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1、雷区企业不得不面对的危机公关目录 第一章 危机公关概述 第二章 危机公关的根源 文化风俗与消费习惯 领导危机 劳资纠纷 集体跳槽 假冒伪劣 安全问题 财务丑闻 客户纠纷 恶性竞争 政治危机 环境污染 社会危机 第三章 如何面对危机 速度=效益 各种处理态度剖析 如何应对新闻媒体 第四章 如何预防企业危机 战略预防 内部预防 外部预防 辅助预防 如何建立一只专业的危机预防队伍 如何建立危机案例库 第五章 如何解决企业危机 舆论引导 寻找危机源头 企业行为 解决危机的步骤 如何开新闻发布会 危机公关的效果评估 第六章 如何利用与策划企业危机公关 危机公关炒作的前提 危机如何转为商机 如何策划危机公
2、关 策划危机公关应该具备什么条件 第七章 经典危机公关案例剖析与启示 第八章 竞争情报与企业危机公关第一章现现代企业业的危机机公关概概述公共关系是是为企业业创造最最有利运运作环境境的一门门科学，除除了评估估相关人人士的 态度外外，它还还必须透透过良好好政策与与有效沟沟通赢得得大众的的了解和和支持，简简而言之之，公共共关系就就 是经营营企业形形象的一一门科学学。美国公公关大师师海伍德德据中国国际际公共关关系协会会20003年度度行业调调查显示示，20003年年中国大大陆公关关专业服服务市场场（不包包 括港澳澳台地区区）继续续保持快快速增长长，对北北京、上上海、广广州（含含深圳）、成成都（含含重庆
3、）4 个 地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到33亿元人民币，比2002年的25 亿元人民币增加了约8亿元人民币。调查显示，北北京、上上海、广广州、成成都四市市场五城城市的公公关顾问问类公司司数量超超过6000家（含含分 支机构构）；据据推测，全全国专业业公司总总数超过过1，5000家，从从业人员员超过一一五，0000；北京、上上 海 、广州州、成都都四大专专业服务务市场占占全国市市场份额额的800。北北京市场场仍保持持主导地地位（占占全国 市场的的40），上上海市场场得到不不断加强强，成都都市场作作为新兴兴市场脱脱颖而出出。专业业公关公公司在 为企业业树立形形象、营营销策划
4、划、危机机处理等等方面发发挥着特特有的作作用。中国加入世世贸组织织后，加加快了与与国际接接轨的步步伐，中中国政治治经济体体制的不不断健全全，外商商投资 环境的的不断改改善，为为公关咨咨询业进进一步发发展提供供了保障障。在入入世后的的5年中，外外国医药药、汽 车、金金融保险险、农产产品将会会冲击中中国市场场。中国国的家电电、纺织织品也将将扩大出出口，迎迎接新的的条 款及反倾倾销的抵抵制。在在这充满满机遇与与挑战的的时期，中中国企业业要发展展自己，就就要走在在各行业业的 前面，要要熟知WWTO的的法律条条文，要要懂国际际商务规规则，要要吃透行行业法规规，要了了解各国国社会、经经 济和文文化。公共关
5、系作作为一个个重要的的营销工工具，企企业不仅仅要建设设性地与与它的顾顾客、供供应者和和经销商商 建立关关系，而而且也要要与大量量的感兴兴趣的公公众建立立关系。市市场营销销管理（菲菲利普科特 勒亚洲洲版）对对公众的的定义如如下：公众（puubliic）是是任何一一组群体体，它对对公司达达到其目目标的能能力具有有实际的的或 潜在的的兴趣 或影响响力。公公共关系系（puubliic rrelaatioons， PR）包括括设计用用来推广广或保护护 一个公公司形象象或个别别产品的的各种计计划。公众有促进进或阻碍碍公司达达到其目目标的能能力。一一个聪明明的公司司采用具具体的步步骤来管管理与它它 有关的的
6、关键公公众的关关系。大大多数公公司有一一个公共共关系部部管理他他们的关关系。公公关部门门监视组组织 的种种种公众，发发布信息息和传播播，以建建立良好好信誉。当当负面的的公共宣宣传发生生时，公公关部门门要充 当调解解者。工工作出色色的公关关部门应应花费时时间向管管理当局局提出咨咨询意见见，建议议采用积积极方案案并 消除有有问题的的活动，从从而在第第一时间间就不让让负面公公关宣传传出现。公关部门负负责开展展下述55项活动动，并非非每项活活动都支支持营销销目标：与新闻闻界的关关系：用用最正面面的形式式展示关关于本组组织的新新闻和信信息。产品公公关宣传传：为某某些特定定产品做做宣传的的各种努努力。公司
