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1、企业管理干部绩效考核管理知识办法干部绩效效考核管管理办法法第一章 总则第一条目目的为进一步步建立和和完善事事业部的的绩效考考核体系系和激励励约束机机制，对对中高层层干部的的价值创创造过程程及结果果进行客客观、公公正的评评价，并并通过此此评价合合理地进进行价值值分配，促进中中高层干干部与事事业部共共同发展展，特制制定本办办法。第二条原原则干部考核核必须坚坚持公平平、公正正、公开开的原则则，严格格依据价价值创造造的结果果（业绩绩）和价价值创造造过程中中的表现现，实现现干部的的薪资、效益分分红、职职位升降降与考核核结果紧紧密结合合。第三条适适用范围围本办法适适用于事事业部本本部各类类管理干干部和二二
2、级子公公司第一一责任人人。二级级子公司司可参照照事业部部考核办办法制定定各单位位内部干干部考核核办法并并自行组组织实施施（二级级子公司司财务负负责人统统一由事事业部财财务管理理部进行行考核）。第二章 考核体系系第四条考考核对象象类：二二级子公公司第一一责任人人；类：事事业部职职能部第第一责任任人；类：事事业部职职能部普普通管理理干部；第五条考考核内容容事业部干干部绩效效考核以以业绩和和能力为为导向，主要包包括：1、事业业部下属属二级子子公司经经营目标标、经营营绩效和和管理绩绩效考核核；2、事业业部各职职能部部部门管理理绩效考考核；注：具体体参见事事业部20001年二二级子公公司经营营责任制制考
3、核及及收入分分配方案案和事业部部职能部部管理绩绩效考核核方案3、干部部个人绩绩效考核核，具体体包括以以下两方方面内容容：（1）工工作业绩绩评估：主要根根据干部部工作目目标计划划内容进进行考核核；（2）工工作能力力评估：主要针针对人才才培养、创新能能力、发发展潜能能、文化化管理、执行能能力、沟沟通协调调组织能能力等几几个方面面进行考考核；人人力资源源部根据据实际情情况制订订工作能能力评估估细则。综合得分分工作作业绩得得分70%工作作能力得得分30%第三章 考核管理理第六条 考核机构构1、事业业部管委委会：是是最高考考核机构构，负责责事业部部下属二二级子公公司经营营目标、经营绩绩效和管管理绩效效考
4、核以以及事业业部各职职能部管管理绩效效考核，事业部部总经理理是管委委会考核核负责人人。 22、人力力资源部部：负责责事业部部干部考考核体系系构建、考核制制度的制制定、考考核工作作的组织织实施，并综合合协调、指导与与监督二二级子公公司及职职能部的的考核工工作，以以及考核核结果的的管理与与归档。第七条 考核方式式 1、类干部部按照经经营目标标、经营营绩效和和管理绩绩效进行行考核，事业部部总经理理是考核核负责人人； 2、类干部部按照职职能部管管理绩效效进行考考核，事事业部总总经理是是考核负负责人；3、类类干部根根据个人人绩效进进行综合合考核，事业部部各职能能部负责责人是考考核负责责人。类干部部工作业
5、业绩由直直接上司司进行考考核；工工作能力力采用直直接下属属评价、相关性性评价、直接上上司三级级考核方方式。直接下属属评价：受被考考核者管管理的员员工对其其进行的的评价；相关性评评价：与与被考核核者有工工作关联联的部分分管理干干部对其其进行的的评价；直接上司司评价：一般指指部门负负责人对对其进行行的评价价。第八条 考核时间间与周期期干部考核核每半年年一次，年终进进行综合合评定。考核对象象考核负责责人考核依据据考核周期期二级子公公司第一一责任人人事业部总总经理子公司经经营目标标、经营营绩效管理绩效效、述职职报告半年度职能部第第一责任任人职能部管管理绩效效、述职职报告半年度事业部职职能部普普通管理理
6、干部职能部负负责人工作业绩绩、工作作能力述职报告告半年度第九条 考核程程序事业部对对二级子子公司的的经营目目标、经经营绩效效、管理理绩效考考核根据据事业部部20001年年二级子子公司经经营责任任制考核核及收入入分配方方案由由事业部部三个职职能部协协同进行行；对职职能部管管理绩效效考核由由营运发发展部根根据事业业部职职能部管管理绩效效考核方方案进进行。事业部对对类干部部个人绩绩效考核核每半年年进行一一次，年年终进行行综合评评定，年年终考核核结果为为上、下下半年考考核结果果的算术术平均数数。考核核结果由由人力资资源部审审核，管管委会审审议，事事业部总总经理裁裁决。类管理理干部考考核流程程：1、填写
