《企业战略管理实用案例30921.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理实用案例30921.docx（270页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一篇 企业战略略管理经典典案例 战略管理理总论企业战略略分析企业战略略规划企业战略略选择 企业战略略实施目 录第一章 战略管理理总论第一节 企业战略略涵义第二节 企业战略略特征第三节 企业战略略管理过程程实用案例11 索尼：为为何你的品品牌套路开开始失效实用案例22 麦当劳：有效实施施管理控制制实用案例33 古井酒酒厂：实施施PPSPP战略实用案例44 春兰公公司：大胆胆决策，周周密部署实用案例55 福特汽汽车：经营营战略控制制过程实用案例66 海尔：优势企业业经营战略略第二章 企业战略略分析第一节 企业内部部条件分析析第二节 企业外部部环境分析析实用案例11 柯达：与与机遇失之之交臂实用案
2、例22 摩托罗拉拉：从集权权到分权的的演绎实用案例33 福特汽汽车：系统统的外部环环境分析实用案例44 梅赛德德斯：面向向市场，赢赢得竞争实用案例55 长虹：捍卫民族族彩电的价价格战第三章 企业战略略规划第一节 企业总体体战略第二节 单一经营营发展战略略第三节 多样化发发展战略第四节 一体化发发展战略实用案例11 福特汽车车：一个世世纪的辉煌煌实用案例22 福特汽车车：“优秀中心心”的全球战战略实用案例33 联想集集团：独具具特色的海海外发展战战略实用案例44 青岛啤啤酒：在困困境中崛起起实用案例55 长虹：跻身“世界5000强”的梦想第四章 企业战略略选择第一节 战略制定定框架第二节 影响战
3、略略选择的因因素实用案例11 福特汽车车：经营战战略选择实用案例22 日本松下下：战略转转移，走为为上计实用案例33 苹果公公司：走出出经营困境境实用案例44 “康师傅”：迎合需需求，占领领市场实用案例55 通用：组织结构构创新与战战略选择第五章 企业战略略实施第一节 战略计划划体系第二节 企业战略略与组织结结构第三节 企业战略略与企业文文化实用案例11 福特汽车车：历史使使命与战略略目标实用案例22 通用：推推行分权制制度实用案例33 德州仪仪器：改善善组织机构构实用案例44 惠普与与王安：截截然不同的的命运实用案例55 耐克公公司：与阿阿迪达斯的的竞争策略略实用案例66 肯德基基：与麦当当
4、劳的竞争争战略实用案例77 百事可可乐：与可可口可乐的的竞争战略略实用案例88 墨士行行长：成功功执掌澳新新银行第一章 战略管理理总论第一节 企企业战略涵涵义一、企业战战略的涵义义由于在企业业战略理论论的发展中中，出现了了众多的理理论流派，从从而对于企企业战略的的概念从不不同的方面面进行描述述。认识下下面几种主主要的概念念描述，有有助于加深深对企业战战略的理解解。1.安索夫夫的企业战战略理论安索夫是美美国战略理理论中资源源配置战略略学派的代代表人物，他他在从战战略计划走走向战略管管理一书书中，首次次提出了“企业战略略管理”的概念。安索夫指出出：企业战战略管理是是把企业的的战略发展展问题作为为一
5、个多因因素和多层层次的整体体复杂系统统来处理。既既重视技术术经济方面面的环境因因素，也重重视企业自自身的内部部结构条件件以及文化化、政治和和法律等各各方面的变变化发展可可能产生的的各种影响响，并且还还把战略计计划的制定定、控制与与实施结合合成一个统统一的动态态管理过程程。安索夫从企企业战略计计划在实施施阶段怎样样才能获得得成功着手手，以环境境战略组织三者者为支柱，建建立起了企企业承包经经营战略管管理的基本本框架模式式。表1-1 环境的的湍流与战战略模式安索夫认为为，企业等等组织在作作用于环境境的活动中中，扩大产产品市场范范围等企业业家的活动动和市场活活动，统称称为“战略活动动”。战略活活动可分
