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1、 组织行为学个人报告林肯电器器公司案案例分析析Proffesssor:陈国权权Studdentt:吴毅文文Studdentt I.D.:2000522230220林肯电器器公司我们不是是一家销销售公司司，也不不是一家家研发公公司或服服务性公公司，我我们是一一家产品品制造公公司，而而且我们们相信是是当今世世界上最最好的制制造公司司。这就是是乔治.E .威利斯斯，林肯肯电器公公司董事事长对本本公司独独特能力力的描述述。公司的历历史 约约翰.CC.林肯肯在18895创创立了林林肯电器器公司，主要生生产电力力发动机机和发电电机。119077年起，约翰的的弟弟詹詹姆斯加加入公司司，两兄兄弟的技技能和兴兴
2、趣互补补。约翰翰是一个个技术天天才，在在他的一一生中，获得了了切肉机机、电钻钻、矿井井自动门门、电弧弧灯等550多项项装置的的专利。詹姆斯斯善于管管理和行行政，开开始时他他曾做过过销售，但不久久就接任任总经理理职务。不可否否认，林林肯电器器公司是是按照他他的构思思建立起起来的。 19111年公公司引进进了首套套电弧熔熔接技术术设备。还在它它的萌芽芽期，两两个兄弟弟就迷上上了熔接接技术。这一技技术后来来被应用用于他们们的公司司，他们们认识到到这一技技术可以以代替他他们已在在生产的的机械发发电机用用于电力力机车电电池的再再充电。福特、别克和和其它品品牌汽车车的成功功表明，电动汽汽车来临临的日子子屈
3、指可可数，兄兄弟俩急急于为他他们的技技术和产产品寻求求另外的的市场。 约翰的的机械天天才使公公司在焊焊接设备备领域一一开始就就处于领领先位置置。.他他发明手手提熔接接机（这这是对现现有台式式机的重重大突破破），并并把变压压器加入入机械中中使其满满足电流流速度的的要求。正如他他自传所所述：“这一实实用的工工业进步步使林肯肯电器公公司在这这一一直直保持的的领域中中处于领领先，虽虽然另两两个巨头头-Wesstinnghoousee 和通通用电器器公司得得快也进进入了这这一市场场。 在二战战期间，林肯电电器公司司是美国国电弧熔熔接设备备的主要要生产商商，由于于熔接技技术对战战争的重重要作用用，公司司停
4、止生生产电力力发动机机，集中中精力于于熔接产产品。由由于急需需继续生生产供不不应求的的产品，政府要要求熔接接设备生生产商加加大产量量，如林林肯公司司总裁乔乔治.威威利斯所所述：林林肯先生生响应政政府号召召，并到到华盛顿顿告诉他他们，现现有的生生产能力力是足够够的，但但只是被被低效率率的应用用罢了，他提出出和其它它生产商商共享其其拥有的的生产方方法和设设备设计计，华盛盛顿采纳纳了他的的建议，解决了了问题，林肯先先生这一一爱国决决定使我我们的竞竞争者的的产品在在战后很很短一段段时间内内和我们们的产品品成本很很接近，但是不不久我们们又像从从前一样样做得比比他们好好了。119555年，林林肯公司司又开
5、始始生产电电力发动动机，而而且从此此它在市市场中的的地位一一直稳步步发展。 这些年年以来，公司的的股票出出售给林林肯兄弟弟的员工工和同事事们。119755年，约约48%的员工工成为公公司的股股东，约约80%的股票票被员工工、林肯肯家族成成员和他他们的基基金拥有有。在公公司发展展的800年中，林肯公公司只有有三位董董事长：约翰、詹姆斯斯和19972年年上任的的威廉姆姆。案例分析析：林肯公司司取得成成功主要要包括以以下几方方面：第1章 战略方向向 林肯肯电器公公司的战战略简单单且稳定定，公司司的力量量集中于于生产，管理者者相信林林肯公司司可以用用比竞争争者低的的成本制制造出高高品质产产品，他他们的