7、信信息传播播：通过过内部和和外部信信息传播播来促进进对本机机构的了了解。游说：与立法法者和政政府官员员打交道道，以促促进立法法或规规定。咨询：就公众众事件问问题、公公司地位位和公司司形象向向管理层层提出建建议（如如在公众众确 认产品品不稳定定并出了了产品灾灾祸时提提出建议议书）。许多公司设设有处理理营销关关系的专专门机构构（maarkeetinng ppubllicrellatiionss，MP R），直直接帮 助公司司进行企企业、产产品推广广以及塑塑造形象象。因此此，如同同融资公公关和社社团公关关那样，营营销公关关 也将服务务于一个个特定的的主顾，即即营销部部门。营销公关以以前被称称作公众众
8、宣传（publicity），公众宣传的任务被认为是在 各种印刷品 和广播媒体上获得不付费(相对付费)的报道，以促销或“赞美”某个产品、某个地 方或某个人。而营销公关的内容远远超过了单纯的公众宣传并完成以下任务：协助开开发新产产品协助成成熟产品品的再定定位建立对对某一产产品种类类的兴趣趣影响特特定的人人群保护已已出现公公众问题题的产品品建立有有利于表表现产品品特点的的公司形形象克服广广告宣传传中基础础设施的的不足冲破广广告限制制相对于营销销意义上上的“公公关关系系”而言言，企业业最需要要的其实实是“危危机公关关”。因因为在市市场中 激烈竞竞争的企企业，天天生就是是在危机机中生存存着。消消费者、供
9、供应商、竞竞争对象象、内部部员工，各各种 错综复复杂的关关系都有有可能把把企业置置于一个个危险的的境地，于于是重大大生产事事故、劳劳资纠纷纷、信誉誉 危机等等等成为为每一个个成熟的的企业不不得不每每天认真真对待的的问题。据据美国危危机管理理学会 （Thee Inns ttituute forr Crrisiis MManaagemmentt ）20000年调调查，美美国最容容易发生生危机的的行业，依依次为医医疗 、 软件业业（侵权权或产品品质量）、制制药业、通通讯业、银银行业、废废弃物处处理业、证证券商品品期货经经纪 商、保保险业以以及航空空业等。经过二十多多年市场场经济的的发展，中中国的市市
10、场已经经进入纷纷争的局局面。而而中国加加入WTTO后，企企业 也 随即融融入复杂杂多变的的国际形形势，竞竞争环境境更趋复复杂。在在此环境境下，一一些媒体体的误导导、过分分的 夸大、无无中生有有的挑动动、谣言言的传布布、小道道消息的的流行、敌敌对势力力的恶意意攻击、非非理性的的推 断、片片面利益益的刻意意追逐、社社会心理理的随意意放大等等，都对对企业造造成不可可估量的的影响。一一个个 知名品品牌的泯泯灭，以以及一个个个新品品牌的诞诞生，无无不传达达着每一一个企业业都生存存在危机机之中。解决企业危危机，就就要进行行危机管管理。危危机管理理是指组组织或个个人通过过危机监监测、危危机预控控、危 机决策
11、策和危机机处理，达达到避免免、减少少危机产产生的危危害，甚甚至将危危机转化化为机会会的目的的。危机机 管理具具有危机机监测、危危机预控控、危机机处理计计划、危危机决策策和危机机处理55个具体体职能。事事实上 ，危机机管理的的基本目目标是避避免、减减少危机机的危害害，其最最高追求求则是将将危机转转化为商商机。所所以 ，危机机管理除除了在危危机爆发发后所采采取的一一系列应应急措施施外，应应该将危危机管理理的重点点前移，也也 即在危危机潜在在期做好好各种预预警、防防范，以以及危机机持续和和解决后后的恢复复和重建建。良好的公共共关系可可以有效效地帮助助企业塑塑造形象象、建立立品牌、拓拓展市场场并建立立
12、起良好好的人际际 关系，增增强企业业的凝聚聚力。现现代市场场竞争不不仅仅是是商品的的质量竞竞争、技技术竞争争、价格格竞争、 服务竞争，还包括知名度的竞争、信誉的竞争、形象的竞争。公共关系作为一种形象竞争的 手段，能够加强企业的整体竞争能力，提高企业及其品牌的知名度、美誉度，促进经济效益 和社会效益的同步发展。企业形象关系到企业的生存和发展，有了良好的形象，企业能够迅 速赢得与消费者惊醒沟通的机会，进而获得他们的信赖和认可。在变幻莫测的竞争中，良 好 的形象可以使企业从容应战、摆脱困境；相反，形象低劣的企业在市场中几乎寸步难行。 事 实上，一些跨国公司经营成功，不仅仅取决于其雄厚的实力后盾，良好
