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1、中国建筑筑标准设设计研究究所考核管理理办法（征求意意见稿）北大纵横横管理咨咨询公司司目 录录第一章总总则2第二章考考核组织织管理33第三章考考核方法法5第四章季季度考核核10第五章项项目阶段段考核113第六章年年度考核核16第七章年年度能力力考核220第八章申申诉及其其处理222第九章附附则25附录一：考核指指标定义义表266附录二：业绩考考核评分分表设计计及填表表说明331附录三：能力考考核评分分表设计计及填表表说明667第一章 总 则则第一条 适用范围围本办法适适用于中中国建筑筑标准设设计研究究所（以以下简称称“标准所所”）所有人人员。第二条 考核目的的（一） 通过绩效效考核促促进上下下级
2、沟通通和各业业务间的的相互协协作。（二） 通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升标标准所整整体绩效效。第三条 考核原则则（一） 以提高员员工绩效效为导向向（二） 定性与定定量考核核相结合合（三） 公平、公公正、公公开第四条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（一） 薪酬分配配（二） 职务晋升升（三） 岗位调动动（四） 员工培训训第二章 考核组织织管理第五条 标准所考考核体系系的组织织构成包包括薪酬酬考核委委员会、人力资资源部、各部门门负责人人、各部部门其他他人员以以及设计计主持人人、项目目参加人人员。第六条
3、 薪酬考核核委员会会职责薪酬考核核委员会会作为非非常设办办事机构构是标准准所考核核管理的的最高权权力部门门，由所所长、副副所长、总工、人力资资源部主主任、财财务部主主任组成成，统领领考核工工作。其其职责如如下：（一） 标准所绩绩效考核核制度的的审批；（二） 最终考核核结果的的审批；（三） 中层管理理人员考考核等级级的综合合评定；（四） 员工考核核申诉的的最终处处理。第七条 标准所人人力资源源部职责责作为标准准所薪酬酬考核委委员会的的日常办办事机构构，同时时也是标标准所考考核工作作具体组组织执行行机构，主要职职责如下下：（一） 拟订员工工考核管管理办法法；（二） 收集标准准所内部部对考核核工作的
4、的反馈意意见加以以分类、汇总，并进行行分析；（三） 对各项考考核工作作进行培培训与指指导，协协助建立立各岗位位考核标标准；（四） 组织实施施考核，并汇总总统计考考核评分分结果；（五） 对考核过过程进行行监督与与检查；（六） 对各部门门季度、年度考考核工作作情况进进行通报报；（七） 协调处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；（八） 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正与与处罚；（九） 建立员工工考核档档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。第八条 各部门负负责人职职责（一） 负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；（二） 负责处理
5、理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；（三） 负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；（四） 负责帮助助本部门门员工制制定季度度工作计计划和考考核标准准；（五） 负责所属属员工的的考核评评分；（六） 负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；第九条 各部门人人员（除除部门负负责人）职责（一） 对下属员员工进行行考核；（二） 对自身工工作作出出正确的的评价；（三） 对同事提提出公正正的评价价；（四） 对上级工工作作出出公正评评价。第十条 设计主持持人的职职责（一） 负责本项项目考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；（二） 负责本项项目参与与人员的的考核评
6、评分；第十一条 项目参加加人员（除设计计主持人人）职责责（一） 对下属员员工进行行考核；（二） 对自身工工作作出出正确的的评价；（三） 对上级工工作作出出公正评评价。第三章 考核方法法第十二条 考核周期期根据不同同的部门门和岗位位，考核核方法不不同，相相应的考考核周期期也不同同：（一） 设计室设设计人员员：考核核分为项项目阶段段考核和和年度考考核。其其中项目目阶段考考核根据据项目周周期进行行，于各各项目阶阶段结束束后十日日内完成成；年度度考核于于次年四四月二十十内完成成。（二） 除设计室室设计人人员以外外的其他他人员：考核分分为季度度考核和和年度考考核。其其中季度度考核于于各季度度结束后后十日
7、内内完成；年度考考核于次次年四月月二十日日前完成成。第十三条 考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见表11。表1 考考核关系系表考核对象象考核关系系所长、副副所长上级、直直接下级级考核总工、副副总工直接上级级、同级级、下级级考核中层管理理人员直接上级级、同级级、下级级考核部门一般般职员直接上级级、同级级考核第十四条 考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考
