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1、目录1.信息息系统项目目管理基础础22.项目目整体管理理33.项目目范围管理理64.项目目时间管理理95.项目目成本管理理126.项目目质量管理理197.项目目人力资源源管理248.项目目沟通管理理299.项目目风险管理理3410.项目目采购管理理4111.需求求管理4512.组织织级项目管管理与大型型项目管理理4713.战略略管理5114.业务务流程管理理5415.知识识管理5716.项目目整体绩效效评估6017.信息息系统工程程监理6218.案例例分析6719.论论文6720.面面向对象方方法学6921.信信息系统安安全和安全全体系7422.信信息系统安安全风险评评估7623.安安全策略7
2、824.信信息安全技技术基础8025.PPKI公开开密钥基础础设施8326.PPMI权限限（授权）管管理基础设设施8627.信信息安全审审计系统SS-Auddit8828.信信息安全系系统工程IISSE-CMM9029.计计算机网络络知识9130.软软件工程基基础知识11031.招招标投标法法12532.著著作权法12933.计计算机软件件保护条例例13334.政政府采购法法13535.合合同法14036.软软件工程的的国家标准准1491. 信息系统项项目管理基基础1.1. 项目的概念念项目是为创创建某一独独特产品、服服务或成果果而临时进进行的一次次性努力。项项目是用有有限的资源源、有限的的时
3、间为特特定客户完完成特定目目标的一次次性工作。资资源指完成成项目所需需要的人、财财、物；时时间指项目目有明确的的开始和结结束时间；客户指提提供资金、确确定需求并并拥有项目目成果的组组织或个人人；目标则则是满足要要求的产品品和服务，并并且有时它它们是不可可见的。项目的三个个特点：临临时性、独独特性和渐渐进性：1、 临时性：项项目不是一一项持续不不断的工作作，每一个个项目都有有一个明确确的开始时时间和结束束时间，当当项目目标标已经实现现、由于项项目目标明明显无法实实现或由于于项目需求求已经不复复存在而终终止项目时时，就意味味着项目的的结束，但但临时性并并不意味着着项目历时时短，有些些项目历时时数年
4、。2、 独特性：没没有完全一一样的项目目，厂商要要根据不同同的客户提提供不同的的解决方案案，即使有有现成的解解决方案也也要根据客客户的特殊殊要求进行行一定的客客户化工作作。独特性性对项目的的指导意义义是在签定定项目合同同时要对项项目的成果果有一个清清晰、明确确的描述。3、 渐进性：因因为项目的的产品或服服务事先不不可见，在在项目前期期只能粗略略地进行项项目定义，随随着项目的的进行才能能逐渐完善善和精确。渐渐进性对项项目的指导导意义一是是，在项目目的推进过过程中一定定会进行很很多修改，产产生很多变变更，因此此，在项目目执行过程程中要注意意对变更的的控制，二二是由于项项目计划本本质上是基基于对未来
5、来的估计和和假设进行行的预测，项项目推进过过程中会遇遇到各种风风险和意外外，因此，很很多项目可可能不会在在规定的时时间、按规规定的预算算由规定的的人员完成成。项目成功的的三约束：时间、成成本和质量量。典型的信息息系统项目目有如下特特点：1、 目标不明确确2、 需求变化频频繁3、 智力密集型型4、 设计人员调调度专业化化5、 涉及的承包包商多，各各级承包商商分布在各各地，相互互联系复杂杂6、 系统集中项项目中需研研制开发大大量的软硬硬件系统7、 项目生命期期通常较短短8、 通常要采用用大量的新新技术项目与日常常动作的关关系：组织执行工工作以完成成一系列的的目标。工工作通常可可划分为项项目或动作作
6、，尽管这这两者有时时是相互重重叠的，动动作与项目目有许多共共同特征，如如：1、 需要由人来来完成2、 受制于有限限的资源3、 需要进行计计划、执行行和控制等等。项目和动作作的主要区区别在于：项目是临临时性的和和独特的，而而动作是具具有连续性性和重复性性的。项目目的目标是是要达到这这一目标从从而结束项项目，运作作的目标是是为了维护护这一业务务。项目和战略略的关系：项目是实实现组织战战略计划的的手段。1.2. 项目管理的的定义及其其知识范围围项目管理是是在项目活活动中运用用知识、技技能、工具具和技术来来实现项目目要求。项目管理的的知识范围围包括项目目启动、计计划、执行行、监督与与控制和收收尾五个过