13、的企业形象以及井然 有序的危机处理程序也都起着至关重要的作用。随着社会传传播网络络的日益益健全和和企业经经营、市市场的扩扩大化，任任何企业业都无法法避免随随时可 能发生生的危机机事件。但但综观国国内企业业，重视视危机公公关的微微乎其微微，在危危机公关关方面处处理得 当 的更是是少而又又少。大大多数是是在危机机发生时时，才临临阵磨枪枪而已，这这方面的的例证不不胜枚举举。三株株 公司，因因为8瓶口服服液喝死死一老汉汉消息的的人为炒炒作，缺缺乏有效效控制而而一蹶不不振；爱爱多公司司， 因为内内部资金金短缺的的消息曝曝光致使使商业信信誉下降降引发危危机等。深深思这些些危机产产生的根根源，企企 业的自自
14、身管理理是一个个方面，但但更为引引人注意意的是这这些企业业都缺少少足够的的危机管管理意识识和正确确 的危机机公关措措施。根根据南南方周末末披露露，爱多多财政危危机爆发发后，面面对社会会各界的的质疑，他他 们不知知道到底底是怎么么一回事事，不知知道自己己该为企企业做些些什么，因因为从来来没有人人告诉外外界事件件 真相和和解决措措施。他他们在危危机公关关方面是是失败者者，没能能够有效效维护企企业形象象，相反反地使企企业 处于不不利的公公众舆论论环境中中，恶化化了企业业的生存存环境。众众所周知知，在高高度市场场化的今今天，企企 业的生生存和发发展很大大程度上上依赖于于它所面面临的环环境，以以及企业业
15、与这种种环境之之间的良良好的公公共 关系，任任何来自自企业外外部的不不利因素素，如果果任其恶恶化，就就随时有有可能置置企业于于死地。企企业如 何面对对不利因因素、科科学有效效地建立立和维护护良好的的公共关关系，已已经成为为一项生生死攸关关的经营营课 题。针对危机公公关，斯斯蒂文芬克在在19886年提提出了四四段论模模式。第第一个阶阶段是危危机潜在在 期（prrod rommal criisiss sttagee）。这这个阶段段是危机机处理最最容易的的时期，但但是却最最不易为为人所知知。第二二 个阶段段叫作突突发期（acute crisis stage）。这是四个阶段中时间最短、感 觉最长的阶
16、段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的 出现。第三个阶段叫作危机恢复期（或叫后遗症期，chronic crisis stage）。这是四个阶段 中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。此阶段主要是纠 正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期（crisis resolution stage）。此 时，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。危机公关处处理得当当与否，对对于维护护良好的的企业形形象至关关重要，关关系到企企业能否否在激烈烈的市场场 竞争中中生存、发发展、壮壮大。因因此，企企业在
17、处处理可能能影响到到新闻媒媒体、社社会大众众、消费费大众等等 改变企企业形象象评估的的事情时时，一定定要站在在公共关关系大局局的角度度来衡量量得失，决决不能以以一时的的 利益来来衡量，而而应优先先考虑消消费者的的利益得得失以及及这个问问题对于于公共关关系的重重要性，以以积极 的态度度去赢得得时间，以以正确的的措施去去赢得顾顾客，创创造妥善善处理危危机的良良好氛围围，积极极主动还还 表现为为维护消消费者利利益、主主动弥补补顾客的的实际利利益和心心理利益益，并建建立起关关心和维维护消费费者 权益的的积极形形象，重重塑消费费者对企企业的信信心。危机公关如如何产生生？企业业如何面面对危机机公关？危机公
18、公关如何何预防？如何处处理危机机公关？如何 将危机机转为商商机？这一一系列的的问题将将在后面面的章节节进行回回答。第二章企企业危机机公关源源自何处处第二章企企业危机机公关源源自何处处孙子兵法云云：知己己知彼，百百战不殆殆。就企企业危机机公关而而言也是是如此，有有些危机机是可 以预测测的 ，有些些危机却却无法预预知，所所以确切切地讲，我我们并不不能有效效地指出出危机是是如何产产生的。不不同的 危机，其其产生的的原因也也各不相相同，为为此我们们将危机机进行分分类，通通过分类类的方法法来定义义危 机公关关，并且且为企业业预防危危机公关关提供借借鉴。大体上我们们可以将将危机公公关划分分为122类：文文