6、战战略是集集中精力力于减少少消耗并并通过不不断降低低价格使使顾客更更省钱。管理者者们一直直坚持这这一政策策，即使使在生产产力不足足因而定定额分配配产品的的时期。实行这这一政策策的结果果是在过过去的多多半个世世纪中，其市场场份额和和对弧光光熔接设设备和配配备品的的主要需需求都增增长了。林肯公公司的战战略使几几个主要要的公司司（包括括通用电电器公司司）退出出这一产产业，也也使其它它公司在在寻找更更专业的的市场。 管理者者相信，其富于于激励的的系统和和由之孕孕育而生生的氛围围在很大大程度上上对这一一战略所所依赖的的生产力力的持续续增长是是重要的的。在林林肯公司司的激励励体制下下，员工工关于生生产力、
7、高质量量和降低低成本方方面的想想法和对对公司的的个人贡贡献都会会得到可可观的回回报，年年底分红红平均接接近工资资的1000%，一些基基层工人人在一年年中可挣挣到4550000美元。 林肯公公司的战战略数十十年保持持不变，19447年哈哈佛商学学院以公公司为研研究案例例，詹姆姆斯对公公司的战战略描述述如下：林肯电电器公司司的工作作就是以以越来越越低的价价格为顾顾客提供供越来越越好的产产品。这这也使公公司给工工人和股股东越来来越高的的回报成成为可能能。 19775年威威廉姆董董事长的的描述也也很相似似：林肯肯电器公公司的成成功基于于两个基基本观点点，一个个是为越越来越多多的顾客客群以越越来越低低的
8、价格格提供越越来越好好的产品品；另一一个是员员工的所所得和职职务提升升与个人人对公司司成功所所做的贡贡献直接接挂沟。管理者觉觉得由于于忠实于于这一战战略，使使公司取取得了可可羡的成成绩，并并在未来来也不需需修改。第2章 企业管理理哲学林肯电器器公司的的战略基基于詹姆姆斯一个极极端的个个人主义义者的管理理哲学。他认为为通过竞竞争和刺刺激，每每个人都都会发挥挥出他（她）所所有的潜潜能。第3章 补偿政策策 补偿偿政策是是詹姆斯斯激励管管理哲学学的主要要因素，林肯电电器公司司的补偿偿体系有有三个组组成部分分：1、 大部分工工厂工作作按件计计酬；2、 年终奖金金等同于于或多于于个人全全部正规规年收入入；
9、3、 保证所有有工作的的雇佣；几乎林肯肯所有的的产业工工人都按按件计酬酬，他们们没有基基本工资资或按时时计酬，而是按按他们生生产的每每件产品品付酬。 工时研研究部门门设定公公司认可可的按件件计酬的的价格标标准，直直到改变变生产方方法或引引进新的的生产工工艺。如如果员工工认为这这个价格格不公平平，可以以提出异异议，工工时研究究部门将将重新排排定工作作时间，并制定定一个新新的比率率。这个个比率可可能会高高一些，也可能能会低一一些，如如果员工工仍然对对此不满满意，仍仍可提出出异议。员工也也被期望望对自己己的工作作质量做做出保证证。工作作中出现现次品就就得不到到报酬，除非利利用自己己的工作作时间进进行
10、修正正使之符符合标准准。 公司的的每一个个工作岗岗位都要要根据所所需技术术、要求求的努力力程度、职责等等来划分分等级，确定工工作的基基本工资资比率。工资比比率与克克来夫兰兰地区的的同类工工人是可可比的，根据劳劳动部每每年发布布的统计计数字和和每季生生活费用用的相应应变化进进行调整整。以这这种方法法决定薪薪水或计计时工资资。对计计件工作作，工时时研究部部门制定定了每件件产品的的付酬价价格，如如果工人人能够生生产出一一个标准准数量，便得到到相应的的基础工工资。 补偿系系统的第第二部分分是年终终奖金。它是从从19334年开开始每年年都发的的。员员工手册册上对对此的解解释是：“奖金，由公司司决定来来分
11、发。它不是是一种赠赠品，而而是每个个员工由由于高效效工作使使公司一一年成功功经营所所共创的的成果的的分享。”19774年，红利总总计二千千六百万万美元，平均每每位员工工得到将将近一万万零七百百美元，或者相相当于员员工年工工资的990%。 每年所所发的奖奖金总数数由董事事会决定定。林肯肯公司集集中力量量降低费费用以保保持足够够低的成成本，以以致于每每年年初初就能根根据成本本的基础础值和竞竞争要求求确定产产品价格格，以保保证为股股东创造造目标回回报和按按近年收收入总额额的1000%发发给员工工奖金。与计划划利润的的差值，在年终终分配前前，常常常被加到到（或减减去）奖奖金基数数中。自自19445年开