7、过程组，这这五个过程程被组织成成九大知识识领域：项项目整体管管理、范围围管理、时时间管理、成成本管理、质质量管理、人人力资源管管理、沟通通管理、风风险管理和和采购管理理。1.3. 项目管理需需要的专业业知识领域域项目管理组组至少能理理解和使用用五方面的的专业知识识领域：1、 项目管理知知识体系，PPMBOKK2、 应用领域的的知识、标标准和规定定3、 项目环境知知识，社会会环境、政政治环境、自自然环境4、 通用的管理理知识和技技能，财务务管理、销销售和营销销、组织结结构、人事事管理、战战略计划等等5、 软技能或人人际关系技技能，沟通通、领导力力、激励、谈谈判和冲突突管理2. 项目整体管管理项目
8、整体管管理是从全全局的、整整体的观点点出发通过过有机地协协调项目各各个要素（质质量、成本本、进度、范范围等），在在相互影响响的项目各各项具体目目标和议案案中权衡和选选择，尽可可能地消除除项目各单项项管理的局局限性，从从而实现最最大限度地地满足项目目干系人的的需求和希希望的目的的。整体管理的的过程包括括：1、 制定项目章章程，制定定一个项目目章程，以以对项目进进行正式授授权2、 制定项目范范围说明书书（初步），编编制一个初初步的项目目范围说明明书，给出出项目范围围的高层描描述3、 制定项目管管理计划。界界定在定义义、准备、集集成以及协协调所有分分计划形成成项目管理理计划需要要的行为。4、 指导和
9、管理理项目执行行。执行在在项目管理理计划中所所定义的工工作以达到到项目的目目标。5、 监督和控制制项目工作作。为达成成项目管理理计划所定定义的项目目目标而进进行的，对对启动、计计划、执行行和收尾过过程的进行行监督和控控制。6、 整体变更控控制：评审审所有的变变更请求，批批准变更，控控制对可交交付物和组组织过程资资产的变更更。7、 项目收尾：完成所有有项目过程程组中的所所有活动，以以正式结束束一个项目目或阶段。2.1. 制定项目章章程项目章程是是正式授权权一个项目目和项目资资金的文件件，由项目目发起人或或项目组织织之外的主主办人颁发发。项目章程的的作用：1、 正式宣布项项目的存在在，对项目目的开
10、始实实施赋予合合法地位。2、 粗略地规定定项目的范范围3、 正式任命项项目经理，授授权其使用用组织的资资源开展项项目活动。项目章程的的主要内容容：1、 项目必须满满足的业务务要求或产产品需求2、 项目的目的的和缘由3、 项目干系人人的需求和和期望4、 概要的里程程碑进度计计划5、 项目干系人人的影响6、 职能组织7、 组织的、环环境的和外外部的假设设8、 组织的、环环境的和外外部的约束束9、 概要预算输入1、 合同2、 工作说明书书（SOWW）：工作作说明书是是对项目所所要提供的的产品或服服务的叙述述性的描述述。对内部部项目而言言，项目发发起者或投投资人基于于业务需要要、或产品品或服务的的需求
11、提出出工作说明明书。对外外部项目而而言，工作作说明书作作为投标文文档的一部部分从客户户那里得到到。工作说说明书主要要内容包括括：业务要要求（如市市场的需要要、技术的的改进、法法律要求或或政府的标标准），产产品范围描描述（记述述项目所要要创建的产产品的需求求以及产品品或服务的的特性），战战略计划（执执行组织的的战略计划划作为项目目选择的一一个要求）3、 环境的和组组织的因素素：涉及所所有影响项项目成功的的组织环境境和因素，包包括组织或或公司文化化和结构，组组织基础设设施，现有有的人力资资源，市场场条件，项项目干系人人对风险的的容忍度，业业界的风险险研究信息息和风险数数据库，项项目管理信信息系统4
12、、 组织过程资资产：一、组组织中指导导工作的过过程和程序序，如组织织的标准过过程（标准准产品和项项目生命周周期，质量量政策和规规程等），标标准模板、工工作指南、评评估标准等等，对组织织中的标准准过程进行行剪裁的准准则和指南南，变更控控制规程，风风险控制规规程等。二二、组织知知识库，历历史项目经经验和教训训、配置管管理知识库库、问题和和缺陷管理理数据库工具1、 项目选择方方法：决策策表技术、财财务分析法法（净现值值、内部报报酬率等）、DDIPP分分析法，2、 项目管理方方法沦：项项目管理方方法论通常常会明确规规定项目的的阶段，以以及每个阶阶段的主要要活动、阶阶段输入、阶阶段成果、里里程碑、评评审