19、化风俗俗与消费费者习惯惯、领导导危机、劳劳资纠纷纷 、员工工跳槽、假假冒伪劣劣、产品品问题、财财务丑闻闻、客户户纠纷、恶恶性竞争争、政治治牵连、环环境污 染及社社会危机机。就中国的市市场而言言，一如如19世纪纪美国经经济崛起起时遇到到的问题题一样，中中国的企企业到了了二次创创业 的阶段段，而危危机也在在这一过过程中日日益凸显显，如何何解决企企业危机机问题已已经到刻刻不容缓缓的地步步了 。文化风俗与与消费者者习惯有两家鞋厂厂的业务务员同时时到一个个小岛上上做市场场调查，发发现小岛岛上的居居民终年年光脚，没没有穿鞋鞋 的习惯惯。一个个业务员员回去报报告说，岛岛民们都都不穿鞋鞋，小岛岛没有鞋鞋子的市
20、市场。另另一个业业务员则则 兴奋地地报告说说，岛民民们都没没鞋穿，发发现了一一个巨大大的市市场。这是一个不不完整的的营销故故事，它它没有结结局。比比如，穆穆斯林妇妇女的头头巾目前前不可能能销往全全世界 ，和尚尚不会买买梳子事实实上这样样的营销销就是危危机四伏伏，作为为高级营营销人士士而言，在在危机中中 可以寻寻求到巨巨大商机机。然而，文化化风俗和和消费习习惯是非非常难以以改变的的，德国国人每日日都喝新新鲜啤酒酒，中国国人不喜喜欢喝 隔夜茶茶，所以以瓶装啤啤酒不会会在德国国超过新新鲜啤酒酒，而茶茶饮料也也不会取取代中国国人沏茶茶招待客客人 的传统统。可见，产品品与消费费习惯之之间的冲冲突是危危机
21、来源源的根本本所在。案例：三四十年代代，速溶溶咖啡刚刚刚面世世时，雀雀巢在工工艺上的的突破给给传统喝喝咖啡的的方式带带来了革革命， 速溶咖咖啡与传传统咖啡啡相比的的便利性性，却与与当时的的社会环环境不相相符。三三四十年年代是一一个男尊尊女 卑、妇妇女缺乏乏自信的的时代，相相夫教子子是妇女女生活的的要务，女女性很少少外出工工作。“买买速溶图图方 便”这这就导致致了与许许多家庭庭妇女的的购买心心理相悖悖，因为为女性消消费者认认为购买买速溶咖咖啡给人人不 够贤惠惠的感觉觉，这可可不是男男人期望望的妻子子形象。在在这样的的环境之之下，速速溶咖啡啡的销售售前景堪堪 忧。后来，随着着时代进进步，妇妇女解放
22、放，步入入社会的的女性日日益增多多，速溶溶咖啡这这种既方方便又能能保持 原味的的优势终终于大放放光彩，速速溶咖啡啡的优势势终于被被消费者者认识，销销售稳步步上升。1980年年代，雀雀巢在中中国推出出速溶咖咖啡的时时候，面面对中国国人传统统的喝茶茶的习惯惯，雀巢巢首先 做的是是培养中中国人喝喝咖啡的的习惯。雀雀巢用广广告等多多种手段段，着意意来宣传传喝咖啡啡是一种种时尚 潮流，成成功地吸吸引了一一群年轻轻人对茶茶“背叛叛”之后后选择了了咖啡。品品尝雀巢巢咖啡，代代表的是是体 验 一种渐渐渐流行行开来的的西方文文化。“味味道好极极了”广广告运动动持续了了很多年年，尽管管其间广广告片的的 创 意翻新
23、新有过很很多次，但但口号一一直未变变。直到到今日，说说起“味味道好极极了”，人人们就会会想到雀雀巢 咖啡。一个企业的的产品贸贸然进入入一个市市场，却却发现这这个市场场中的人人们根本本没有这这样的消消费习惯惯，或 者消费费习惯很很难培养养的时候候，危机机也就产产生了。这是因为这这种文化化的差异异导致了了价值观观的不同同，必然然招来消消费者的的“抵制制”。在在一个美美国人 眼 中，他他们会认认为同样样是一个个小汽车车，宽大大一点的的总比小小气的好好，所以以“小家家子气”的的日本车车 登 陆美国国市场时时，没有有人认为为这种车车会有市市场。不不过，119700年代的的“石油油危机”给给 日本车车带来
24、了了商机，日日本车凭凭借着经经济实用用的优势势，逐渐渐在美国国站稳了了脚跟。在中国市场场上，这这样的例例子也比比比皆是是。近几几年风风风火火的的补钙产产品，让让许多企企业赚足足了大 把大把把的银子子，中国国的老百百姓以前前知道要要补钙吗吗？不知知道。这这就是把把鞋子卖卖给了不不穿鞋的的人 ，当然然这是建建立在十十几、几几十亿的的市场教教育费用用之上。然而，市场场是残酷酷的，光光脚的人人并不一一定会穿穿鞋。比比如市场场上的男男士营养养液、护护肝醒酒酒产品 、降血血脂产品品都没有有形成强强势，理理论上讲讲血脂高高比不穿穿鞋更危危险，但但消费者者就是不不愿意认认为 自己的的血脂高高，也不不愿意花花钱