6、为为若干类型型和模式，并并称之为“战略的推推动力”，也可称称为“战略模式式”。“战略模式式”可分为五五类：稳定定型、反应应型、先导导型、探索索型、创造造型。与环环境的湍流流测评情况况相结合，可可用表1-1反映各各种战略模模式应对环环境变化的的情况。安索夫认为为，组织的的基本要素素有：组织织的开放性性、能力、文文化修养、渴渴望或目的的、权力结结构以及战战略领导等等六项。2.明茨伯伯格关于企企业战略的的论述明茨伯格教教授认为，在在企业的经经营活动中中，管理者者在不同的的场合以不不同的方式式赋予企业业战略以不不同的内涵涵。明茨伯伯格提出企企业战略的的五种定义义，即计谋谋、计划、定定位和观念念、模式。
7、(1)战略略是计谋明茨伯格主主要是指通通过公布企企业的战略略或战略意意图，向对对手宣布本本企业的竞竞争意愿和和决心，以以及相应将将采取的竞竞争性行动动，从而对对竞争对手手形成一种种威慑作用用，阻止对对手正在准准备实施的的、有可能能对本企业业产生不利利影响。在在迈克尔波特发表表何为战战略一文文，引起了了企业战略略理论界的的重视。迈克尔波波特指出“竞争性战战略就是要要做到与众众不同。它它意味着要要仔细地选选择一组不不同的经营营活动来表表达一种独独特的价值值理念。”“战略就就是创造一一个惟一的的、有价值值的、涉及及不同系列列经营活动动的地位。如如果最理想想的地位仅仅有一个，那那就根本不不需要战略略。
8、公司面面对一件简简单而又紧紧要的事，就就是发现并并抢先占有有战略以赢赢得竞赛。战战略定位的的实质就是是选择与竞竞争对手不不同的经营营活动。迈迈克尔波特的论论述中特别别强调战略略的定位，强强调要做到到与众不同同，而经过过战略上的的深思熟虑虑，确立与与众不同的的战略定位位，往往可可以出奇制制胜，获得得竞争优势势。(2)战略略是计划战略是计划划强调战略略为一种实实现特定目目标而进行行的有意识识的活动。根根据这个定定义，战略略具有两个个本质属性性：一是战战略是在企企业开展经经营活动之之前制定的的；二是战战略是有意意识有目的的地开发的的。(3)战略略是一种定定位明茨伯格指指出，战略略最重要的的是，战略略
9、应对一个个组织在环环境中正确确确定自己己的位置，从从而使上述述各项行为为在正确的的定位之下下来进行。根据这一概概念，战略略过程包括括：要确定企企业应该进进入的经营营业务领域域。战略需要要确定在选选定的业务务领域内进进行竞争或或运作的方方式。通过战略略的实施，使使组织能处处于恰当的的位置，保保证自身的的生存和发发展。(4)战略略是一种观观念作为一种观观念，强调调的是企业业最高层管管理人员和和董事会成成员，必须须具备战略略的头脑，并并通过其战战略思维，产产生各种适适应环境发发展或引导导环境发展展的观念，从从而保证企企业的活力力。这种观观念往往体体现在上述述人员对环环境及其发发展的正确确认识上。这这
10、种认识通通过一系列列活动渗透透到组织中中的全体成成员中，形形成共享，就就会从根本本上影响企企业的经营营活动。(5)战略略是一种模模式明茨伯格强强调，战略略体现为一一系列的行行为，战略略反映了企企业长期行行为的连贯贯性，由企企业长期行行为模式所所导向，并并强化企业业的行为模模式。实际际上，企业业有两种战战略行为：计划好的的战略行为为和突发的的战略行为为。那么战略模模式实际上上有以下几几种情况：设计好的的战略，通通过战略实实施，最终终实现了战战略目标；原来设计计的战略，由由于种种原原因没有能能够实现；由于环境境中出现了了原先没有有考虑到的的情况，采采取了种种种突发的战战略，而且且最终得以以实现。总
11、总之，其将将整个战略略看做是一一种“行为流”的运动过过程。3.加里哈梅尔和和普拉哈拉拉德的战略略概念及有有关的战略略理论他们的论文文战略意意图和竞竞争核心能能力赢得得了麦肯锡锡奖。按照他们的的观点，战战略的制定定应该是由由未来倒推推到现在，要要确保自己己不被想象象力更强的的竞争对手手所取代，最最好的办法法就是首先先构想出创创造商业价价值的新方方法，首先先奔向未来来。4.迈克尔尔波特的战战略概念及及有关理论论加里哈梅梅尔和普拉哈拉拉德在论述述战略意图图这一概念念时指出：战略意图图是战略发发展框架的的核心，“战略框架架可以指明明通向未来来之路，而而为旅途提提供情感和和知识能量量的却是战战略意图。方