13、方式等等。3、 项目管理信信息系统：项目管理理信息系统统是项目管管理者的平平台，是收收集、分类类、综合和和保存各项项项目活动动结果的工工具、技术术、设备和和人员的全全体。4、 专家判断：项目管理理的经验性性很强，有有类似项目目管理经验验的专家对对项目的整整体把握，以以及资源、工工期、质量量等要素的的判断非常常重要。输出项目章程2.2. 制定范围说说明书（初初步）项目范围说说明书描述述项目需要要做什么，列列出了项目目及其相关关的产品和和服务的特特性和边界界，以及范范围控制和和接受的方方法，主要要内容包括括：1、 项目和范围围的目标2、 产品或服务务的需求和和特性3、 项目的边界界4、 产品接受标
14、标准5、 项目约束条条件6、 项目假设7、 最初的项目目组织8、 最初定义的的风险9、 进度里程碑碑10、 费用估算的的量级要求求11、 项目配置管管理的需求求12、 已批准的需需要最初的项目目范围说明明书是依据据发起人或或出资人提提供的信息息制定的，并并由项目管管理团队在在范围定义义过程中进进一步细化化。项目目标是是实施项目目所要达到到的期望结结果，即项项目所能交交付的成果果或服务项目目标的的特性1、 多目标性：项目目标标往往是一一个多目标标系统，如如质量、进进度、成本本等2、 优先性：项项目是一个个多目标系系统，不同同的目标可可能在项目目管理不同同阶段根据据不同需要要，其重要要性也不一一样
15、3、 层次性：一一个项目既既有最高层层的战略目目标，也有有较低层次次的具体目目标项目目标一一般包含在在项目建议议书中，一一般由项目目的客户或或项目的发发起人来确确定。项目目标的的确定过程程：1、 项目情况分分析：外部部环境、上上层组织系系统、市场场情况、相相关干系人人、社会经经济、政治治、法律环环境等2、 项目问题界界定：当前前环境和各各种限制条条件是否存存在影响项项目开展的的因素和问问题3、 确定项目目目标因素：如资金成成本、回收收期、项目目所涉及的的领域4、 建立项目目目标体系：通过目标标因素确定定项目各方方面和各层层次的目标标。5、 各目标关系系确认：哪哪些是强制制性目标，哪哪些是期望望
16、目标，不不同目标之之间有什么么样的联系系或矛盾。输入项目章程、工工作说明书书、环境和和组织因素素、组织过过程资产工具项目管理方方法论、项项目管理信信息系统、专专家判断输出项目范围说说明书（初初步）2.3. 制定项目管管理计划项目管理计计划定义了了项目如何何执行、监监督和控制制，主要包包括如下内内容：1、 项目管理团团队选择的的过程2、 每个选定过过程的实施施级别3、 对用于完成成这些过程程的工具和和技术的描描述4、 选择的项目目生命周期期和相关的的项目阶段段3. 项目范围管管理项目范围管管理确保项项目包含且且仅仅只包包含项目所所必须完成成的工作。在信息系统统项目中，存存在两个相相互关联的的范围
17、：产产品范围和和项目范围围。产品范围是是指信息系系统产品或或者服务所所应该包含含的功能，即即软件工程程中的需求求分析。项目范围是是指为了能能够交付信信息系统项项目所必须须做的工作作。产品的范围围定义是信信息系统要要求的量度度，项目范范围的定义义是产生项项目计划的的基础，产产品范围（即即需求分析析）偏重于于软件技术术，项目范范围更偏向向于管理，判判断项目范范围是否完完成，以项项目管理计计划、项目目范围说明明书、工作作分解结构构、工作分分解结构词词汇表来衡衡量，产品品范围是否否完成以产产品或服务务是否满足足了需求分分析为依据据。产品范范围是项目目范围的基基础。项目范围管管理包括五五个管理过过程：1
18、、 范围管理计计划编制：规定如何何定义、检检验、控制制范围，如如何创建工工作分解结结构（WBBS）。2、 范围定义：编制一个个详细的项项目范围说说明书作为为将来项目目决策的基基础。3、 创建工作分分解结构（WWBS）：将项目的的主要可交交付成果和和项目工作作分为更小小、更易于于管理的部部分。4、 范围确认：正式接受受已完成的的项目范围围5、 范围控制：控制项目目范围变更更。3.1. 范围管理计计划编制范围管理计计划说明项项目组将如如何进行项项目的范围围管理，包包括如何进进行项目范范围定义，如如何制定工工作分解结结构，如何何进行项目目范围核实实和如何进进行项目范范围控制等等。另外，应应该对怎样样