25、买降降脂产品品这这就是不不可理喻喻的消费费习惯。领导危机作为一个企企业而言言，其产产品在市市场上存存在一个个生命周周期：投投入期、成成长期、成成熟期、衰衰退期 ，对于于企业本本身而言言也就存存在相应应的生命命周期，也也就是说说统领这这个企业业的领导导也存在在着一个个 生命周周期。无论是什么么企业，它它的领袖袖带领企企业在市市场的角角逐中成成长，继继而成熟熟，随之之而来的的便是一一个 衰退的的过程。企企业发展展到一定定程度，领领导人个个人的能能力出现现不适应应时，就就需要推推陈出新新，吐 故纳新新，企业业需要觅觅寻一个个接班人人。正是是这个交交替的过过程，如如果处理理不好，企企业就会会出现混混
26、乱，影影响企业业走出困困境获得得再一次次的发展展，危机机也就在在这个时时候光临临企业。案例：赫赫有名的的王安电电脑公司司，鼎盛盛时期年年收入达达30亿美美元，在在美国幸幸福杂杂志所排排列的 全 球5000家大企企业中名名列第1146位位，在世世界各地地雇用了了3.一五五万名员员工，王王安则以以20亿美美元的个个 人财富富跻身美美国十大大富豪之之列。在选择接班班人的问问题上，王王安寄希希望于长长子王菲菲德能子子承父业业。可王王菲德经经营能力力有限，又又 刚愎自自用，并并不适合合领导公公司。但但王安却却不顾他他人劝告告，仍让让王菲德德出任公公司总裁裁，公司司决 策层一一时哗然然，曾跟跟随王安安二十
27、多多年的业业务骨干干纷纷辞辞职，很很多董事事规劝无无效后，也也挂职而而 去。19989年年8月，股股东联名名控告王王安父子子营私舞舞弊，万万般无奈奈，王安安撤掉了了王菲德德，但 公司已已元气大大伤，逐逐步走向向衰败。世界上优秀秀的公司司都非常常注重接接班人的的问题，交交接班不不仅仅看看成是领领导人个个人的更更替，而而且 是公司司治理结结构的重重要组成成之一，是是机制和和制度体体系的设设计问题题。为了了避免危危机的产产生，需需 要制订订一套有有效的“接接班人计计划”和和“领导导力的培培养”计计划。通通过制度度化的体体系实现现接班人人 的产生生、选拔拔、培养养、更替替，在产产生领袖袖人物的的同时，
28、产产生一个个全新的的团队。案例：2001年年7月31日，喜喜爱游泳泳的青岛岛啤酒掌掌门人彭彭作义，在在青岛海海滨游泳泳时突发发心脏病病 不幸去去世，终终年566岁。作作为总经经理彭作作义在青青啤出现现很大困困难的时时候接手手的这家家企业，而而 且正是是在他的的运筹帷帷幄、指指挥调度度之下，青青啤不仅仅渡过难难关、重重夺中国国啤酒行行业头把把交椅， 更掀起了一场旷日持久、波澜壮阔的兼并风暴，使中国啤酒行业的格局与内涵发生了深刻的 变化。彭作义的去世不管是对青岛啤酒，还是对中国啤酒业来说，都是一个意外。彭作义的 突然辞世，留给人们最大的悬疑就是“没有彭作义的青啤向何处去”？彭作义担任任青啤总总经理
29、的的5年时间间，有44年是在在兼并、扩扩张中度度过的，如如今，已已有大小小41家 同行纳纳入青啤啤麾下。青青啤的快快速扩张张带来了了一些后后遗症，比比如管理理、运营营成本的的增加，债债务 的增加加，后继继资金的的不足等等。青啤啤对兼并并企业的的消化、整整合正是是彭作义义即将要要做的主主要工作作 ，这个个工作是是青啤整整个扩张张战略中中最困难难、最繁繁重、最最容易出出问题的的，是成成败的关关键。正正是 在这样样一个关关键时期期，彭作作义的去去世加大大了青啤啤消化、整整合兼并并企业的的难度和和风险。然而青啤董董事会在在短短时时间内便便确定了了青岛市市政府推推荐的总总经理人人选金志国国，青啤啤对领
30、导 人危机机的反应应能力来来自其人人力资源源的充足足储备，青青啤集团团一共有有5个总经经理助理理，还有有6个 副总经经理。在选拔接班班人的时时候通常常会遇到到一个难难题：任任人唯亲亲与任人人唯贤之之间抉择择的难题题。前者者解决 忠诚与与可靠的的问题，关关系企业业的生存存；后者者解决能能力，关关系企业业的未来来。对于于高层接接班人能能 力是一一方面，但但不可靠靠不忠诚诚也不行行，对于于企业的的决策者者而言，需需要从中中找到一一个平衡衡点， 即要保保证忠诚诚可靠，又又要保证证能力。对对高层领领导人不不能完全全否定任任人唯亲亲，亲不不一定指指血缘 ，还指指对文化化的认同同和秉承承，对企企业的忠忠诚度