7、写考核期期内干干部工作作目标计计划表，经部部门负责责人审核核后，报报人力资资源部备备案；2、根据据客观环环境的变变化和工工作需要要，调整整期初制制订的工工作目标标计划，经部门门负责人人审核后后，报人人力资源源部备案案，工作作目标计计划调整整次数视视客观情情况而定定；3、考核核期结束束前约半半个月，由人力力资源部部根据干部工工作目标标计划表表下发发干部部工作业业绩评估估表给给被考核核者直接接上司进进行评估估打分；4、考核核期结束束前约半半个月，由人力力资源部部下发干部综综合能力力评估表表给相相关人员员进行评评估打分分；5、人力力资源部部根据评评估结果果制定干部绩绩效考核核结果处处理表，并按按被考
8、核核者部门负负责人人力力资源部部总监事业业部总经经理流程程进行审审批。第四章考考核结果果的应用用第十条考考核结果果等级分分布分数段90分以以上808897077970分以以下等级ABCD意义优良中差第十一条条考核结结果与考考核对象象的关系系考核对象象一级经营营目标HH二级经营营目标LL经营绩效效K管理绩效效M个人绩效效P类干部部类干部部类干部部备注表示直直接相关关，表示间间接相关关。第十二条条考核结结果与调调薪1、经营营绩效考考核结果果K直接影影响类干部部下一年年度的工工资序列列的变动动，管理理绩效考考核结果果M直接影影响类干部部下一年年度的工工资序列列的变动动；干部部个人绩绩效考核核结果PP
9、直接影影响类干部部下一年年度工资资序列的的变动：考核结果果ABCD备注工资序列列升降级级数100-1当职务不不发生变变化时,工资序序列只能能升到该该职位的的最高级级。注：工资资序列升升（降）每年一一次，在在每年22月份根根据年度度考核结结果进行行调整，年度考考核结果果=（上半半年度考考核分+下半年年度考核核分）/2 22、员工具具有以下下条件之之一者，工资职职级调整整可不受受事业部部规定的的调薪时时间限制制：（1）职职务晋升升；（2）在在市场业业务发展展、技术术创新、新事业业开拓及及内部管管理等方方面作出出特殊贡贡献，必必须填写写特殊殊调薪申申报表，报人人力资源源部审核核，总经经理审批批。 3
10、3、员工具具有下列列条件之之一者，职能工工资将破破格降级级：（1）职职务降聘聘或免聘聘；（2）因因本人过过错，给给事业部部造成重重大经济济损失或或损害事事业部形形象者；（3）多多次或重重复违反反集团和和事业部部规章制制度者；（4）因因个人能能力或身身体原因因，长期期无法胜胜任或实实际未行行使本职职务（或或岗位）职权者者。第十三条条考核结结果与年年终收益益1、各二二级子公公司第一一责任人人和普通通管理干干部年终终收益计计算公式式：参见事业业部220011年二级级子公司司经营责责任制考考核及收收入分配配方案2、事业业部职能能部第一一责任人人年终收收益计算算公式：职能部第第一责任任人年终终收益=职能
11、部部第一责责任人管管理工资资200%计计提系数数1+事业部部职能部部第一责责任人效效益分红红总额计提系系数2计提系数数1i（i）计提系数数2i（i）=职能部部第一责责任人管管理工资资总额220%=职能部部第一责责任人预预算效益益分红额额 =职能能部管理理绩效评评价得分分表示某职职能部第第一责任任人3、事业业部职能能部普通通管理干干部年终终收益计计算公式式：年终收益益=某职能能部普通通管理干干部效益益分红总总额计提系系数计提系数数（）=某职能能部普通通管理干干部预算算效益分分红额管理干部部个人绩绩效评价价得分表示某管管理干部部注：个人人考核结结果为为D者，取取消效益益分红的的发放。第十四条条 二
12、级级子公司司管理绩绩效与第第一责任任人参见事业业部220011年二级级子公司司经营责责任制考考核及收收入分配配方案第十五条条职务升升降经营绩效效考核结结果将影影响类干部部的职务务升降，管理绩绩效考核核结果将将影响类干部部的职务务升降，干部个个人绩效效考核结结果直接接影响类干部部职务的的升降。1、进行行职务晋晋升，必必须同时时具备以以下条件件；（1）连连续两次次考核结结果为AA；（2）通通过有关关部门组组织的综综合测评评；（3）满满足以上上条件者者职务可可晋升一一级； 22、干部部年度综综合考核核结果为为D者，即即降聘或或免聘（调整工工作岗位位或免职职）。3、经审审批破格格晋升或或降职者者，不受