19、变化、变变化频率及及变化了多多少这些项项目范围预预期的稳定定性进行评评估。还应应该包括对对变化范围围怎样确定定，变化应应归为哪一一类等问题题的清楚描描述。输入项目章程项目初步范范围说明书书组织和环境境因素组织过程资资产工具专家判断样板表格标准对于和其他他项目类似似的项目，编编制范围管管理计划可可以遵从有有其他项目目范围管理理经验的专专家对当前前项目的范范围管理计计划进行判判断和抉择择。组织中中以前的项项目对范围围管理计划划会留下一一些样板、控控制表格和和执行标准准。输出项目范围管管理计划项目范围管管理计划是是对项目的的范围进行行确定、记记载、核实实管理和控控制的行动动指南，与与项目范围围计划不
20、同同，范围计计划是描述述项目的边边界，而范范围管理计计划是如何何保证项目目边界应该该采取的行行为。项目范围管管理计划包包括如下内内容：1、 如何从项目目的初步说说明书来编编制详细的的范围说明明书2、 如何根据项项目范围说说明书编制制工作分解解结构，如如何核准和和维持编制制的工作分分解结构。3、 如何核实和和验收项目目完成的可可交付成果果。4、 如何进行变变更请求的的批准。3.2. 范围定义在初步项目目范围说明明书中已文文档化的主主要可交付付物、假设设和约束条条件的基础础上编写详详细的项目目范围说明明书。输入项目章程、项项目范围管管理计划、组组织过程资资产、批准准的变更申申请。工具产品分析：对现
21、有的的产品进行行分析可选方案识识别：采用用头脑风暴暴、横向思思维等技术术在多个议议案中进行行筛选专家判断法法：历史类类似项目经经验对范围围定义很有有价值。输出项目范围说说明书项目范围说说明书详细细描述了项项目的可交交付物和产产生这些可可交付物所所必须做的的项目工作作，在所有有项目干系系人之间建建立一个对对项目范围围的共识，指指导团队在在项目实施施期间的工工作，为项项目范围提提供一个基基线。主要要内容包括括：项目和和范围的目目标、产品品范围描述述、项目边边界、项目目的可交付付物、产品品可接受的的标准、项项目的约束束条件、项项目假设、初初始的项目目组织、初初始定义的的风险、进进度里程碑碑、项目配配
22、置管理需需求、量级级成本估算算。3.3. 创建工作分分解结构工作分解结结构（WBBS）是面面向可交付付物的项目目元素的层层次分解，它它组织并定定义了整个个项目范围围，是一个个详细的项项目范围说说明的表示示法，它详详细描述了了项目所要要完成的工工作。工作分解结结构是组织织管理工作作的主要依依据，是项项目管理工工作的基础础。工作分解结结构不是某某个项目成成员的责任任，应该由由全体项目目组成员、用用户和项目目利益相关关人共同完完成和一致致确认，方方法有参照照样本、问问卷调查、个个别了解和和开小组会会等。工作分解结结构的作用用：1、 明确和准确确说明项目目范围，项项目组成员员能够清楚楚地理解任任务的性
23、质质和需要努努力的方向向2、 工作分解结结构清楚地地定义了项项目的边界界，提供了了项目干系系人一致认认可的项目目需要做的的工作和不不需要做的的工作。3、 可以根据工工作分解结结构确定项项目所需要要的技术和和人力资源源。4、 针对独立单单元，进行行时间、成成本和资源源的需要量量的估算，提提高估算的的准确性。5、 为计划、预预算、进度度安排和成成本控制奠奠定共同的的基础，确确定项目进进度和控制制基准。6、 工作分解结结构有助于于防止需求求蔓延。工作分解结结构的表现现形式工作分解结结构一般用用图表形式式表达，主主要有分级级的树形结结构和类似似于分级图图书目录的的表格形式式。树型结结构图的WWBS层次