8、核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从以下下三个方方面考核核：1. 任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标。具具体参见见中国国建筑标标准设计计研究所所关键岗岗位任务务绩效指指标。2. 周边绩效效：体现现对相关关部门或或相关岗岗位服务务的结果果。3. 管理绩效效：体现现管理人人员对部部门工作作管理的的结果，仅限于于中层及及以上管管理人员员。（二） 能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力，依据不不同岗位位性质，选择不不同的考
9、考核内容容，具体体考核内内容根据据标准所所在不同同发展阶阶段的实实际需要要由人力力资源部部做相应应调整。能力考考核分为为：团队队合作、战略思思考能力力、分析析和决策策能力、计划和和组织能能力、解解决问题题能力、创新能能力、影影响能力力、口头头沟通能能力、书书面沟通通能力、应变能能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-1。（三） 态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核分分为：积积极性、协作性性、责任任心、纪纪律性。指标定定义详见见附录一一表1-2。第十五条 任务绩效效指标设设立的要要求（一） 可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能
10、影影响；（二） 重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对标准所所业绩有有直接影影响的关关键指标标；（三） 挑战性：目标应应综合考考虑历史史业绩、未来发发展预测测、同行行业竞争争对手的的业绩确确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；（四） 一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；（五） 民主性：所有考考核目标标的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十六条 任务绩效效指标的的设立（一） 期初直接接上级根根据标准准所经营营目标或或本室
11、计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作计计划和考考核指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。（二） 工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。第十七条 考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。第十八条 考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核维度、指标和和权重，双方讨讨论认可可。同时时，各考考核主体体对被考考核人的的考
12、核维维度和指指标充分分了解，建立日日常考核核台帐，将考核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以便考考核申诉诉的处理理。第十九条 指标评分分（一） 定量考核核指标评评分任务绩效效指标评评分根据据被考核核人该项项指标完完成百分分比与该该指标的的权重确确定。（二） 定性考核核指标评评分除任务绩绩效指标标以外，其他考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系见见表2。表2 评分等等级定义义表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599分以下下）定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标第
13、二十条 综合评定定等级（一） 通过加权权计算考考核指标标得分，得到被被考核人人的个人人综合得得分。（二） 根据个人人综合得得分情况况与比例例限制得得出综合合评定个个人等级级。综合合评定结结果共分分为五级级，分别别是优、良、中中、基本本合格、不合格格，具体体定义见见表3。表3 综合评评定等级级定义表表等级优良中基本合格格不合格定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要
14、求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，无明明显失误误实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在主主要方面面有明显显不足或或失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在很多多方面失失误或主主要方面面有重大大失误（三） 考核得分分与评定定等级对对应，如如表4所所示。表4 考核得得分与评评定等级级对应表表不合格基本合格中良优等级59分以下6069分7079分8089分90分以上得分（四） 比例限制制：在综综合评定定等级时时，实行行等级比比例限制制。具体体限制比比例见图图1
15、及表表5。根根据该比比例限制制，确定定最终评评定等级级。图1 绩效考考核结果果分布图图优 良中中基本合合格 不不合格 10% 15% 660% 100% 55%表5 综合评评定等级级比例限限制表人员类别别等级比例例限制评定人优良中基本合格格不合格中层人员员10%15%60%10%5%薪酬考核核委员会会一般人员员10%15%60%10%5%薪酬考核核委员会会第二十一条 中层以下下人员由由主管副副所长在在分管部部门范围围内考虑虑分布（中层除除外）；中层人人员由主主管副所所长提出出评价等等级，所所长审核核确定其其比例分分布；副副所长、总工由由所长提提出并确确定等级级。第二十二条 综合评定定等级与与考