31、。选选拔领导导人要以以德为先先，首先先要保证证企业领领 导人不不背离企企业的文文化和精精神，然然后才是是能力的的选拔。企业接班人人的问题题不单是是老板把把接力棒棒交给接接班人，他他还要完完成文化化的对接接，团队队的对接接， 组织变变革和制制度变迁迁的对接接，完成成这些后后才能说说他真正正完成了了交接班班。联想CEOO柳传志志通过人人治的方方式将联联想的主主营业务务交给了了杨元庆庆，但是是柳传志志并没有有完成 文化的的完全交交接，导导致了联联想在多多元化路路上的一一些挫折折，乃至至互联网网上出现现联想想的冬天天 、联联想的精精神病等等评论。相相反，李李东升使使TCLL完成了了产权革革命，何何享健
32、领领导美的的完成MMBO 产权收收购，这这种在完完成产权权革命的的基础上上把企业业交给接接班人，对对企业的的贡献则则非常之之大。海海 尔的张张瑞敏目目前还没没有从根根本上解解决这个个问题，张张瑞敏个个人有奉奉献精神神，但不不能保证证海尔未未 来的接接班人也也有这样样的苦行行僧似的的奉献精精神。没没有张瑞瑞敏的海海尔可能能比没有有柳传志志的联想想更 为可怕怕，问题题在于张张瑞敏是是否能将将海尔顺顺利交接接。倪润润峰重出出江湖，试试图解决决长虹的的可持续续 发展问问题，如如果他能能够领导导长虹完完成产权权革命后后再交接接班，那那他对长长虹的贡贡献将是是巨大的的， 他也将将成为一一位真正正意义上上的
33、伟大大的企业业家。未来几年，中中国企业业将进入入领导人人交替的的阶段。中中国企业业在呼唤唤未来商商业领袖袖的同时时又面临临 领导人人的继任任危机。柳传志在赛赛马中相相马，给给中高层层表现的的机会，通通过实践践考察其其能力，在在合适的的时机最最后确定定 。这与与GE相似似，但又又不完全全是GEE的模式式。GEE选了三三个人，最最后挑了了一个人人，结果果其他两两个人 离开了了GE；而而柳传志志选接班班人的方方式既学学GE，又又具中国国特色，他他下不了了决心从从两个之之中选一一 个，淘淘汰一个个，于是是只好分分拆了企企业，给给了两个个接班人人两条路路。联想想的领导导人接替替反映了了一 种中国国特色的
34、的模式，在在理性和和人性中中去抉择择时选择择的是人人性。当然，柳传传志完成成交接之之后并非非对联想想不闻不不问，很很多关键键的时刻刻，柳传传志都为为联想指指明方 向，这这与当年年科龙的的情形十十分相似似。19998年年12月1日，666岁的潘潘宁宣布布辞去科科龙集 团总裁裁的职务务。几年年后，潘潘宁又正正式从董董事长的的职位上上退休，接接任者是是与其共共事一五五年、年年 龄比他他小177岁的王王国端。据据王国端端介绍，潘潘宁仍是是科龙公公司战略略委员会会顾问，涉涉及企业业发 展战略略的重大大规划，会会请潘宁宁一起参参与讨论论。在潘潘宁离任任后，科科龙成立立了战略略委员会会、投资资 委员会会和审
35、计计委员会会，其中中战略委委员会的的成员以以董事会会和外聘聘人员为为主，另另外两个个委员会会则 全都由由外聘人人员组成成。通过过聘请外外面的人人才，使使董事会会决策时时得到与与企业利利益不直直接相关关的 专业人人士的帮帮助，从从而更好好地把握握发展方方向，避避免重大大失误。而华为的接接班人选选拔模式式也独具具特色，在在华为为基本法法中第第一百零零二条写写道：“华为公司司的接班班人是在在集体奋奋斗中从从员工和和各级干干部中自自然产生生的领袖袖。公司高速成成长中的的挑战性性机会，以以及公司司的民主主决策制制度和集集体奋斗斗文化，为为领袖人人才的脱脱 颖而出出创造了了条件；各级委委员会和和各级部部门
36、首长长办公会会议，既既是公司司高层民民主生活活制度的的具 体形式式，也是是培养接接班人的的温床。要要在实践践中培养养人、选选拔人和和检验人人。要警警惕不会会做事却却 会处世世的人受受到重用用。“我们要坚坚定不移移地向第第一、二二代创业业者学习习。学习习他们在在思想上上的艰苦苦奋斗精精神，勇勇于向 未 知领域域探索；学习他他们的团团队精神神和坦荡荡的胸怀怀，坚持持和不断断完善我我们公正正合理的的价值评评价 体系；学习他他们强烈烈的进取取精神和和责任意意识，勇勇于以高高目标要要求和鞭鞭策自己己；学习习他们实实事 求是的的精神，既既具有哲哲学、社社会学和和历史学学的眼界界，又具具有一丝丝不苟的的工作