24、次清晰，非非常直观，结结构性很强强，但是不不容易修改改，对于大大的、复杂杂的项目很很难表示出出项目的全全景，适用用于中、小小型的项目目；表格形形式的WBBS能够反反映出项目目所有的工工作要素，可可是直观性性差，适用用于大、中中型项目。输入项目范围说说明书、项项目管理计计划工具1、 工作分解结结构模板2、 分解：分解解的步骤：1、识别别和确认项项目的主要要组成部分分，一般而而言项目的的主要组成成部分是项项目的主要要可交付物物，包括合合同要求的的可交付物物和项目管管理方面的的可交付物物2、分解解并确认每每一组成部部分是否分分解得足够够详细，判判断的标准准是最底层层的工作包包是否可以以合理地对对其进
25、行成成本和历时时的估算，如如果已足够够详细进入入到第四步步，否则接接着进行第第三步，这这意味着不不同的可交交付物可能能有不同的的分解层次次。3、确确认项目主主要交付成成果的组成成要素，组组成要素应应当用有形形的、可检检验的结果果来描述44、核实分分解的正确确性。可以以通过以下下问题来确确定分解的的正确性： 最最底层要素素对项目分分解来说是是否是必需需而且充分分的？ 每个组组成要素的的定义是否否清晰完整整？ 每个组成成要素是否否都能够恰恰当地编制制进度和预预算？分解解时应把握握的原则11、在各层层次保持项项目的完整整性，避免免遗漏必要要的组成部部分2、一一个工作单单元只能从从属于某个个上层单元元
26、，避免交交叉从属33、相同层层次的工作作单元应用用相同性质质4、工作作单元应能能分开不同同责任者和和不同的工工作内容55、便于项项目管理计计划、控制制的管理需需要6、最最低层工作作应该具有有可比性，是是可管理的的，可定量量检查的77、WBSS应该包括括项目管理理工作，也也包括分包包出去的工工作。3、 WBS编码码设计：WWBS编码码设计的目目的是为了了简化WBBS的信息息交流过程程，编码设设计与结构构设计是有有对应关系系的，结构构的每一层层次代表编编码的某一一位数，有有一个分配配给它的特特定的代码码数字。输出WBS和WWBS字典典项目管理计计划（更新新）3.4. 范围确认范围确认是是项目干系系
27、人正式接接受已完成成的项目范范围的过程程，项目范范围确认贯贯穿项目的的始终，从从WBS的的确认到项项目验收时时范围的检检验。如果果项目被提提前终止，范范围范围确确认过程应应以书面文文件的形式式把它的完完成情况记记录下来。范围确认与与质量控制制不同，范范围确认是是有关工作作结果的接接受问题，而而质量控制制是有关工工作结果正正确性的审审核。输入项目范围管管理计划、可可交付物、项项目范围说说明书、WWBS和WWBS字典典工具检查：包括括测量、测测试、检验验等活动以以判断结果果是否满足足项目干系系人的要求求和期望，检检查也可被被称为审查查、产品评评审和走查查等。输出确认后的范范围、WBBS和WBBS字
28、典（更更新）3.5. 范围控制变更产生的的原因1、 项目外部环环境发生变变化，如政政府政策的的问题2、 项目范围的的计划编制制不周密详详细，有一一定的错误误或遗漏3、 出现了新技技术、手段段或方案4、 项目实施组组织本身发发生变化5、 客户对项目目、项目产产品或服务务的要求发发生变化。变更控制的的焦点问题题1、 对造成范围围变更的因因素施加影影响，以确确保这些变变更得到更更一致的认认可2、 确定范围变变更已经发发生3、 当范围变更更发生时，对对实际的变变更进行管管理。输入1、 范围管理计计划2、 WBS和WWBS字典典3、 绩效报告：绩效报告告是直接可可以反映当当前项目执执行情况的的文件，可可
29、以从项目目范围相关关的绩效报报告中获得得范围绩效效的信息，以以此来为项项目变更控控制的一个个依据，同同时，绩效效报告也能能提醒项目目团队预测测项目的未未来性，把把握项目范范围变更控控制的风险险。4、 工作绩效信信息5、 批准的变更更需求工具1、 变更控制系系统：2、 偏差分析：3、 重新规划：4、 配置管理系系统：范围控制的的输出1、 变更请求2、 建议的纠正正措施3、 组织过程资资产（更新新）4、 项目管理计计划（更新新）5、 WBS和WWBS字典典（更新）4. 项目时间管管理4.1. 活动定义为了得到工工作分解结结构中最底底层的交付付物，必须须执行一系系列的活动动，对这些些活动的识识别以及