16、核系系数的对对应关系系表6 综合评评定等级级与考核核系数对对应表综合考核核等级优良中基本合格格不合格个人考核核系数1.41.21.00.80.4部门考核核系数1.21.11.00.80.6项目考核核系数1.21.11.00.80.6第四章 季度考核核第二十三条 季度考核核对象为为除所长长、副所所长及设设计项目目成员以以外的人人员。第二十四条 季度考核核维度与与权重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。（一） 主任、专专业组组组长表7 主任、专业组组组长考考核维度度、权重重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级70%管理绩效效直接上级级10%周边绩效效同级10%态度
17、直接上级级10%（二） 总工、副副总工表8 总工、副总工工考核维维度、权权重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级80%周边绩效效同级20%（三） 主任工程程师表9 主任工工程师考考核维度度、权重重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级70%周边绩效效同级20%态度直接上级级10%（四） 一般人员员表10 一般般人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人季度考核核权重任务绩效效直接上级级80%态度直接上级级20%第二十五条 季度考核核流程季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（一） 启动考核核：人力力资源部部在季度度初启动动考核工工作。上上季度的的考核评评定
18、和下下季度工工作计划划确定一一起启动动。（二） 确定任务务绩效目目标1. 在季度初初五日以以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据标标准所经经营计划划和实际际工作要要求，就就本季度度主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等内内容与被被考核人人面谈，共同讨讨论填写写绩效效考核季度度工作计计划表中任务务绩效部部分。对对于易量量化考核核的岗位位从岗位位可选考考核指标标（参见见任务务绩效指指标）中选择择355个指标标，对于于不易量量化考核核的职能能岗位采采用考核核指标与与重要工工作计划划（任务务）相结结合，确确定要求求达到的的目标值值和各个个指标/任务的的权重。确定后后双方各各持一份份
19、，作为为本季度度的工作作指导和和考核依依据。2. 每个月末末考核双双方就本本季度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核季度度工作计计划表。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。（三） 收集资料料，考核核任务绩绩效（四） 季度结束束后，被被考核人人首先根根据自己己的工作作情况对对各项指指标进行行自我评评分，同同时各有有关部门门提供考考核期间间标准所所财务、经营等等方面的的详细数数据资料料。直接接上级根根据被考考核人各各项工作作计划指指标实际际完成情情况，对对比目
20、标标值，与与被考核核人面谈谈确定各各项指标标得分，填写绩效考考核直接上上级评分分表中中任务绩绩效评分分部分。（五） 考核管理理绩效或或态度直接上级级对被考考核人的的管理绩绩效或态态度提出出评价意意见，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中管理绩绩效、态态度评分分部分。（六） 统计汇总总考核结结果人力资源源部收集集标准所所各被考考核人的的评分资资料，汇汇总考核核结果。（七） 审批考核核结果中层（包包括副总总工、室室主任、副主任任、主任任工程师师、专业业组组长长）及以以上干部部的考核核结果由由所长质质询、审审批；一一般人员员的考核核结果由由标准所所主管领领导质询询、审批批。（八） 考核结果果反馈
21、直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级明明确指出出被考核核人的成成绩、优优点及需需改进的的地方，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。第二十六条 季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响下一季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考核结结果对于于薪酬的的具体影影响见中国建建筑标准准设计研研究所薪薪酬管理理制度。第五章 项目阶段段考核第二十七条 项目阶段段考核对对象为设设计项目目参加成成员，包包括设计计主持人人、专业业负责人人、专业业组设计计员、专专业组辅辅助设计计员。第二十八条 季度考核核维度与与权重针对不同同的考核核对象，考核维
22、维度与权权重不同同。（一） 设计主持持人表11 设计计主持人人考核维维度、权权重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级80%管理绩效效直接上级级20%（二） 专业负责责人表12 专业业负责人人考核维维度、权权重表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效设计主持持人、专专业组组组长80%管理绩效效设计主持持人10%态度设计主持持人、专专业组组组长10%（三） 说明：当当专业负负责人有有下属的的设计员员时考核核其管理理绩效，否则不不考核管管理绩效效；作为为专业负负责人的的直接上上级，设设计主持持人和专专业组组组长考核核权重各各占500%，保保证专业业负责人人尽最大大努力按按要