12、方向感、探探索感和使使命感，这这三者是战战略意图的的显著特征征。二、企业战战略的构成成要素安索夫认为为，企业战战略是由经经营范围、增增长向量、竞竞争优势和和协同作用用这四个要要素构成的的。其所产产生的合力力，就成为为企业的“共同的经经营主线”。1.经营范范围经营范围是是指企业从从事生产经经营活动的的领域。其其所要解决决的主要是是两方面的的问题：(1)企业业目前所处处的经营领领域是否有有充足的机机会，保证证企业的生生存和发展展，因而对对是否仍应应处在这一一经营领域域作出决策策。(2)企业业应进入何何种经营领领域，以获获得充分发发展的空间间。在确定企业业的经营范范围时，对对企业的产产品和市场场范围
13、应该该按分行业业来描述，因因分行业则则是大行业业中具有共共同特征的的产品、市市场、技术术和使命的的集合，能能够较明确确地为企业业确定经营营范围提供供分析的基基础。2.增长向向量增长向量又又可称为成成长方向，规规定了企业业在产品和和市场的结结合方面的的移动方向向。表1-2是是企业增长长向量矩阵阵。(1)市场场渗透战略略市场渗透战战略是由企企业现有产产品和现有有市场组合合而产生的的战略，其其要点在于于扩大现有有产品的销销售量。通通过扩大产产品使用者者的数量、扩扩大产品使使用者的使使用频率、改改进现有产产品的特性性以吸引新新用户几种种方法达到到上述目的的。这种战战略表面上上看风险最最小，但如如果市场
14、发发展对企业业产生一些些不利因素素时，可以以成为风险险最大的一一种战略。这这些因素有有：该企业业在市场上上只有微弱弱优势，出出现了多个个强有力的的竞争对手手；管理者者把精力集集中在现有有事务的处处理上，可可能错过了了更好的投投资机会；顾客需求求的改变导导致现有目目标市场需需求的缩减减；某项重重大技术突突破使原有有产品的销销路化为乌乌有。(2)市场场开发战略略市场开发战战略由现有有产品开辟辟新市场组组合而成。它它至少包括括两个方面面：扩大市场场半径，即即企业在巩巩固原有市市场基础上上千方百计计使产品从从某一地区区走向全国国，由城市市深入农村村，甚至打打入国际市市场等。在原有市市场上挖掘掘潜在的需
15、需求，主要要是根据消消费者的需需要，对产产品结构、性性能等方面面的因素进进行改进或或提高。这这种战略比比市场渗透透战略的风风险大。由于这种战战略不能降降低因客户户减少或技技术上落后后而导致的的风险性，因因此，只能能作为一种种短期战略略。(3)产品品开发战略略产品开发战战略是在原原有市场上上，改进产产品、增加加品种、以以新产品取取代老产品品。实施这一战战略时，当当企业推出出的新产品品不适合原原有市场顾顾客的需要要时，会产产生较大的的风险。因因此，当企企业决定采采取这一战战略之前，一一定要对顾顾客是否会会接受新产产品进行市市场调查，作作出较准确确的判断。(4)多样样化战略多样化战略略是用新开开发出
16、的产产品去占领领新开拓的的市场。采采用这种战战略应考虑虑：现有的资资源及市场场情况，要要深入研究究应采用哪哪种类型的的多样化战战略，企业业领导要高高瞻远瞩，坚坚决抵制某某些经营领领域的短期期利益诱惑惑。要处理好好多样化经经营与专业业化生产的的关系。3.竞争优优势企业在市场场竞争中与与竞争对手手发生激烈烈的对抗，而而决定输赢赢的关键就就在于何者者拥有强大大的竞争优优势。战略学家迈迈克尔波特的三三种基本竞竞争战略即即成本领先先、别具一一格和集中中一点提出出了企业竞竞争优势的的基本框架架。4.协同作作用协同作用是是指企业在在战略的制制定和实施施的过程中中，必须努努力寻求各各种类型的的共同努力力。一般
17、来来讲，企业业战略的协协同作用可可分为四类类：(1)投资资协同作用用投资协同作作用产生于于企业内各各经营单位位联合利用用企业的设设备、共同同的原材料料储备、共共同研究开开发的新产产品、以及及分享企业业专用的工工具和专有有技术。(2)作业业协同作用用作业协同作作用产生于于充分地利利用已有的的人员和设设备，共享享由经验曲曲线造成的的优势等。(3)销售售协同作用用销售协同作作用产生于于企业的产产品使用共共同的销售售渠道、销销售机构和和推销手段段。(4)管理理的协同作作用管理的协同同作用是贯贯串于上面面三种协同同作用之中中的、涉及及企业素质质和能力的的核心协同同作用。45第二节 企业战略略特征一、长期