12、开始，每每年的奖奖金数界界于工资资额的778%到到1299%之间间。在过过去的几几年内，奖金的的平均值值相当于于税前的的、奖金金发放前前的总利利润的440%到到55%之间，或是税税后净收收入的22倍。 每个人人分到奖奖金的多多少取决决于每半半年一次次的“表现评评级”，它来来衡量员员工与其其它部门门或工作作小组成成员相比比的的工工作业绩绩情况。所有员员工在这这个相对对尺度上上的评级级平均在在1000分的范范围内。如果由由于某种种特别贡贡献，得得到高于于1100的评分分，他或或她可以以获得公公司奖金金点数的的奖赏。负责评评估员工工贡献的的公司委委员会或或副总经经理会对对高于1110分分值的员员工贡
13、献献进行评评审。“表现评评级”的范围围从最低低45到到最高1160，间隔很很大。 为了确确定员工工的“表现等等级”，需要要从独立立性、质质量、产产量、观观念与合合作四个个因素分分别进行行评估。 领班班负责工工厂所有有员工的的评估。他们可可请求相相关部门门的帮助助，例如如助理领领班（独独立性）、产品品控制部部（产量量）、质质检部（质量）、技术术部（观观念与合合作）。在办公公室里，管理人人员按同同样的项项目对员员工进行行评估。至少有有一个管管理者对对所有员员工的评评估再进进行评审审。如果果员工对对这些评评价不满满意或不不清楚，都可与与他们所所在部门门领导对对此进行行讨论。 林肯公公司通过过“长期就
14、就业保障障计划”来完善善其评估估和报酬酬系统。这个计计划为员员工提供供了就业业安全，避免员员工被解解雇，确确保雇员员的连续续就业。每一位位在公司司工作两两年以上上的全职职员工，被保证证获得440小时时/每周周的755%的受受雇时间间。事实实上，自自19551年这这个计划划最初有有效实施施以来，公司就就没有发发生解雇雇员工事事件。119588年起，公司正正式实行行此计划划。 公司把把保证雇雇佣看作作员工激激励计划划的一个个重要部部分。他他们认为为没有这这样一个个保障，员工将将会因为为害怕失失业而不不愿采纳纳那些能能提高生生产和生生产效率率的措施施。通过过实施长长期就业业保障计计划，员员工同意意接
15、受在在情况发发生变化化时完成成分配给给他们的的任何一一份工作作，并在在繁忙期期间加班班工作。激励计划划的哲学学理念和和措施对对于员工工和管理理人员是是同样有有效的，除了威威廉姆和和乔治威威利斯不不分享年年终奖金金。第4章 管理模式式威利斯意意识到管管理层和和工人之之间公开开坦诚的的交流是是林肯公公司成功功的一个个关键因因素，并并且他相相信19914年年由詹姆姆斯领导导下创建建的由选选举产生生的公司司顾问委委员会发发挥了巨巨大的作作用。顾顾问委员员会每月月开两次次会，它它提供了了一个场场所将雇雇员关心心的问题题传递给给高层管管理者，质询公公司的政政策，并并且提出出改进建建议。 顾问委委员会对对整
16、个组组织具有有特别重重要的权权利和责责任。在在决策和和决策过过程中，委员会会成员必必须从公公司的利利益出发发，同时时还要考考虑员工工的利益益。他们们应时刻刻寻求改改善所有有员工的的合作态态度，使使他们认认识到自自己在最最后决策策中起到到的重大大作用。 所有的的顾问委委员会会会议都由由林肯公公司的总总裁或董董事长主主持，通通常两者者都出席席。一些些议题在在会上立立即得到到解决，另一些些则被分分配给部部门主管管解决。每次会会议完毕毕，威廉廉姆和威威利斯都都要将会会上没有有回答的的问题做做备忘录录发给相相关的主主管人员员。无论论多么繁繁琐，在在下一次次会上提提议者的的问题都都将能得得到答复复。 每次