23、求完完成工作作。（四） 设计人员员（包括括专业组组设计员员和专业业组辅助助设计员员）表13 设计计人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人季度考核核权重任务绩效效专业负责责人80%态度专业负责责人20%第二十九条 项目阶段段考核流流程项目阶段段考核流流程包括括以下几几个步骤骤：（一） 启动考核核：人力力资源部部在项目目开始之之初启动动考核工工作。上上阶段的的考核评评定和下下阶段工工作计划划确定一一起启动动。（二） 确定任务务绩效目目标1. 在本阶段段开始初初五日以以内，设设计主持持人根据据项目总总体计划划和实际际工作要要求，就就本阶段段主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等内内容与专专业
24、负责责人、设设计人员员面谈，共同讨讨论填写写绩效效考核项目目阶段工工作计划划表中中任务绩绩效部分分。对于于易量化化考核的的岗位从从岗位可可选考核核指标（参见任务绩绩效指标标）中中选择335个个指标，对于不不易量化化考核的的职能岗岗位采用用考核指指标与重重要工作作计划（任务）相结合合，确定定要求达达到的目目标值和和各个指指标/任任务的权权重。确确定后双双方各持持一份，作为本本季度的的工作指指导和考考核依据据。2. 阶段结束束后考核核双方就就本阶段段计划执执行情况况进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中，若出现现重大计计划调整整，须重重新填写写相应的的绩效效考核项目目阶段工工作计划划表。设计
25、主主持人须须及时掌掌握计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。（三） 收集资料料，考核核任务绩绩效本阶段结结束后，被考核核人首先先根据自自己的工工作情况况对各项项指标进进行自我我评分，同时各各有关部部门提供供考核期期间项目目执行的的详细数数据资料料。直接接上级根根据被考考核人各各项工作作计划指指标实际际完成情情况，对对比目标标值，与与被考核核人面谈谈确定各各项指标标得分，填写绩效考考核直接上上级评分分表中中任务绩绩效评分分部分。（四） 考核管理理绩效或或态度直接上级级对被考考核人的的管理绩绩效或态态度提出出评价意意见，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中管理绩绩效
26、、态态度评分分部分。（五） 统计汇总总考核结结果人力资源源部收集集标准所所各被考考核人的的评分资资料，汇汇总考核核结果。（六） 审批考核核结果项目阶段段考核结结果由标标准所主主管副所所长进行行质询、审批。（七） 考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级明明确指出出被考核核人的成成绩、优优点及需需改进的的地方，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。第三十条 项目阶段段考核结结果的用用途项目阶段段考核结结果直接接影响每每月绩效效工资，间接影影响年度度考核结结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见中中国建筑筑标准设设计研究究所薪酬酬管理制
27、制度。第六章 年度考核核第三十一条 年度考核核范围年度业绩绩考核对对象为除除以下员员工以外外的标准准所所有有员工：新入职职员工、在标准准所全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经标准准所批准准可以不不参加年年度业绩绩考核，考核结结果视为为中。第三十二条 个人年度度业绩考考核维度度与权重重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。（一） 所长、副副所长、总工表14 所长长、副所所长、总总工考核核维度、权重表表考核维度度考核人年度考核核权重任务绩效效直接上级级80%管理绩效效直接上级级20%（二） 中层管理理人员（包括主主任、副副主任、副总工工、专业业组组长长、主任任
28、工程师师）表15 中层管管理人员员考核维维度、权权重表考核维度度考核人年度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级70%管理绩效效直接上级级10%周边绩效效同级10%态度直接上级级10%（三） 一般人员员表16 一般般人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重季度任务务绩效考考核得分分的平均均值80%周边绩效效同级20%（四） 设计主持持人表17 设计主主持人考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重每个阶段段任务绩绩效平均均分80%每个阶段段管理绩绩效平均均分20%（五） 专业负责责人表18 专业负负责人考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重每个阶段段绩效平平