18、性性企业战略应应从企业的的长期生存存和发展为为出发点，研研究众多战战略问题。企业战略的的长期性特特征，要求求企业把战战略的制定定和实施的的定位放在在未来。二、全局性性企业战略的的突出特征征是对全局局的把握。以以战略的全全局性为出出发点，企企业战略必必须根据企企业总体发发展的需要要而制定，其其所追求的的是企业的的整体效果果，因而是是一种总体体决策。局局部决策和和行动是企企业总体决决策的有机机组成部分分，企业应应谋求短期期效率和长长期效能的的结合。三、竞争性性企业在激烈烈的市场竞竞争中，必必须参与两两极对抗或或多极对抗抗，企业战战略的竞争争性就是非非常显著的的特征。如如果在双方方已经制定定了某种战
19、战略，尚未未开始正式式进入竞争争的局面时时，也许竞竞争的胜败败可能在那那时已经决决定了。企企业经营者者必须时刻刻关注战略略的竞争性性特征，以以防在对手手采用意料料之外的奇奇招或怪招招时措手不不及。四、创新性性企业战略区区别于以往往多年度计计划或长期期计划的一一个重要方方面就是创创新性。企企业为了生生存和发展展，就必须须不断地强强调开辟新新的经营领领域，做新新的事业。只有“创造造性的毁灭灭”贯串于企企业战略管管理的全过过程，企业业才能在激激烈的市场场竞争中不不断地重塑塑自己的未未来。五、风险性性企业战略管管理必然充充满着风险险性。企业业战略的制制定是建立立一种能够够对风险的的程度作出出某种判断断
20、，并对风风险的后果果作出评价价，然后作作出是否参参与冒险的的决策。六、应变性性企业战略是是对未来环环境作出的的一种应对对。首先，在战战略中设计计多种应变变对策。其次，企业业可能影响响未来的环环境，甚至至以自身的的创新在某某种程度上上引领环境境的变化。这这也需要在在战略制定定和实施过过程中认真真予以考虑虑。第三节 企业战略略管理过程程一、企业战战略管理的的涵义企业战略管管理是企业业对于全局局性的发展展方向作出出决策，并并通过组织织、领导和和控制等职职能，保证证发展方向向得到有力力贯彻的一一系列管理理工作。1.由企业业高层领导导人负责，各各级管理人人员参与，以以正确的战战略思想为为指导。2.通过企
21、企业外部环环境分析，寻寻求环境中中存在的机机会和可能能发生的威威胁；通过过企业内部部条件分析析，用优势势和劣势评评价企业现现有的和未未来能够具具备的能力力。3.选择和和确定企业业的长远发发展方向、战战略目标和和企业各个个层次的战战略；制定定和选择实实现目标的的战略计划划和行动方方案，并加加以实施。4.在战略略实施过程程中，要认认真地分析析、评价企企业战略的的实施情况况，进行有有效地控制制；当企业业的环境和和企业内部部条件发生生变化，或或者发现原原先制定的的战略存在在不足之处处时，企业业应及时研研究和进行行战略变革革与战略转转移。战略问题研研究判定企企业中战略略问题需要要有一定的的标准，其其主要
22、内容容是：问题题的重要性性；问题与与战略相关关的程度；能否对问问题采取行行动；问题题的紧迫性性。企业高高层管理人人员按照这这四条标准准，确定企企业的战略略问题，并并对其进行行管理。战战略问题管管理过程一一般分为六六个阶段：第一阶段判判定问题：企业可以以从相互依依存和影响响的环境因因素与企业业各职能领领域之间的的变化上找找出问题，并并判定其对对整个企业业的影响。第二阶段评评估问题的的重要性：企业应将将战略问题题整理分类类，按重要要程度加以以排序。最最重要的战战略应由企企业总部作作详尽分析析；一般重重要的战略略可放在经经营单位或或事业部作作详细分析析；而一般般性的问题题只需加以以注视即可可。第三阶
23、段分分析问题，其其方法主要要有：(1)战略略问题寿命命周期分析析。管理人人员从过去去、现在和和将来等方方面，分析析问题的发发展趋势。这这种方法适适用于企业业全面综合合地描述比比较大的问问题。(2)战略略问题分解解。管理人人员将战略略问题逐层层分解，以以便更有针针对性地收收集有助于于作出判断断的数据，研研究各个层层次的问题题以及其对对企业战略略的影响，以以便更为系系统和翔实实地掌握企企业的战略略问题。(3)假设设分析。管管理人员从从相关利益益群体角度度，对战略略问题提出出正反两方方面的假设设，然后再再评定这些些假设的重重要程度和和可靠程度度，以便将将注意力集集中在最重重要并且可可靠的假设设上，供