17、会会议的会会议记录录都被贴贴帖在各各个部门门的公告告板上，而予会会人员则则要负责责向本部部门的员员工解释释委员会会的决策策。会议议记录上上提出的的问题会会在下一一次会议议记录中中找到解解决方案案。这种种惯例自自19114年的的第一次次会议就就没有改改变过，议题的的类型也也没有改改变。（见示例例6） 工人们们感到顾顾问委员员会能够够很快地地关注到到他们的的问题，当然最最后的决决策还是是由管理理层做出出。（有有时，管管理者允允许员工工投票决决定一些些事宜。例如，最近员员工们否否决了一一项牙医医福利的的提案，因为意意识到其其费用将将来自他他们的奖奖金）。一位委委员会成成员评论论到： 自然，有时在在会
18、上提提出的某某些议题题Irrranggua 并不想想介入。他会熟熟练地把把话题引引向别处处，当然然这不是是一个协协商会议议。但通通常问题题会得到到解决或或者得到到为什么么所提问问题没有有解决的的回答。 除了顾顾问委员员会，还还有一个个由122个中层层管理人人员组成成的中层层管理者者委员会会，他们们每个月月与Irrrannguaa和威廉廉姆会一一次面。这里讨讨论的话话题要比比顾问委委员会更更广泛。会议的的功能是是使高层层管理人人员更好好地了解解这些管管理者，并促进进各部门门之间的的合作。 林肯公公司的两两个高层层管理人人员一直直在推行行詹姆斯斯建立的的对所有有员工都都敞开大大门的管管理模式式。威
19、廉廉姆估计计每周至至少有两两次员工工们可利利用这个个机会与与他们交交流。中间管理理者也感感到他们们与Irrrannguaa和威廉廉姆的交交流是公公开的、直接的的。他们们中的大大部分人人认为这这样很好好。 威廉廉姆认为为管理层层对员工工问题的的关注是是公司成成功的决决定因素素。他本本人至少少认识5500位位员工。在带领领调查者者参观工工厂时，他与工工人打招招呼并称称呼他们们的名字字，并且且经常停停下来和和他们聊聊一些有有关他们们的趣闻闻。管理哲学学同样反反映在公公司的硬硬件设施施上。一一个没有有废话的的氛围是是这样建建立的：唯一标标有公司司名称的的是走进进停车场场的大门门的一块块牌子，上面写写道
20、：凡凡举报从从林肯电电器公司司偷东西西的人将将得到110000美元的的奖金。 通过办办公室和和工厂的的通道只只有一条条，供工工人、管管理者和和参观者者共同使使用。进进入通道道的人无无不被挂挂在墙上上的300英尺高高的钢牌牌上的座座右铭所所吸引，钢牌上上写着：“现实是是有限的的，但可可能性是是无限的的”。 在只有有一层楼楼的工厂厂下面是是楼梯和和通风系系统。在在楼梯的的下面挂挂着一个个铜牌，牌上刻刻着在工工厂工作作超过550年的的8位员员工的名名字，还还有3550名为为公司服服务255年以上上的员工工姓名（四分之之一世纪纪俱乐部部）。 一直延延伸到办办公室的的的通道道整洁而而明亮。主管的的办公室
21、室设在没没有窗户户的水泥泥地板二二层楼内内，此楼楼就象一一个座落落在工厂厂中央的的盒子。楼梯的的底部通通向办公公室，在在此，一一台林肯肯牌自动动焊接机机器和JJC林肯肯和JFF林肯的的肖像在在迎接参参观者的的到来。楼梯的的扶手是是焊接的的，就如如同烟灰灰缸一般般。 在办公公室中央央是一间间简单的的没有经经过装饰饰的接待待间。总总机人员员（前台台接待人人员）既既接带来来访的客客人，又又整理文文件，转转接电话话。整个个大楼的的格调简简朴，接接待间有有一金属属衣柜，一个木木制书架架，还有有几套简简单的木木制桌椅椅。所有有的可获获得的资资料都是是与林肯肯电器公公司或焊焊接有关关的。与接待间间相邻的的几
22、个房房间是不不同的办办公室和和部门。大部分分部门都都在挤满满了办公公桌的没没有门的的屋里。一位经经理解释释说：“林肯不不相信围围墙，他他认为门门阻断了了交流。”大部分分桌子和和文件柜柜都很简简单陈旧旧并且很很耐用，几乎没没有什么么很现代代的办公公设备。办公室室里设备备费用的的标准要要同工厂厂里的一一样。要要淘汰的的设备必必须由维维修部门门证实确确实已无无法修理理，并且且用来削削减成本本的设备备在一年年内必须须收回投投资。甚甚至Xeeroxx机器都都很难找找到。复复印的费费用被控控制在最最低额，只有少少数几个个人可以以使用XXeroox复印印机。例例如，需需要8份份的客户户订单表表是用复复印机复