13、受考核结结果限制制。第五章考考核面谈谈与绩效效改进第十六条条考核面面谈类干部部考核的的核心是是结合干干部的工工作目标标计划，目的是是对干部部工作进进行监督督和指导导，在工工作思路路和绩效效改进方方面提供供帮助。因此，考核结结束后，考核者者应当与与被考核核者进行行面谈。第十七条条绩效改改进考核面谈谈为考核核者与被被考核者者就绩效效改进与与能力提提升所进进行的沟沟通应做做到：1、让被被考核者者了解自自身工作作的优、缺点：2、对下下一阶段段工作的的期望达达成一致致的意见见；、讨论论制定双双方都能能接受的的书面绩绩效改进进和培训训计划。第六章考考核结果果的管理理第十八条条考核指指标和结结果的修修正考核
14、结束束后人力力资源部部还应对对受客观观环境变变化等因因素影响响较大考考核指标标和考核核结果进进行修正正。第十九条条考核结结果反馈馈被考核者者有权了了解自己己的考核核结果，人力资资源部应应在考核核结束后后五个工工作日内内，向被被考核者者通知考考核结果果。第二十条条考核结结果归档档考核结束束后考核核结果作作为BaaoMii资料，由人力力资源部部归入干干部考核核档案并并负责保保存。第二十一一条考核核结果申申诉被考核者者如对考考核结果果有异议议，首先先应通过过双方的的沟通来来解决；如不能能妥善解解决，被被考核者者可向事事业部管管委会或或人力资资源部提提出申诉诉，事业业部管委委会或人人力资源源部需在在接
15、到申申诉之日日起十日日内，对对申诉者者的申诉诉请求予予以答复复。第七章附附则第二十一一条本办办法由事事业部人人力资源源部负责责制订、解释及及修订；第二十二二条本办办法自下下发之日日起开始始实施。附表：（适用于于中层管管理干部部）1、干部部工作目目标计划划表2、干部部工作业业绩考核核表3、干部部综合能能力评估估表4、干部部考核结结果处理理表5、干部部绩效考考核评定定细则及及相关指指标的说说明美的空调调事业部部 二000一年一月月六日发：各单单位送：辛副副总、金金副总抄报：集集团总裁裁办、集集团人力力资源部部印发份数数：一五五份其中存存档：11份美的空调调事业部部干部工作作目标计计划表编号：001
16、 姓名工作岗位位单位名称称部门名称称考核期年月年月工作概要要工作目标标计划序号工作计划划内容工作目标标重要性基数1第1项工工作计划划2第2项工工作计划划3第3项工工作计划划4第4项工工作计划划5第N项工工作计划划被考核者者签名部门负责责人签名备注需到人力力资源部部备案美的空调调事业部部干部工作作业绩评评估表编号：002姓名工作岗位位单位名称称部门名称称考核期年月年月工作概要要工作业绩绩评价序号评估项目目重要性基基数（10分分制）评分（百分制制）得分1第1项工工作计划划2第2项工工作计划划3第3项工工作计划划4第4项工工作计划划5第N项工工作计划划总得分（各项项得分）重要性性基数1000被考核者
17、者签名部门负责责人签名备注1、各项项实际得得分=评价得得分重要性性基数10002、需到到人力资资源部备备案美的空调调事业部部干部综合合能力评评估表（A）编号：003A姓名岗位单位名称称部门名称称考核期年月年月考核项目目权重评估要点点评分（1000分制）知识和技技能一五%基础知识识、专业业知识工作经验验和工作作技能等等管理能力力30%部门计划划、组织织、领导导、协调调、控制制部门内外外协调创新能力力20%管理创新新（制度度建设、管理提提案等）、技术术创新（三新项项目成果果）、合合理化建建议被采采纳数等等自我认知知能力20%述职报告告，个人人发展规规划，学学习能力力人际沟通通能力一五%沟通耐心心，