24、管管理人员制制定战略时时参考。第四阶段提提出与战略略问题相关关的战略：如果这些些问题所牵牵涉的面较较广，则应应考虑制定定总体战略略；如果问问题只涉及及职能部门门，则可制制定相应的的职能部门门的战略。第五阶段战战略实施。第六阶段衡衡量与反馈馈。二、企业战战略管理过过程企业战略管管理过程包包括战略制制定、实施施和评价企企业战略的的全过程。企企业战略管管理致力于于对于市场场营销、研研究与开发发、生产制制造、财务务会计及计计算机信息息系统的综综合管理，以以实现企业业的战略目目标。企业业战略管理理由三个阶阶段构成，即即战略制定定、战略实实施、战略略评价和控控制。三、企业战战略管理各各阶段的内内容1.企业
25、战战略管理各各阶段的主主要内容为为：确定企企业任务，分分析企业环环境中的机机会和威胁胁，分析企企业内部条条件中的优优势和弱势势，建立企企业战略目目标，制定定供选择的的战略方案案，以及进进行战略决决策。2.战略实实施要求企企业建立年年度目标、制制定政策、配配置资源，以以便使企业业制定的战战略能够得得到落实，实实现预定的的战略目标标。战略实实施需要有有一整套保保障手段，包包括培育支支持战略实实施的企业业文化，建建立有效的的组织机构构，制定预预算，建立立和使用信信息系统，以以及建立激激励员工的的报酬体系系。3.战略评评价与控制制，是战略略管理的最最后阶段。战战略评价包包括考察企企业战略的的内在基础础
26、；将预期期结果与实实际结果进进行比较；采取纠正正措施以保保证行动与与计划的一一致。在战战略评价的的基础上，进进行有效地地战略控制制。首先分分析战略是是否按照原原计划在进进行；然后后需要分析析原定的战战略是否取取得了预期期效果。四、企业战战略管理的的层次1.企业总总体战略企业总体战战略需要根根据企业的的目标，选选择企业可可以竞争的的经营领域域，合理配配置企业经经营所必需需的资源，使使各项经营营业务相互互支持、相相互协调，是是企业战略略中最高层层次的战略略。其着重重考虑改进进效能的问问题。2.经营单单位战略经营单位战战略是在战战略经营单单位、事业业部或子公公司层次上上的战略。其其主要针对对不断变化
27、化的外部环环境，在各各自的经营营领域里有有效地进行行竞争。为为了保证企企业的整体体竞争优势势，各经营营单位要有有效地控制制资源的分分配和使用用。同时，经经营单位战战略还要协协调各职能能层的战略略，使之成成为一个统统一的整体体。此战略略着重考虑虑改进效能能的问题。3.职能部部门战略职能部门战战略，是企企业内主要要职能部门门的短期战战略计划，使使职能部门门的管理人人员可以更更加清楚地地认识到本本职能部门门在实施企企业总体战战略中的责责任和要求求，有效地地运用研究究开发、营营销、生产产、财务、人人力资源等等方面的经经营职能，以以保证实现现企业目标标。着重考考虑改进效效率的问题题。实用案例11索尼：为
28、何何你的品牌牌套路开始始失效没有任何一一家公司有有权利永远远生存下去去，而不需需要通过不不懈的奋斗斗来争取。这这一原则同同样适应于于索尼，现现在看来完完全想依靠靠一块光鲜鲜亮丽品牌牌而维持自自己的生意意是不现实实的，也是是不可能的的，搞不好好亮丽的品品牌也会失失去光泽。索尼这个最最有战略号号召力的公公司在众多多的领域开开始遭遇失失败。在等等离子彩电电市场，先先锋、日立立的技术已已经逐渐超超越了索尼尼，先锋和和索尼在日日本国内的的销售比达达到了41。在液晶晶彩电领域域，韩国三三星已经在在索尼的传传统领地北北美地区将将索尼封住住，索尼开开始节节败败退。在手机领域域诺基亚、摩摩托罗拉共共同把持了了市
29、场；在在中国，三三星一直占占据高端市市场，在全全球，更是是挤进了全全球手机五五强之列；而索尼的的手机则处处于萎靡窒窒息状态。在在中国，三三星手机和和液晶显示示器等电子子类产品的的市场占有有率逐年攀攀升，索尼尼爱立信手手机一直在在亏损。今年春季（13月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被被理论界认认为是独特特的战略赢