23、复印的。 私人的的办公室室很小，没有铺铺电毯，被绿色色的金属属板隔开开。总裁裁的办公公室比其其它人的的稍大些些，但仍仍保持着着简朴风风格，只只有一个个办公室室铺了地地毯，威威廉斯解解释说：“那间办办公室在在林肯119655年去世世前一直直被他使使用，以以后的55年里它它一直是是空的。现在是是Irrrganng的办办公室，同时也也是董事事会的办办公室兼兼顾问委委员会会会议室。”第5章 人事 林肯肯电器公公司严格格执行从从内部选选拨各层层人员的的制度。只要公公司有职职位空缺缺，招聘聘启示就就会被张张贴在工工厂办公公室的225个公公告板上上，任何何感兴趣趣的员工工都可提提出申请请。由于于公司稳稳定的
24、发发展并且且有内部部选拨人人才的政政策，这这对员工工的升职职提供了了实质性性的机会会。通常公司司外部的的人有两两种途径径加入公公司：一一种是在在工厂里里做小时时工或计计件工，或者是是参加林林肯公司司的销售售或工程程培训项项目。 从内部部提拔人人才这个个原则从从来没有有改变过过，除非非公司需需要有专专门技能能的人员员。 公司不不派员工工到外面面去参加加管理发发展项目目，也不不为他们们提供以以学习为为目的的的学费上上的支持持。 林肯公公司没有有正式的的组织结结构图，管理者者们认为为这不是是必要的的。林肯公司司的组织织体系很很扁平，从上层层到下层层几乎没没有几个个等级。“董事长长和总裁裁对人事事问题
25、一一贯都很很关注。任何员员工的调调动甚至至包括低低层员工工都有要要经过威威利斯同同意。如如果涉及及到员工工的工资资问题，Irrrangg也要给给出他的的意见。升职和和长工资资事先都都要得到到批准。一位员员工因某某种原因因被他的的主管辞辞掉，但但是如果果理由不不充分，威利斯斯和Irrranng事后后要重新新决定。通常主主管的决决定都会会得到支支持，但但以前也也出现过过决定被被重新修修定的情情况。第6章 市场营销销 焊接机机器和电电极就象象是剃刀刀架和刀刀片。林林肯焊接接机通常常有300年或更更长的使使用年限限，而电电极在焊焊接过程程中被迅迅速消耗耗。机器器的磨损损与每年年耗材成成本的比比例变化化
26、较大，从大约约7：11（在店店里使用用的手焊焊机）到到1：55（船厂厂里使用用的自动动焊接机机）。尽尽管在有有些产品品上，竞竞争者能能够达到到林肯公公司在价价格和质质量上的的要求，管理者者还是认认为在总总体上没没有一家家公司能能比得了了他们。销售方方面也是是他们强强有力的的竞争手手段。销销售副总总裁PAATNIIK解释释道：大多数竞竞争者是是通过分分销商销销售。我我们拥有有最精干干的销售售力量。我们选选拔工程程专业研研究生，并让他他们接受受七个月月的培训训。他们们从中学学会焊接接，我们们教给他他们有关关设备、冶金学学、设计计的一些些知识。然后他他们花时时间在再再生产线线上（机机器被重重新组装装
27、），甚甚至他们们花些时时间在办办公室观观察订货货的过程程。最后后在进入入实地工工作之前前，他们们需要进进入工厂厂并用最最佳方法法制造一一些东西西。然后后他们向向Irrrangg先生演演示，就就象他是是我们面面对的一一个客户户。 我们接接近客户户的方法法是走近近他们，了解他他们正在在做的事事，教他他们如何何做得更更好。我我们的员员工成为为很多公公司的焊焊接专家家。我们们员工溶溶入他们们并与领领班交谈谈，他们们可能说说：“来让我我带上头头盔，告告诉你我我的意思思。”这便是是我们的的销售技技巧。第7章 市场营销销林肯的工工厂在许许多方面面是独特特的。它它看上去去堆满了了大量的的原材料料和设备备，只有