29、均分90%每个阶段段态度平平均分20%（六） 设计人员员表19 设计计人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重每个阶段段任务绩绩效平均均分80%每个阶段段态度平平均分20%第三十三条 个人年度度考核流流程（一） 每年4月月110日日，直接接上级对对被考核核人年度度任务绩绩效、同同级对被被考核人人周边绩绩效评分分。（二） 人力资源源部在每每年4月月115日日汇总被被考核人人的评分分。（三） 每年4月月30日日前中层层管理人人员的考考核结果果报标准准所人力力资源部部，通过过年度业业绩考核核会质询询，确定定最终考考核结果果并做出出奖惩建建议，由由所长批批准执行行。（四） 部门一般般人
30、员的的考核结结果报主主管所长长质询、批准，确定最最终考核核结果，并做出出奖惩决决定。（五） 直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双方面面谈，确确定被考考核人下下一步改改进及接接受培训训计划，制订具具体改进进措施。第三十四条 个人年度度考核结结果的用用途个人年度度业绩考考核结果果主要作作为职务务升降、工资等等级升降降、年终终奖金发发放、岗岗位职务务聘任、培训等等工作的的依据。对于薪薪酬的具具体影响响参见中国建建筑标准准设计研研究所薪薪酬管理理制度。依据考核核结果的的不同，标准所所做出不不同的奖奖惩决定定，一般般有以下下几类：（一） 职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条
31、件。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效效考核为为“不合格格”的中层层以上领领导干部部给予行行政降级级处理；年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工、连续续三年考考核为“基本合合格”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同。（二） 工资等级级升降年度绩效效考核为为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。（三） 年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。（四） 岗位职务务聘任年度
32、绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为破破格聘任任对象。（五） 培训针对考核核成绩，标准所所提供不不同的培培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力资源源部结合合部门部部长对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。第三十五条 部门考核核（一） 部门考核核方式：部门考考核不单单独设立立指标进进行。部部门负责责人年度度的考核核得分作作为部门门的年度度绩效考考核得分分。根据据部门的的考核结结果确定定评定等等级，见见表200。表20 部门考考核结果果与比例例对应表表评定等级级优良中基本合格格不合格比例
33、10%15%60%10%5%（二） 部门考核核结果的的用途：部门考考核结果果直接决决定部门门内部人人员年度度奖金分分配方案案。具体体参见中国建建筑标准准设计研研究所薪薪酬管理理制度。第三十六条 项目考核核（一） 项目考核核方式：项目考考核不单单独设立立指标进进行。 项目得得分=（每个个阶段设设计主持持人任务务绩效50%+每个个阶段回回款50%）根据项目目的考核核结果确确定评定定等级，见表221。表21 项目考考核结果果与比例例对应表表评定等级级优良中基本合格格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 项目考核核结果的的用途：项目考考核结果果直接决决定项目目参加人人员年度度奖金分分配方案案。
34、具体体参见中国建建筑标准准设计研研究所薪薪酬管理理制度。第七章 年度能力力考核第三十七条 考核周期期能力考核核按年度度进行。第三十八条 考核范围围同年度绩绩效考核核。第三十九条 能力定义义指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不同考考核对象象的考核核主体、能力指指标不同同。能力力考核分分为：团团队合作作、团队队发展、战略思思考能力力、分析析和决策策能力、计划和和组织能能力、解解决问题题能力、创新能能力、影影响能力力、口头头沟通能能力、书书面沟通通能力、员工评评估、员员工辅导导、激励励、授权权、工作作效率、应变能能力、知知识能力力。指标标定义详详
35、见附录录一表11-3。第四十条 考核目的的年度能力力考核是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，考核结结果不与与本年度度工资和和奖金直直接挂钩钩，作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据，并影影响到下下一年的的岗位工工资等级级。第四十一条 考核关系系表22 考核关关系表考核对象象考核关系系权重所长、副副所长、总工直接上级级80%直接下级级20%中层管理理人员直接上级级80%直接下级级20%一般人员员直接上级级80%同级20%设计主持持人直接上级级80%直接下级级20%专业负责责人设计主持持人、专专业组组组长80%设计人员员20%设计人员员直接上级级100%第四十