30、赢得了独特特的胜利，尤尤其是在日日本的公司司大多匍匐匐在效率面面的竞争而而不能突围围的时候，索索尼的经验验更加难能能可贵。它它的胜利在在于它有独独特的战略略：针对不不同顾客生生产不同的的电子产品品然后高价价销售，并并用独特的的方法进行行市场营销销，强调产产品技术的的原创性。经营效率竞竞争要求把把相同或者者相似的活活动做得比比竞争对手手更好，而而战略竞争争的本质是是以区别于于竞争对手手的方法展展开商业竞竞争活动。如如果生产所所有品种的的产品满足足所有市场场的需求，占占有所有顾顾客的最好好的方法是是相同的，那那么经营效效率决定公公司的业绩绩效率，然然而对经营营活动进行行取舍可以以使公司能能够在它选
31、选定的位置置上取得独独特的成本本于顾客价价值。索尼50年年来的胜利利其实就是是这种战略略的胜利，但但是，在550年后索索尼各条战战线遇到了了麻烦。是是战略理论论出现了问问题，还是是索尼出现现了问题？实际上是是索尼对待待战略的方方式上出现现了问题。战略从来都都不是静态态的，因为为市场是变变化的。一一种战略不不可能保持持一个静态态企业的持持续胜利吗吗？这个公公司必须进进行持续的的、新的定定位，以保保持自己永永久的战略略差异性，这这才是企业业获得胜利利的根本。索尼的战略略已经遇到到了挑战，它它的战略已已经开始模模糊，这是是因为在很很多领域内内它与其他他很多公司司已经没有有什么两样样，并且有有很多公司
32、司已经超过过索尼，索索尼是进行行重新战略略定位的时时候了。索索尼在几十十年前率先先从日本大大公司杂货货铺式的经经营模式中中突围，获获得了几十十年的胜利利，面对新新的竞争必必须进行新新的产业取取舍和原有有产业的突突破，也就就是说必须须进行新的的战略定位位，任何的的修修补补补都没有用用。因为从从现在看，索索尼实际上上在众多对对手的围攻攻下掉进了了效率面竞竞争的陷阱阱，在这样样的环境中中索尼是没没有任何优优势的，因因为它的成成本是最大大障碍。索尼的战略略优势的衰衰退给信息息时代的全全球竞争提提供了五点点启示。第一是市场场已经转变变为“不间歇化化的市场”。市场创创新主体增增多，具有有技术优势势的企业都
33、都不可能垄垄断技术，消消费者接受受新产品的的速度加快快。这个新新的市场是是一个速度度的市场也也是一个创创新的市场场，这样的的市场不可可能给一个个企业更多多的时间让让你一劳永永逸，没有有，根本就就没有了，进进入这样一一个新的市市场就等于于开始没有有终点的速速度与创新新的比赛。第二是永远远的有活力力的新产品品。成功的的企业首先先是产品的的成功，失失败的企业业也就是产产品的失败败，索尼的的衰落的实实质就是其其产品竞争争力的衰落落。优秀的的品牌保证证不了没有有竞争力的的产品的胜胜利，有竞竞争力的产产品却能保保证品牌的的长盛不衰衰，一个企企业要长盛盛不衰必须须保证自己己的产品永永远有竞争争力，永远远不要
34、期待待自己的著著名品牌会会保佑自己己的产品什什么，品牌牌对产品的的信用担保保期限是零零秒。因此此，我们千千万不要认认为我们创创造了一个个好品牌，然然后可以在在产品创新新上休息一一下，这已已经是历史史的陈旧的的观念了。第三是永远远的低成本本。设定好好的战略，找找到差异化化的市场空空间，并不不意味着就就找到了高高成本的理理由。即使使你有独特特的东西，品品牌的溢价价幅度正在在变小，即即使你独特特，更独特特与成本更更低的产品品已经在一一边等着你你了。新的的市场要求求更大的创创新与更低低的成本，即即使是研发发的成本难难以缩减。但但是，索尼尼以往的高高成本高价价格的模式式肯定已经经落后了。第四是最快快的速
35、度。光光有创新和和低成本是是不够的，必必须具有超超前的速度度。速度已已经成为像像技术、成成本等物质质要素一样样或者说是是更为重要要的要素。在在这样的时时代，产品品、成本有有竞争力，但但没有速度度所有的活活动也都是是白搭。优优秀的企业业不是在市市场上与竞竞争对手搞搞肉搏战，而而是在你还还没有反应应的时候，我我已经行动动，在你行行动的时候候我已经收收获了，速速度保证了了自己永远远不跟竞争争对手呆在在一起。索索尼到现在在为止仍然然具有超常常的创新能能力，但是是，这种能能力并没有有保证自己己在很多产产品上胜利利，缺少的的东西就是是速度。第五品牌营营销是持续续的沟通流流，而不是是想起来就就有忘记了了就没