37、态态度。走走向世界界 ，实现现我们的的使命，是是华为一一代一代代接班人人矢志不不渝的任任务。”华为通过基基本法使使上下达达成共识识。虽然然老板还还是在继继续掌权权，但通通过制度度化的方方式发现现 、培养养了一批批中高层层干部，形形成了一一个团队队。任正正非在119977、19998年的的时候就就在思考考企业接接 班人 的问题题，他提提出只有有尽贤和和不断培培养接班班人的人人才可能能成为华华为的领领袖。尽尽贤与尽尽力是领领袖 与模范范的区别别，模范范要的是是尽力，而而企业领领袖要尽尽贤，凭凭的是能能力和道道德，是是在集体体奋斗中中 从员工工和各层层干部中中自然产产生的领领袖。他他认为接接班人问问
38、题不仅仅是要实实现老板板位置的的更替，而而 且更在在于老板板能不能能带出一一支队伍伍，实现现文化的的传承。还有一种模模式是倪倪润峰的的长虹模模式。220000年，倪倪润峰因因年龄与与健康原原因，将将长虹一一分为 二，交交给赵勇勇和袁邦邦伟两人人经营。不不到8个月，558岁的的倪润峰峰重新复复出，将将法定代代表人、 董事长、党委书记等数职集于一身，原因是倪润峰对新任两位接班人的经营思想和 企业策略不以为然，认为他们背离了自己一贯的经营理念。业界和媒体似乎都在贬低倪润峰 垂帘听政，认为他耐不住寂寞。其实他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境 、 企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理
39、新政是无法有效推行的，因为企业的发展 遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构 障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只 有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国 有企业产权变革的问题。中国的企业业家目前前正处于于接替的的一个过过程，第第一代企企业家所所处的市市场环境境基本上上属于机机会主 义市场场，公平平竞争环环境还没没有真正正形成，竞竞争的游游戏规则则没有确确立，个个人决策策速度是是企业制制 胜的关关键。只只要企业业家能优优先把握握机会，抢抢先或凭凭感觉进进入某个个领域，
40、运运用超常常规的企企业运 作方式式就能成成功。因因此，第第一代企企业家要要能敏锐锐洞察机机遇、把把握机会会，有很很好的直直觉思维维和 感知力力，并且且要有非非凡的魄魄力和创创新精神神，独揽揽人权。能能够驾御御大局、权权衡企业业内外各各种复 杂的矛矛盾关系系；他们们有突出出的人格格魅力，柳柳传志、张张瑞敏、任任正非、倪倪润峰等等都是个个人魅力力 型领袖袖。中国国过去的的市场环环境决定定了有这这些特点点的领袖袖人物能能够脱颖颖而出。现在，中国国的产业业发展已已到达一一定程度度，WTTO的加加入标志志着机会会主义时时代已经经终结，新新的市 场竞争争格局已已经形成成。企业业和商业业领袖面面临的机机遇和
41、环环境不同同了，机机会主义义时代企企业赖以以成 功的要要素在今今天已经经变成企企业发展展的障碍碍。过去去的市场场虽然也也错综复复杂，但但毕竟市市场规则则比 较单一一，企业业领导的的统一决决策就可可以率领领一个企企业获得得发展。而而现在企企业步入入了全球球市场竞竞 争的时时代，企企业首先先要找到到前进的的方向，必必须要参参与国际际竞争，这这要求企企业领导导人必须须具有 清晰的的战略思思维，形形成企业业的核心心竞争力力。在企企业领导导人交接接过程中中，上一一代领导导人的经经营 理念已已经有一一部分不不适用于于现在的的市场，这这也给新新一代领领导人提提出了挑挑战。除了外部环环境的转转变之外外，企业业
42、自身发发展阶段段的变化化也对企企业家素素质提出出了不同同的要求求。 创业时时期或高高速成长长时期需需要的是是原始创创业激情情、企业业领袖身身先士卒卒的感召召能力，中中国第 一 代企业业家或多多或少都都有一种种革命式式的创新新精神，是是具有政政治家思思维的企企业家，他他们善于于通过 口号 式、运运动式的的方式驱驱动企业业高速发发展。第第二代领领导人需需要把激激情建立立在理性性的基础础之上， 要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。内外环境的的不同，使使得两代代企业家家所需要要的素质质和能力力也不一一样。第第一代领领导人是是个人魅魅力 型的企企业领袖袖，第二二代领导导人则是是团队