30、归归档的过程程就叫活动动定义。输入1、 工作分解结结构：是活活动定义的的主要输入入2、 项目范围说说明书：3、 组织过程资资产工具1、 分解：将项项目组成部部分细分为为更小、更更易于管理理的单元，以以便更好地地进行管理理和控制，此此处的最终终成果是活活动，不是是可交付物物。工作分分解结构作作为编制最最终活动清清单的基础础。2、 模板：历史史项目的活活动清单（或或其中一部部分）可作作为一个新新项目的活活动清单的的模板3、 详细层次：详细的活活动定义可可以使活动动更加精确确，但如果果分得过细细，会导致致计划成本本的提升，在在活动间的的切换也要要耗费更多多的资源。4、 专家判断：可参考同同类项目经经
31、验输出1、 项目活动清清单：项目目活动清单单必须列出出一个项目目所需开展展的全部活活动（包括括管理活动动），2、 活动清单属属性：进行行活动定义义的详细依依据应该整整理成文件件或文档材材料，内容容包括项目目假设条件件和约束条条件，也包包括对项目目清单的解解释性文件件。3、 工作分解结结构和词典典（更新）4、 里程碑清单单：里程碑碑是项目中中的重大事事件，用于于监视项目目进度的参参考点。通通常指主要要可交付成果的的完成，里里程碑计划划是一个战战略计划或或项目的框框架，以可可交付物为为依据，它它显示了项项目达到最最终目标而而必须经过过的条件或或状态序列列，一个好好的里程碑碑最突出的的特征是：达到此
32、里里程碑的标标准毫无歧歧义，另外外，好的里里程碑不需需要太多说说明。活动动被划分为为更细的层层次同时，也也产生了大大量的控制制点，即里里程碑，里里程碑清单单标明所有有的里程碑碑，并说明明里程碑是是强制性需需要订立合合同的，还还是基于历历史可选择择的。4.2. 活动排序活动排序也也称为工作作排序，即即确定各活活动之间的的依赖关系系，并形成成文档，依依赖关系的的确定应首首先分析活活动之间本本身存在的的逻辑关系系，在此逻逻辑关系确确定的基础础上再加以以充分分析析，以确定定各活动之之间的组织织关系。为为了进一步步编制切实实可行的进进度计划。首首先必须对对活动进行行准确的顺顺序安排。输入1、 活动清单2
33、、 活动清单属属性3、 项目范围说说明书4、 里程碑清单单工具1、 前导图法（PPDM），也也叫单代号号网络图（AActivve onn thee Nodde ，AAON），用用节点表示示活动，用用箭线表示示活动排序序的一种编编制项目网网络图的方方法。每项项活动有惟惟一的活动动号，每项项活动都注注明了预计计工期，通通常，每个个节点的活活动会有如如下几个时时间：最早早开始时间间（ES）、最最迟开始时时间（LSS）、最早早结束时间间（EF）、最最迟结束时时间（LFF）。前导导图法包括括四种活动动依赖关系系，结束开开始（FSS），结束束结束（FFF），开开始开始（SSS），开开始结束（SSF），最最
34、常用的是是结束开始始（FS）。2、 箭线图法（AADM），也也叫双代号号网络图（AActivve Onn thee Arrrow，AAOA），是是用箭线表表示活动，节节点表示活活动工作排排序的一种种网络图方方法，在箭箭线表示法法中给每个个事件而不不是每项活活动指定一一个惟一的的号码。活活动的开始始事件叫做做该活动的的紧前事件件，活动的的结束事件件叫活动的的紧随事件件。箭线表表示法的三三个原则：每一事件件必须有惟惟一的一个个代号；任任两项活动动的紧前事事件和紧随随事件代号号至少有一一个不相同同，节点序序号沿箭线线方向越来来越大；流流入（流出出）同一节节点的活动动，均有共共同的后继继活动（或或先行
35、活动动）。3、 进度计划网网络模板4、 确定依赖关关系：活动动之间的先先后顺序关关系叫依赖赖关系。依依赖关系分分为三种：强制性依依赖关系，即即工作中固固有的依赖赖关系，是是工作之间间本身存在在的，无法法改变的逻逻辑关系，也也称为硬逻逻辑关系，工工艺关系；可自由处处理的依赖赖关系，是是人为组织织确定的，即即两项工作作可先可后后的组织关关系，也称称为软逻辑辑关系，组组织关系；外部依赖赖关系，这这种关系涉涉及项目与与非项目活活动之间的的关系。逻逻辑关系的的表达分为为平行、顺顺序和搭接接三种形式式。相邻两两项活动同同时开始即即为平行关关系，相邻邻两项活动动先后进行行即为顺序序关系。如如前一活动动结束，
