员员工的绩绩效进行行管理是是他们实实施管理理的需要要。对于于自我管管理的专专业人士士或者团团队来说说也是如如此。因因此如果果没有绩绩效指标标，就无无法得知知什么是是所期待待的目标标，无法法对目前前的状况况进行评评估，也也不知道道依据什什么对员员工反馈馈绩效评评估结果果。不设设定绩效效指标，就无法法知道现现在的绩绩效
28、表现现与期望望是否有有差距，也不知知道该提提高到什什么程度度。而且且，缺乏乏绩效提提高前后后的数据据或信息息，也就就无法知知道绩效效是不是是有了提提高。高高绩效的的个人或或团队通通常都有有清晰的的目标，他们清清晰地知知道自己己将要做做什么，以及将将要做到到什么程程度。在设定绩绩效指标标时，通通常需要要考虑两两类标准准：基本本标准与与卓越标标准。基本标准准是指对对某个被被考核对对象而言言期望达达到的水水平。这这种标准准是每个个被考核核对象经经过努力力都能够够达到的的水平。并且，对一定定的职位位来说，基本标标准可以以有限度度地描述述出来。基本标标准的作作用主要要是用于于判断被被考核者者的绩效效是否
29、能能够满足足基本的的要求。考核的的结果主主要用于于决定一一些非激激励性的的人事待待遇，如如基本的的绩效工工资等。卓越标准准是指对对被考核核对象未未做要求求和期望望但是可可以达到到的绩效效水平。卓越标标准的水水平并非非每个被被考核对对象都能能达到，只有一一小部分分被考核核对象可可以达到到。由于于卓越标标准不是是人人都都能达到到的，因因此卓越越标准主主要是为为了识别别角色榜榜样。对对卓越标标准考核核的结果果可以决决定一些些激励性性的人事事待遇，例如额额外的奖奖金、分分红、职职位的晋晋升。1.2.3 绩效计计划 绩效效计划是是指管理理者和被被管理者者共同沟沟通，对对被管理理者的工工作目标标和标准准达
30、成一一致意见见，形成成契约的的过程。绩效计计划发生生在新的的绩效期期间的开开始。制制定绩效效计划的的主要依依据是工工作目标标和工作作职责。在绩效效计划阶阶段，管管理者和和被管理理者之间间需要在在对被管管理者绩绩效的期期望问题题上达成成共识。在共识识的基础础上，被被管理者者对自己己的工作作目标做做出承诺诺。 当管管理者和和被管理理者经过过共同沟沟通完成成绩效计计划时，应看到到如下结结果：1.员工工的工作作目标与与公司的的总体目目标紧密密相联，并且员员工清楚楚地知道道自己的的工作目目标与组组织的整整体目标标之间的的关系。2.员工工的工作作职责和和描述已已经按照照现有的的组织环环境进行行了修改改，可
31、以以反映本本绩效期期内主要要的工作作内容。3.管理理者和被被管理者者对被管管理者的的主要工工作任务务、各项项工作任任务的重重要程度度、完成成任务的的标准、被管理理者在完完成任务务过程中中享有的的权限都都已达成成了共识识。4.管理理者和被被管理者者都十分分清楚在在完成工工作目标标的过程程中可能能遇到的的困难和和障碍，并且明明确管理理者所提提供的支支持和帮帮助。5.形成成了一个个经过双双方协商商讨论的的文档，该文档档中包括括被管理理者的工工作目标标、实现现工作目目标的主主要工作作结果、衡量工工作结果果的指标标和标准准、各项项工作所所占的权权重，并并且管理理者和被被管理者者双方都都在该文文档上签签了
32、字。1.2.4 绩效实实施与管管理 制定定了绩效效计划之之后，被被考核者者就开始始按照计计划开展展工作。在工作作的过程程中，管管理者要要对被考考核者的的工作进进行指导导和监督督，对发发现的问问题及时时予以解解决，并并对绩效效计划进进行调整整。绩效效计划并并不是在在制定了了之后就就一成不不变，随随着工作作的开展展会根据据实际情情况不断断调整。在整个个绩效期期间内，都需要要管理者者不断地地对员工工进行指指导和反反馈。 绩效效实施与与管理的的过程中中主要需需要做的的事情有有两个：一是持持续的绩绩效沟通通；二是是对工作作表现的的记录。 员工工和管理理者通过过沟通共共同制定定了绩效效计划，达成了了绩效契