36、有的的散打战役役。品牌的的优势永远远是在现在在，现在有有优势并不不等于今后后就有优势势。索尼就就犯了这样样的毛病，创创造出一个个好的品牌牌，然后停停下来期待待这块金子子招牌照耀耀未来，现现在看是极极大的错误误。案例测评根据上述案案例，请回回答以下问问题：1.索尼品品牌套路失失败的原因因( )A.忽视了了战略的全全局性B.忽视了了战略的创创新性C.忽视了了战略的应应变性D.忽视了了战略的长长期性2.索尼品品牌采用的的独特战略略是( )A.重点集集中战略B.市场开开发战略C.维持战战略D.差异化化战略3.索尼公公司摆脱目目前困境的的重点在于于( )A.进行新新的战略定定位B.加强质质量管理C.降低
37、成成本D.提高生生产效率4.从此案案例可以看看出索尼应应采取的具具体措施有有( )A.不断创创新的战略略B.永远有有活力的新新产品C.永远低低的成本D.最快的的反应速度度实用案例22麦当劳：有有效实施管管理控制1955年年，克洛克克在美国开开办了第一一家麦当劳劳快餐店，然然后迅速发发展，在每每个州都建建立了连锁锁店，并于于19677年在加拿拿大开办了了首家国外外分店。至至19833年麦当劳劳在美国国国内的分店店已超过66000多多家，并将将业务拓展展到了全世世界40多家，在在全球范围围内广受欢欢迎。麦当当劳可以说说形成了自自己的快餐餐文化，每每天都有11800多多万人光顾顾麦当劳。其实，麦当当
38、劳菜单上上的品种并并不多，都都是一些美美国人常吃吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食食品，并无无什么特别别之处，而而且几十年年一贯制，在在品种上几几乎没有什什么改变和和创新。那那么，是什什么吸引人人们趋之若若鹜，百食食不厌呢?说起来很很简单，人人们爱吃快快餐，图的的就是其快快捷方便、价价格低廉、新新鲜可口、清清洁卫生的的特点，而而麦当劳公公司正是以以几十年一一贯的优质质服务，赢赢得了大众众的喜爱。在快餐业中中，保证产产品质量和和服务水平平是成功的的关键。道道理虽然简简单，但其其管理和控控制的难度度是很大的的，尤其是是像麦当劳劳这样的大大型连锁店店，在世界界各地拥有有上万家分分店，要保保证始终如如
39、一的优质质产品和服服务，其管管理和控制制的难度可可想而知。因因此，麦当当劳在采取取连锁经营营这种方式式实现规模模扩张的同同时，非常常注重对各各连锁店的的管理和控控制工作，制制定了一整整套周密、完完善的管理理办法，强强调从原料料的生产到到加工、烹烹制程序及及售卖乃至至厨房布置置一条龙的的标准化严严格管理。使使麦当劳的的顾客，无无论在世界界各地的哪哪一家分店店，享受的的产品和服服务都是没没有差别的的。麦当劳公司司通过授予予特许权的的方式来开开辟连锁店店，目的是是采用这种种激励机制制，使分店店经理人员员成为麦当当劳的合伙伙人，分享享其经营利利润，从而而把工作干干得更为出出色。这种种制度在无无形中对其
40、其扩展的业业务产生了了约束和控控制的作用用。另一方面，麦麦当劳公司司在出售其其经营特许许权时非常常慎重。总总是通过充充分的调查查和了解，选选择恰当的的人选，对对已获得特特许权的经经理人员，一一旦发现不不合要求，就就当机立断断，撤销授授权。法国国的一家麦麦当劳分店店，就因为为在快速服服务和卫生生方面不合合标准，尽尽管盈利丰丰厚，还是是被撤销了了经营权。麦麦当劳公司司认为，如如果不采取取这样严格格的控制，一一家分店产产生的不良良影响会影影响其他分分店的生意意，从而损损害整个公公司的声誉誉。麦当劳公司司花费大量量的时间和和精力，对对快餐店的的日常工作作，如制作作汉堡包、炸炸薯条、清清理餐桌等等进行了