36、后后一活动马马上开始则则为紧连顺顺序关系。如如后一活动动在前一活活动结束后后隔一段时时间才开始始为间隔顺顺序关系，在在顺序关系系中，当一一项活动只只有在另一一项活动完完成以后方方能开始，并并且中间不不插入其他他活动，则则称另一项项活动为该该活动的紧紧前活动，反反之，当一一项活动只只有在它完完成以后，另另一项活动动才能开始始，并且中中间不插入入其他活动动，则称另另一活动为为该活动的的紧后活动动。两项活活动只有一一段时间是是平行进行行的则为搭搭接关系。输出1、 项目计划网网络图：表表示了项目目的所有活活动以及它它们之间的的逻辑关系系2、 活动清单更更新3、 项目管理计计划和项目目范围说明明（更新）
37、4.3. 活动资源估估算活动资源估估算包括决决定需要什什么资源（人人力、设备备、原料）和和每一样资资源应该用用多少，以以及何时使使用资源有有效地执行行项目活动动。它必须须和成本估估算相结合合。资源估估算是为了了给项目预预算明确空空间，为早早期的资源源筹备提供供数据。输入1、 活动清单和和详细的支支持依据2、 组织过程资资产3、 资源可用性性：估计时时必须对资资源的可用用性进行评评价否则活活动的资源源估算将是是纸上谈兵兵。工具1、 专家判断：通常是由由项目成本本管理专家家根据以往往类似项目目经验和对对本项目的的判断，经经过周密思思考，进行行合理预测测，从而估估算出项目目资源。2、 替换方案确确定
38、3、 公开的估算算数据4、 估算软件5、 自下而上的的估算：将将每个工作作所需要的的资源估算算出来，然然后汇总起起来即是整整个活动所所需要的资资源数量。输出1、 活动资源需需求：描述述工作包中中的每个活活动所需要要资源的类类型和数量量，这些资资源汇总即即决定每个个工作所需需要的资源源2、 资源需求的的详细依据据3、 更新过的活活动清单4.4. 活动历时估估算活动历时估估算是项目目制定计划划的一项重重要工作，它它直接关系系到各事项项、各工作作网络时间间的计算和和完成整个个项目任务务所需要的的总时间。若若估算得太太短，则在在工作中会会出现被动动紧张的局局面，如果果估算得太太长，则会会使整个项项目的
39、完工工期限延长长。输入1、 活动清单2、 活动清单属属性3、 项目范围说说明书4、 项目成本估估算5、 活动资源需需求6、 资源可用性性7、 组织过程资资产8、 风险记录工具1、 专家判断，因因为影响活活动历时的的因素很多多，很难找找到一个通通用的计算算方法，所所以通常很很难对其进进行估算，这这时用专家家判断会是是行之有效效的方法。2、 类比估算法法：即用以以往类似项项目工作的的完成时间间来估算当当前工作的的完成时间间，当很难难获得项目目的详细信信息时适用用3、 基于定额的的历时：工工作量乘以以生产率，所所得结果可可用于估算算活动历时时4、 历时的三点点估算：估估计活动的的最大、最最小，以及及
40、最可能时时间，通过过设置权重重，运用统统计规律降降低历时估估算的不确确定性。5、 预留时间：出于一种种谨慎的考考虑，可以以按照估计计出的时间间的一定百百分比预留留一些时间间，作为对对应急情况况发生时的的一种补充充。6、 最大活动历历时：是一一种理性应应对方法。用用于风险、进进度控制等等项目不可可预测性较较大，但对对进度限制制严格的项项目计划。输出1、 活动历时估估算结果：是对完成成某一工作作可能需要要的工作时时间数量的的定量估算算。工作时时间估算在在任何时候候都应该以以某种指标标表明结果果的可能变变动范围。2、 活动清单（更更新）3、 活动清单属属性（更新新）4.5. 制定进度计计划制定进度计
41、计划就是决决定项目活活动的开始始和完成日日期，如果果没有制定定现实可靠靠的进度计计划，项目目就不可能能如期完成成，另外，随随着项目的的进展，会会获得更多多的数据，那那么进度计计划也将不不断更新。输入1、 项目范围说说明书：项项目范围说说明书包括括一些假设设和约束条条件，这些些假设和约约束条件将将影响项目目进度的制制定，有两两个主要的的时间约束束条件，活活动开始或或结束的强强制性日期期，项目发发起人、项项目客户和和其他项目目干系人经经常指定关关键事件和和里程碑，它它们都会影影响在指定定日期内完完成项目交交付物。2、 项目进度网网络图3、 活动历时估估算4、 活动资源要要求5、 资源可用性性：什么