33、契约，但但这并不不等于说说后面的的绩效计计划执行行过程就就会完全全顺利。俗话说说：“计划赶赶不上变变化.”如今的的工作环环境再也也不像过过去那样样稳定了了，环境境中的竞竞争在不不断加剧剧，变化化的因素素也在逐逐渐增加加。因此此，在绩绩效实施施的过程程中进行行持续的的绩效沟沟通的第第一目的的就是为为了适应应环境中中的变化化的需要要，适时时地对计计划做出出调整。在绩效效期开始始时制定定的绩效效计划很很可能随随着环境境因素的的变化变变得不切切实际或或无法实实现。因因此，通通过在绩绩效实施施过程中中员工与与管理者者的沟通通，可以以对绩效效计划进进行调整整，使之之更加适适应环境境变化的的需要。 我们们在
34、考虑虑整个绩绩效管理理循环的的时候，往往把把比较多多的注意意力放在在对绩效效的考核核上，力力图做到到客观、公正。但客观观、公正正的绩效效考核一一定不会会是凭感感觉，而而是依据据在绩效效实施和和管理过过程中收收集和记记录的信信息。所所以在绩绩效实施施与管理理的过程程中就一一定要对对被考核核者的绩绩效表现现做一些些观察和和记录，收集必必要的信信息。在在绩效实实施的过过程中对对员工的的绩效信信息进行行记录和和收集，是为了了在绩效效考核中中有充足足的客观观依据，提供改改进绩效效的事实实依据，发现绩绩效问题题和优秀秀绩效的的原因，在争议议仲裁中中保护当当事员工工的利益益。1.2.5 绩效考考核 在绩绩效
35、期结结束的时时候，依依据预先先制定好好的计划划，管理理者对下下属的绩绩效目标标完成情情况进行行考核。绩效考考核的依依据就是是在绩效效期间开开始时双双方达成成一致意意见的关关键绩效效指标，同时，在绩效效实施与与管理过过程中，所收集集到的能能够说明明被考核核者绩效效表现的的数据和和事实，可以作作为判断断被考核核者是否否达到关关键绩效效指标要要求的依依据。1.2.6 绩效反反馈面谈谈绩效管理理的过程程并不是是到绩效效考核打打出一个个分数就就结束了了。管理理者还需需要与下下属进行行一次面面对面的的交谈。通过绩绩效反馈馈面谈，使下属属了解管管理者对对自己的的期望，了解自自己的绩绩效，认认识自己己有待改改
36、进的方方面；并并且，下下属也可可以提出出自己在在完成绩绩效目标标中遇到到的困难难，请求求上司指指导。绩效反馈馈面谈主主要目的的是：1.对被被考核者者的表现现达成双双方一致致的看法法。对同同样的行行为表现现，往往往不同的的人会有有不同的的看法。管理者者对员工工的考核核结果代代表的是是管理者者的看法法，而员员工可能能会对自自己的绩绩效有另另外的看看法，因因此，必必须进行行沟通以以达成一一致的看看法，这这样才能能制定下下一步的的绩效改改进计划划。2.使员员工认识识到自己己的成就就和优点点。每个个人都有有被别人人认可的的需要。当一个个人做出出成就时时，他需需要得到到其他人人的承认认和肯定定。因此此，绩
37、效效反馈面面谈的一一个很重重要的目目的就是是使员工工认识到到自己的的成就或或优点，从而对对员工起起到积极极的激励励作用。3.指出出员工有有待改进进的方面面。员工工的绩效效中可能能存在一一些不足足之处，或者员员工目前前的绩效效表现比比较优秀秀，但如如果今后后想要做做得更好好仍然有有一些需需要改进进的方面面，这些些都是在在绩效反反馈面谈谈的过程程中应该该指出的的。通常常来说，员工想想要听到到的不只只是肯定定和表扬扬的话，他们也也需要有有人中肯肯地指出出其有待待改进的的方面。4.制定定绩效改改进计划划。在双双方对绩绩效考核核的结果果达成一一致意见见之后，员工和和管理者者可以在在绩效反反馈面谈谈的过程