36、二条 考核流程程与办法法可参见见年度业业绩考核核第八章 申诉及其其处理第四十三条 申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源管管理人员员申诉。公司薪薪酬考核核委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源部是是薪酬考考核委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由人人力资源源部负责责调查协协调，提提出建议议。第四十四条 提交申诉诉员工以书书面形式式向申诉诉受理人人员提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部门、申诉事事项、申申诉理由由。第四十五条 申诉受理理（一） 申诉受理理人接到到员工申申诉后，应在三三个工作作日做出出
37、是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（二） 受理的申申诉事件件，首先先由申诉诉受理人人对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与相关人人员进行行协调、沟通。（三） 申诉处理理答复：申诉受受理人员员应在接接到申诉诉申请书书的十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人。详细细流程见见图2，申诉表表格见表表23及及表244。图2：考考核申诉诉流程图图员工不满满考核结结果提交申述书人力资源管理人员调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否上报薪酬考核委员会处理员工员工不满考核结果员
38、工不满考核结果表23 员工申申诉表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表24员员工申诉诉处理记记录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其其它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第九章 附 则则第四十六条 考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）由人人力资源源部严格格保密，考核结结果由直直接上级级反馈到到被考核核人，不不对其他他人公布布。第四十七条 本办法由由人力资资源部提提出制订订、修改改建议，中国建建筑标准准设计研研
39、究所所所长审批批后实施施，人力力资源部部负责解解释。第四十八条 本办法实实施后，原有考考核制度度自行终终止，与与本办法法有抵触触的规定定一律以以本办法法为准。第四十九条 本办法自自颁布之之日起实实施。附录一：考核指指标定义义表附表1-1 管管理绩效效指标定定义表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标沟通效果果ABCD与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以了解解下属的的想法工作分配
40、配ABCD合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没有明明显的忙忙闲不均均现象；有时会会指导下下属工作作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作下属发展展ABCD帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；随时指指出下属属的改进进点关心大部部分下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也能偶偶尔提出出改进要要求不能让下下属明白白
41、自己的的发展方方向，并并且基本本不能指指出下属属的改进进点管理力度度ABCD下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为附表1-2 周周边绩效效指标定定义表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标协助及时时性ABCD其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每次及及时响应应,解决决问题远远低于预预期时间间,协助助工作完完成后，每次都都及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多数及及时响应应,解决决问题在在预期时时间内, 协助助工作完完成后，多数能能及时将将完
42、成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少数及及时响应应,解决决问题超超出预期期时间,协助工工作完成成后，偶偶尔能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从不及及时响应应,对于于需协助助解决的的问题根根本不处处理,协协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员服务质量量ABCD其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意表1-33员工能能力指标
43、标定义表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标团队合作作ABCD善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行应变能力力ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据院院要求，认可院院变化所所带来的的冲击，并能顺顺利的完完成转变变对院的变变化或角角色的转转变不太太适应，工作开开展有困困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力A