28、有较少的的工人。很明显显雇员们们在很少少休息的的状态下下高速并并且有效效地工作作着，甚甚至在上上午和下下午各十十分钟的的抽烟时时间里他他们仍然然工作。 一个有有创新精精神的工工作流程程要对这这种拥挤挤的外观观负有一一些责任任。原材材料从工工厂的一一端进入入，成品品从另一一端被输输出。工工厂里没没有用以以储藏原原材料和和半成品品的仓库库。相反反，所有有进入工工厂的东东西从开开始就直直接被运运输到工工地，在在那里它它们将被被加工成成成品。在工地地，单个个的或一一组工人人就象是是转包商商。所有有需要的的材料被被点清后后码放在在工地，工人们们根据他他们生产产的产品品按件计计酬。只只要有可可能，工工作流
29、程程都遵循循着这样样一条直直线：原原材料从从一端进进入工厂厂，成品品中从另另一端被被输出。因为没没有工会会组织，公司在在决定如如何在工工地（车车间）操操作上有有很大的的灵活性性。比如如，如果果有必要要，铸造造和金属属印花的的工作可可以由相相同的工工人来完完成。因因此，工工厂的工工作就象象是一条条流水线线，这样样在很大大程度上上避免了了中间材材料的处处理。例例外的情情况是，当许多多条生产产线需要要共用大大的或是是昂贵的的机器，则需要要将工作作带到这这些机器器的地方方来完成成。工厂中的的许多操操作都实实行了自自动化。许多制制造设备备都是由由林肯设设计建造造，并且且拥有专专利权。在有些些情况下下，公
30、司司有少量量的机器器是由别别人建造造的，但但这些机机器经过过改造在在使用时时，运转转速度是是他们最最初设计计的两三三倍。从一个产产品最初初形成时时起，一一种紧密密的合作作关系便便在产品品设计工工程师与与工艺部部门间随随之产生生了。这这被认为为是降低低成本和和制造合合理化的的一个关关键因素素。 比如说说，当产产品的设设计还在在进行当当中，他他们的工工具制造造便得到到严密的的监控。很明显显，产品品的设计计会增加加或减少少材料的的使用，而任何何时候他他们都要要考虑把把成本压压缩到最最低。实实际上，一旦考考虑到总总成本，他们就就不得不不想到货货运和仓仓库等的的费用。在仍处处于设计计阶段时时，所有有这些
31、因因素都要要被列入入他们的的考虑范范围之内内。这是是最基本本的，否否则，会会使自己己丧失许许多获得得经济性性的机会会。 19774年林林肯的工工厂的生生产能力力达到了了顶峰，就象是是上了弦弦的闹钟钟在急速速运转。现有工工厂周围围的空地地不能被被利用，于是管管理者计计划在115英里里之外的的地方再再建一个个工厂。这些年来来，林肯肯偏重于于自己建建设而不不是买竞竞争对手手的生产产能力。例如，尽管发发动机的的产量容容量只是是供应商商的一部部分，林林肯宁可可买零件件组装也也不买完完整的发发动机。管理层层不断地地评估后后向一体体化的机机会，并并且绝不不轻易将将零部件件或原材材料的制制造交由由他人完完成。
32、第8章 管理效率率 林肯公公司高效效率并不不仅限于于制造上上。LOONGHHRIDDGE举举出人事事部门做做为例子子：通常常情况下下，23300名名员工需需要200个人的的人事部部门，但但我们只只有6个个人，而而且还包包括护士士。我们们的职责责也超出出了典型型的人事事部门的的职责范范围。 每一年年，LOONGHHRIDDGE都都向公司司总裁制制定出他他来年的的工作目目标。就就象他所所解释的的：“我不是是做预算算，这没没有必要要。我只只是尽可可能花费费少一些些，就象象经营我我的家，我不会会把钱花花在没必必要花的的地方。” 在运输输部门，工人们们看上去去也很忙忙。122个工人人一天负负责2550万磅磅重的材材料运输输。他们们的工作作很复杂杂。货物物交付也也被包括括在产品品的价格格中。通通过把不不同的产产品装在在一起，并且用用最有效效的方式式从公司司的399个仓库库运出，他们可可以全面面减小顾顾客的成成本。 如同在在其他部部门工作作一样，运输部部门雇员员从最初初的位置置起开始始工作。 林肯公公司的定定货部门门最近已已用计算算机控制制操作。利用计计算机可可希望一一年节约约10万万美元，并且获获得更大大程度的的控制。第9页