38、程中一同同制定绩绩效改进进计划。通过绩绩效反馈馈面谈，双方可可以充分分地沟通通关于如如何改进进绩效计计划的方方法和具具体的计计划。5.协商商下一个个绩效周周期的目目标与绩绩效标准准。一个个绩效周周期的结结束，同同时也是是下一个个绩效周周期的开开始。因因此上一一个绩效效周期的的绩效反反馈面谈谈可以与与下一个个绩效周周期的绩绩效计划划面谈合合并在一一起进行行。由于于刚刚讨讨论完员员工在本本绩效周周期中的的绩效结结果以及及绩效的的改进计计划，因因此在制制定绩效效目标的的时候就就可以参参照上一一个绩效效周期中中的结果果和存在在的待改改进的问问题来制制定。这这样既能能有的放放矢地使使员工的的绩效得得到改
39、进进，又可可以使绩绩效管理理活动连连贯的进进行。1.2.7 绩效考考核结果果利用多年以来来，实施施绩效考考核的人人们认识识到，绩绩效考核核实施成成功与否否，很关关键的一一点在于于绩效考考核的结结果如何何应用。很多绩绩效考核核的实施施未能成成功，其其主要原原因也是是没有处处理好绩绩效考核核结果应应用的问问题。 传统统上，人人们绩效效考核最最主要的的目的是是帮助做做出一些些薪酬方方面的决决策，例例如奖金金的分配配和工资资的晋升升等。很很显然，这种做做法是片片面的。因为对对于一个个企业、一个组组织来说说，它需需要保留留住那些些能够取取得好绩绩效的员员工，并并且不断断地促使使他们做做出更好好的绩效效。
40、薪酬酬因素对对于保留留员工来来说仅仅仅是一种种保健因因素，也也就是说说这方面面不足的的话员工工会产生生不满意意，而有有了也不不会让员员工感到到特别满满意。而而员工所所看重的的还有许许多激励励因素，例如培培训和自自我提高高的机会会。绩效效考核的的目的也也是为了了改进和和提高员员工的绩绩效。因因此绩效效考核结结果有多多种用途途：1.用于于报酬的的分配和和调整。这是绩绩效考核核结果的的一种非非常普遍遍的用途途。一般般来说，为了增增强报酬酬的激励励作用，在员工工的报酬酬体系中中有一部部分报酬酬是与绩绩效挂钩钩的。对对于从事事不同性性质工作作的人，这部分分与绩效效挂钩的的报酬所所占的比比例不同同。另外外
41、薪酬的的调整往往往也由由绩效来来决定。2.用于于职位的的变动。绩效考考核的结结果也可可以为职职位的变变动提供供一定的的信息。员工在在某方面面的绩效效突出，就可以以让其在在此方面面承担更更多的责责任。如如果员工工在某方方面的绩绩效不够够好，也也很可能能是目前前他所从从事的职职位不适适合他，可以通通过职位位的调整整，使他他从事更更加适合合他的工工作。3.用于于员工培培训和个个人发展展计划。这是绩绩效考核核结果最最重要的的用途。通过绩绩效考核核，员工工可以知知道自己己哪些地地方做得得好，哪哪些地方方做得不不够好，这些做做得不够够好的地地方就是是今后培培训和发发展的空空间。4.作为为员工选选拔和培培训
42、的效效标。所所谓“效标”，就是是衡量某某个事物物有效性性的指标标。绩效效考核的的结果可可以用来来衡量招招聘选拔拔和培训训的有效效性如何何。如果果选拔出出来的优优秀人才才实际的的绩效考考核结果果确实很很好，那那么就说说明选拔拔是有效效的；反反之，就就说明要要么是选选拔不够够有效，要么是是绩效考考核的结结果有问问题。员员工接受受了培训训之后的的效果如如何呢？这也可可以通过过培训之之后一段段时期内内的绩效效表现反反映出来来。如果果绩效提提高了或或提高得得很显著著，就说说明培训训确实有有效果；如果绩绩效没什什么变化化，就说说明培训训没有达达到预期期的效果果。1.3 绩效管管理与组组织战略略的关系系图1