42、资资源在什么么时候可以以用，以及及在项目执执行过程中中每一时刻刻需要什么么样的资源源，是项目目计划安排排的基础。6、 风险记录：风险对于于时间估计计有着重要要的影响。7、 活动清单属属性8、 资源日历：项目和资资源日历表表明了可以以工作的时时段，项目目日历影响响所有的资资源，资源源日历影响响特定的资资源库或个个人。9、 约束条件：由于竞争争的存在或或者客户的的要求，有有些工作必必须在规定定的日期之之前完成，这这就存在了了所谓的强强制日期约约束。工具1、 关键路径法法（CPMM）：关键键路径、关关键活动、时时差（总时时差、自由由时差）、费费用斜率2、 进度压缩：是指在不不改变项目目范围的条条件下
43、缩短短项目进度度。历时压压缩的技术术有赶工、快快速跟进等等，常用赶赶工或历时时压缩的方方法有加强强控制、资资源优化（增增加资源数数量）、提提高资源利利用率（提提高资源质质量）、改改变工艺或或流程、加加强沟通、加加班、外包包等。3、 仿真：计算算在不同活活动假设下下的多个项项目历时4、 资源平衡：5、 关键链：采采用最乐观观的历时估估算，并产产生项目的的时间缓冲冲区该缓冲冲区由项目目的所有活活动共享，一一般而言，该该方法把活活动计划到到它的最晚晚开始时间间。6、 项目管理软软件7、 编码结构：采用编码码结构，使使可视性、可可用性都大大大提高8、 所采用的日日历：统一一时间的度度量衡，是是进度计划
44、划编制的基基础9、 超前和滞后后：超前允允许后续活活动具有一一个加速度度，滞后要要求后续活活动推迟，不不专业的人人员使用超超前和滞后后工具会搞搞错进度，应应该尽量限限制使用超超前和滞后后。10、 计划评审技技术（PEERT）：适用于不不可预知因因素较多的的、过去未未曾做过的的新项目或或复杂的项项目，或研研制新产品品。CPMM主要用于于以往在类类似工程中中已取得一一定经验的的承包工程程。输出1、 项目进度计计划：项目目进度计划划至少包括括每一详细细活动的计计划开始日日期和预期期完成日期期，常用表表示形式为为：带日期期信息的项项目网络图图、甘特图图、里程碑碑图。甘特特图也叫横横道图或条条形图，主主
45、要用于项项目计划和和项目进度度安排，纵纵向列出项项目活动，横横向列出时时间跨度，可可直观清楚楚地对比实实际进度和和计划进度度之间的差差距。优点点是简单、明明了、直观观，能较清清楚地反映映工作任务务的开始和和结束时间间，能表达达工作任务务的活动时时差和彼此此间的逻辑辑关系，可可用于WBBS的任何何层次，缺缺点是只能能表明已有有的静态关关系，对于于错综复杂杂、相互制制约的各项项活动间的的关系没有有表示出来来，出没有有指出影响响项目生命命周期的关关键所在。里程碑图：与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。2、 进度计划的的详细依据据：如不同同时间阶段段对资源的
46、的需求，进进度应急储储备等3、 进度管理计计划（更新新）4、 资源需求（更更新）4.6. 进度控制进度控制过过程包括定定期收集项项目完成情情况的数据据，将实际际完成情况况数据与计计划进程进进行比较，一一旦发现进进度滞后则则采取措施施予以纠正正，如果纠纠正所引起起的变更被被列入计划划并取得了了客户的同同意须修改改基准计划划。进度控制的的步骤如下下：1、 分析进度，找找出哪些地地方需要采采取纠正措措施2、 确定应采取取哪种具体体纠正措施施3、 修改计划，将将纠正措施施列入计划划4、 重新计算进进度，估计计计划采取取的纠正措措施的效果果当项目的实实际进度滞滞后于计划划进度时，通通常可用以以下方法缩缩短活动的的工期1、 投入更多的的资源以加加速活动进进程2、 指派经验更更丰富的人人去完成或或帮助完成成项目工作作3、 减小活动范范围或降低低活动要求求4、 通过改进方方法或技术术提高生产产效率输入1、 项目进度计计划2、 绩效报告3、 已批准的变变更需求4、 进度管理计计划工具1、 进展报告：进展报告告和当前进进度计划状状态包含项项目实际开开始日期、完完成日期以以及未完成成活动的剩剩余时间。2、 进度变更控控制系统：进度变更更控制系统统定义了改改变项目进进度计划应应遵循的过过程，是整整个变更控控制系统的的一部分。3、 绩效测量：用来评估估实际与计计划时间进进度偏差的的大小4、 项目管理