43、领领袖；第第一代领领导人个个人意志志决定企企业意志志，大权权 独 揽，第第二代领领导人则则需要善善于授权权；第一一代领导导人凭直直觉凭经经验，领领导更像像是一种种艺术，而而 第二代代领导人人需要艺艺术与科科学的结结合；第第一代领领导人是是经验型型的，第第二代领领导人是是学习型 的。第二代领导导人在接接替领导导岗位的的时候，面面临一系系列的挑战：第一是企业业业绩和和公司成成长的压压力。在在机会稀稀缺的新新环境中中，企业业很难再再保持过过去那种种 高速成成长的模模式，但但过去成成功的惯惯性往往往使第二二代领导导人面临临成长压压力，被被迫追求求短期业业绩 ；第二是信任任和支持持的挑战战。第一一代领导
44、导人带领领大家打打江山出出来，员员工自然然崇拜他他、信任任他， 跟他走走。而第第二代领领导人要要么是空空降，要要么是第第一代领领导人钦钦定或子子承父业业，他面面临的不不是 充分信信任的文文化环境境，要树树立自己己的威信信和权威威需要有有个过过程；第三是团队队再造的的问题。要要从过去去依靠个个人转变变为依靠靠管理团团队，要要处理新新老创业业者之间间 的矛盾盾，企业业家要再再造和培培育团队队，自己己成为这这个团队队的领袖袖；第四是文化化再造的的问题，第第一代领领导人靠靠言传身身教，形形成一种种企业文文化，得得到大家家的认同同。 第二代领领导人的的思维方方式与行行为方式式肯定有有所不同同，要重重建与
45、整整合企业业的文化化，在继继承基础础 上进行行创新，既既不能完完全照搬搬，也不不能完全全推倒重重来；第五是适应应全球化化竞争和和技术变变革对领领导能力力提出的的挑战。第第二代领领导人需需要具有有全球视视野 ，对技技术的进进步保持持一种战战略性的的本能，同同时领导导者不能能独占信信息，要要学会组组织的沟通。 对于解决企企业领导导人危机机，也并并非是现现代的企企业制度度好，美美国安然然、世通通事件从从本质上上揭示 出现代代企业制制度、职职业经理理人制度度存在致致命问题题。家族族企业并并不一定定是落后后的方式式，不一一定 非要完完成从家家族到现现代企业业制度的的转换。如如果儿子子既可靠靠又有能能力，
46、那那一定是是子承父父业，绝绝 对比职职业经理理人好。也也不一定定要儿子子是全能能，如果果他不能能干，但但善于用用人，善善于授权权，让他他 继承财财产然后后去用人人，家族族企业也也能成功功。不管是什么么企业，关关键在于于处理内内外各种种矛盾关关系的终终极标准准到底是是血缘关关系还是是市场法法则 。日本本企业是是企业家家族化，判判断是非非的终极极标准是是企业市市场生存存法则。中中国是家家族企业业化， 倒过来来，处理理问题的的终极标标准是血血缘，而而不是市市场法则则。中国国企业的的血缘关关系还有有一种是是老 战友、老老同事的的亚血缘缘关系，大大哥文化化、兄弟弟情结浓浓重，形形成各种种道不明明、说不不
47、清的利利益 群 体，职职业经理理人进入入这个系系统往往往感到迷迷惘和困困惑，他他们在这这种企业业政治生生态中难难以发挥挥作 用。当前空降的的职业经经理人还还很少起起到很好好的效果果。这是是因为企企业真正正要让空空降 部队发发挥作用用，需要要从人治治转向理理性权威威，职业业经理人人才能发发挥作用用。企业业过去是是粗放式式经 营，没没有任何何管理规规范和标标准。在在这种以以人治为为主导的的企业环环境中职职业经理理人有能能力也使使不 出，拳拳头打出出去没有有回应。同同时企业业尚未建建立基于于战略的的有效管管理系统统和信息息系统，企企业内 部是黑黑箱运作作，老板板和职业业经理人人之间就就难以形形成信任任关系，不不能有效效授权，职职业经理理人也 无法施施展才华华。所以职业经经理人发发挥作用用必须有有几个条条件：一一是企业业有战略略；二是是要建立立一个管管理系统统， 有游戏戏规则；三是企企业管理理必须透透明，企企业家懂懂得如何何跟职业业经理人人打交道道。这样样创业企企 业 家才能能信任职职业经理理人，他他们才能能找到创创造价值值的土壤壤。另一一方面是是职业经经理人自自身不成成熟 ，有缺缺陷。他他们就像像一个青青涩的苹苹果，而而创业型型企业家家则像是是饱经风风霜的熟熟透了的的柿子，融融 合不到到一块儿