18、虚心心，认真真，坦城城，总得分：简要评语语：备注本表由直直接上司司进行评评价美的空调调事业部部干部综合合能力评评估表（B）编号：003B姓名岗位单位名称称部门名称称考核期年月年月考核项目目权重评估要点点评分（1000分制）工作知识识技能20%基础知识识，专业业知识工作经验验和工作作技能等等协作能力力30%协作精神神协作的建建议和行行动等创新能力力20%管理创新新（制度度建设、管理提提案等）、技术术创新（三新项项目成果果）、合合理化建建议被采采纳数等等工作作风风10%反应快速速工作态度度人际沟通通能力20%交流耐心心、虚心心、认真真、坦诚诚总得分：简要评语语：备注本表由相相关部门门负责人人进行评
19、评价美的空调调事业部部干部综合合能力评评估表（C）编号：003C姓名岗位单位名称称部门名称称考核期年月年月能力考核核项目权重评估要点点评分（1000分制）工作知识识技能20%基础知识识，专业业知识，工作经经验和工工作技能能等部属的培培养30%是否对部部属的职职业发展展进行指指导，是是否支持持部属参参加培训训并提供供参考性性建议，是否同同部属进进行绩效效的面谈谈并帮助助部属制制定绩效效改进计计划等创新能力力10%管理创新新（制度度建设、管理提提案等）、技术术创新（三新项项目成果果），合合理化建建议被采采纳数等等团队建设设能力30%部门文化化建设、团队协协作精神神、员工工满意度度等职业素养养10%
20、无违规现现象发生生，仪表表，言语语，举止止等总得分：简要评语语：备注本表由部部门下属属进行评评价美的空调调事业部部干部绩效效考核结结果处理理表编号：004姓名岗位考核期单位部门（美的）工龄工作概要要直接下属属评价（20%）相关性评评价（20%）直接上司司评价（1000%60%）得分业绩考核核能力考核核综合得分分：绩效考核核等级： A（90-1000分） B（80-89分分） C（70-79分分） D（70分分以下） 考核结果果处理意见岗位异动动工资序列列变动年终收益益其他被考核者者意见部门负责责人意见见人力资源源部意见见事业部总总经理意意见备注干部绩效效考核评评定细则则及相关关评价指指标的说说
21、明一、 干部工作作目标计计划表 该表用用于确定定考核期期内工作作目标计计划内容容、各项项工作的的重要程程度以及及评价标标准，是是对中层层管理干干部工作作评价的的基础，填制该该表时应应注意：（1）工工作计划划内容表表述要清清晰、具具体，不不同工作作内容应应分栏填填写。（2）重重要性基基数反映映各项工工作内容容的相对对重要程程度，采采用100分制，重要性性基数的的确定要要客观、实事求求是。非常重要要9100较重要89重要78一般重要要67（3）工工作目标标的表述述应全面面、具体体和清晰晰，例如如：何时时完成，预期效效果等。（4）重重要性基基数根据据工作内内容的重重要性程程度由被被考核者者和部门门负
22、责人人协商进进行赋分分。（5）工工作目标标计划和和重要性性基数可可根据实实际情况况的变化化进行调调整，调调整后的的工作目目标计划划表要到到人力资资源部备备案。二、 干部工作作业绩评评估表 干部工工作业绩绩评估表表中的的评估项项目和重重要性基基数根据据干部部工作目目标计划划表确确定并依依据干干部工作作目标计计划表中工作作目标确确立的标标准进行行评分。（1） 评分：反反映工作作目标计计划完成成速度和和质量，采用百百分制。超过工作作要求 9001000分完全达到到要求 80089分基本达到到要求 70079分未能达到到要求 700分以下下（2）各各项实际际得分=评价得得分重要性性基数1000（3）总
23、总得分=（各项项得分）重要性性基数1000三、 干部综合合能力评评估表AA 干部综综合能力力评估表表A是是被考核核者的上上级主管管对其进进行评价价的工具具性表格格，考核核项目包包括：（1）知知识和技技能（22）管理理能力（3）创创新能力力（4）自我认认知能力力（5）人际沟沟通能力力。（1）知知识和技技能要求任任职者胜胜任本职职工作，熟悉部部门的工工作内容容和性质质，具备备工作所所需的知知识和技技能，以以及职位位需要的的工作实实践经验验。超过工作作要求 9001000分完全达到到要求 80089分基本达到到要求 70079分未能达到到要求 700分以下下 （2）管理能能力要求任任职者在在本部门门