43、33 绩效效管理与与组织战战略关系系图133中系统统流程、核心业业务流程程、作业业程序说说明要实实现战略略必须做做哪些事事，这些些事情怎怎么做；组织结结构、部部门职责责、岗位位职责说说明这些些事情由由谁来做做，他们们是怎样样组织起起来的；公司年年度目标标、部门门年度目目标、部部门季度度目标、岗位目目标说明明做这些些事情的的阶段性性的与分分解的目目标是什什么；绩绩效管理理则告诉诉我们如如何保证证把事情情做对，做好。企业战略略是企业业根据外外部环境境和内部部资源与与能力，为求得得生存和和可持续续发展，而做出出的全局局性的、长远性性的总体体谋划。绩效管管理是战战略管理理的一个个非常重重要的有有机组成
44、成部分。战略管管理即是是对战略略的形成成与实施施过程的的管理，包括四四个组成成部分（或步骤骤）：11、企业业内外环环境分析析；2、战略的的制定；3、战战略的实实施，44、测评评与监控控。绩效效管理即即是战略略管理第第四部分分测评与与监控的的最重要要的构成成要素，是具有有战略高高度的管管理体系系，此外外绩效管管理不仅仅仅是一一个衡量量系统，而是利利用这个个衡量系系统来传传播企业业的战略略，并使使企业与与战略相相连接。战略是实实现使命命与目标标的一系系列行动动，那它它的实施施必须落落实到具具体的行行动主体体，即所所有员工工。因此此基于战战略的绩绩效管理理，使得得企业战战略已不不再仅仅仅是企业业决策
45、层层少数几几个人的的任务，而是从从CEOO到每一一位员工工所有人人的事。1.4 绩效效管理在在人力资资源管理理中的定定位1.4.1 绩效管管理在人人力资源源管理中中的定位位传统的人人力资源源管理通通常被认认为是一一种事务务性的工工作，随随着社会会的发展展，人力力资源管管理的参参谋与咨咨询作用用，以及及在制定定和执行行企业战战略方面面的作用用日益加加强。越越来越多多的企业业意识到到人力资资源的优优势在获获取企业业核心竞竞争力方方面的作作用，人人力资源源管理也也就成为为许多企企业用以以获得企企业竞争争优势的的工具和和手段。由于绩效效管理是是将企业业的战略略目标分分解到各各个业务务单元，并分解解到每
46、个个人，因因此对每每个员工工的绩效效进行管管理、改改进和提提高从而而提高了了企业整整体的绩绩效，企企业的生生产力和和价值随随之提高高，企业业的竞争争优势也也就由此此而获得得。企业的人人力资源源管理是是一个有有机系统统，这个个系统中中的各个个环节紧紧密相联联。绩效效管理在在这个系系统中占占据核心心的地位位，起到到重要的的作用。其作用用、地位位如图114所所示。图144 绩绩效管理理在人力力资源管管理中的的定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年1.4.2 绩效管管理与人人力资源源中其它它环节的的关系1.绩效效管理与与工作分分析 工作作分析是是绩效管管理的重重要基础础。从广广义的角角度上说说工作分分析也是是绩效管管理的内内容之一一。通过过工作分分析，确确定了一一个职位位的工作作职责以以及它所所提供的的重要工工作产出出，据此此制定对对这个职职位进行行考核的的关键绩绩效指标标，按照照这些关关键绩效效指标确确定对该该职位任任职者进进行考核核的绩效效标准。可以说说，工作作分析提提供了绩绩效管理理的一些些基本依依据。2.绩效效管理与与薪酬体体系 目前前比较盛盛行的制制定薪酬酬体系的的原理是是3P模模型，即即以职位位价