24、能有效效的行使使管理职职能（计计划、组组织、领领导、协协调、控控制），领导部部门工作作团队高高效优质质完成工工作任务务。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下（3）创创新能力力要求任任职者有有较强的的创新意意识，能能够理解解和把握握事业部部的发展展方向，根据部部门工作作的性质质和内容容，结合合实际情情况，提提出切合合实际的的新观点点、新方方法，如如管理创创新、技技术创新新、合理理化建议议等。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下 （4）自我认认知能力力对个人人的职业业发展有有明确的的计划，善于总总结，扬扬长避短短，努力
25、力进行自自我学习习和自我我提高。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下 （5）人人际沟通通能力要求任任职者有有良好的的沟通技技巧和倾倾听技巧巧，善于于协调和和处理上上下级和和同事的的关系，人际关关系融洽洽。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下四、 干部综合合能力评评估表BB 干部综综合能力力评估表表B是是与被考考核者有有工作关关系的不不同部门门同级主主管对其其进行评评价的工工具性表表格，考考核项目目包括：（1）知识和和技能；（2）协作能能力；（3）人人际沟通通能力；（4）创新能能力；（5）工工作作风风。 （1）知识和
26、和技能要求任任职者胜胜任本职职工作，熟悉部部门的工工作内容容和性质质，具备备工作所所需的知知识和技技能，有有一定的的工作实实践经验验。超过工作作要求 9001000分完全达到到要求 80089分基本达到到要求 70079分未能达到到要求 700分以下下 （2）协作能能力要求任任职者有有全局观观念，想想问题，办事情情以事业业部的整整体利益益为出发发点，有有协作意意识，积积极支持持和配合合相关部部门的工工作。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下 （3）人际沟沟通能力力要求任任职者能能运用人人际沟通通技巧和和倾听技技巧，协协调和处处理上下下级和同同事的关关系，
27、人人际关系系融洽。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下（4）创创新能力力要求任任职者有有创新意意识，能能够理解解和把握握事业部部的发展展方向，根据部部门工作作的性质质和内容容，结合合实际情情况，提提出切合合实际的的新观点点、新方方法，如如管理创创新、技技术创新新、合理理化建议议等。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下 （5）工作作作风要求求任职者者有严谨谨求实的的工作态态度，快快速高效效的工作作作风。非常好 9001000分较好 80089分一般 70079分较差 700以下五、干部部综合能能力评估估表C干部综综合
28、能力力评估表表C是被被考核的的下属对对其进行行评价的的工具性性表格，考核要要素包括括:（1）知识识和技能能；（22）部属属的培养养；（33）职业业素养；（4）团队队建设能能力；（5）创新新能力。（1）知知识和技技能要求任任职者胜胜任本职职工作，熟悉部部门的工工作内容容和性质质，具备备工作所所需的知知识和技技能，有有一定的的工作实实践经验验。超过工作作要求 9001000分完全达到到要求 80089分基本达到到要求 70079分未能达到到要求 700分以下下 （2）部属的的培养要要求任职职者关心心部属的的发展，能指导导部属对对个人职职业发展展进行规规划。非常强 9001000分较强 80089分一般 70079分较差 700以下 （3）职业素素养要求任任职者能能以身作作则，行行为举止止符合公公司的规规章制度度和公认认的经理理人标准准，处理理事务以以事实为为依据，客观为为标准。非常好 9001000分较好 80089分一般 70079分较差 700以下 （4）团队建建设能力力要求任任职者能能协调部部门内部部的员工工关系，倡导符符合事业业部宗旨旨和部门门定位的的部门文文化。