41、细细致的工作作分析和研研究，找出出了各项工工作的最佳佳操作方式式，编制成成详尽的程程序规则和和质量控制制标准，要要求世界各各地的麦当当劳经营者者和员工都都严格按照照这些规程程，进行标标准化、规规范化的作作业。为确确保这些规规章制度都都能得以准准确地理解解和执行，公公司还开办办专门的培培训中心汉堡包包大学，所所有的经营营者都要在在这里接受受为期一个个月的培训训，然后再再对所有工工作人员开开展培训工工作。为保证每项项规章制度度都能严格格地贯彻执执行，麦当当劳公司总总部的管理理人员经常常对世界各各地的分店店进行巡回回检查、监监督和控制制，一旦发发现问题，立立即解决；另外麦当当劳公司还还要求各分分店及
42、时向向总部上报报有关成本本、利润方方面的信息息，以便及及时掌握各各分店的经经营状况和和出现的问问题，并长长期对各分分店的经营营业绩进行行考评。麦当劳还非非常注重营营造独特的的企业文化化，他们提提出了“质量超群群、服务优优良、清洁洁卫生、货货真价实”的口号，并并使这个口口号所体现现的价值深深入人心，使使这个被全全体员工认认同和遵守守的价值观观成为公司司独特的管管理控制手手段。这种种组织文化化的建设活活动不仅在在各分店上上上下下的的员工中进进行，而且且还因其文文化价值观观符合广大大顾客的最最大利益这这一特点，被被顾客所接接受和津津津乐道，从从而成为麦麦当劳公司司上下、内内外共享的的文化价值值观，使
43、公公司的利益益和消费者者的利益达达成了一致致，从而成成为公司管管理控制工工作中减少少摩擦和阻阻力的润滑滑剂。案例测评根据上述案案例，请回回答以下问问题：1.麦当劳劳采取的“与经营人人分享利润润的机制以以及经营人人的选拔”措施，属属于哪一类类控制方法法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过程程控制2.麦当劳劳采取的“程序、规规则、标准准及员工的的培训”措施，属属于哪一类类控制方法法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过程程控制3.麦当劳劳采取的“巡视、检检查、监督督”措施，属属于哪一类类控制方法法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控
44、控制D.群体控控制和过程程控制4.麦当劳劳采取的“对业绩进进行考评”措施，属属于哪一类类控制方法法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过程程控制5.麦当劳劳采取的“共享文化化价值观”措施，属属于哪一类类控制方法法( )A.事先控控制B.过程控控制C.事后控控制D.群体控控制和过程程控制6.管理控控制工作应应着重于对对关键点的的控制，你你认为麦当当劳公司控控制的关键键因素在于于( )A.产品的的质量B.及时迅迅速的服务务C.清洁和和卫生D.全都是是7.在下列列五种管理理措施中，你你认为最经经济、效果果最显著的的是( )A.与经营营人分享利利润的机制制以及经营营人的选拔
45、拔B.程序、规规则、标准准及员工的的培训C.巡视、检检查、监督督D.对业绩绩进行考评评E.共享文文化价值观观实用案例33古井酒厂：实施PPPSP战略略PPSP战战略是古井井酒厂根据据我国白酒酒市场发展展态势和本本企业的实实际情况提提出的一种种长期战略略，其主要要由产品(prodduct)、生产(pproduuctioon)、销销售(saale)和和宣传(ppromootionn)等四大大战略组合合而成。它它们既各自自独立，又又相辅相成成，为企业业的发展奠奠定了良好好的基础。产品战略是是PPSPP战略的核核心。关键键是抓好工工业设计，调调整产品结结构，加强强勾兑工作作，改进包包装装潢，积积极开发
46、新新产品，使使产品更有有魅力，更更能适应市市场需求。对高档酒，在在确保其浓浓香型风格格和进一步步提高质量量的同时，酒酒厂调整了了多种度数数古井贡酒酒的勾兑方方式，扩大大其产量，更更好地带动动中低档酒酒销售，制制定好出口口战略，增增强创汇能能力；对中中档酒，继继续抓好以以古井贡酒酒和古井特特曲为代表表的中档酒酒的质量，形形成新的风风格，更好好地适应市市场；对低低档酒，加加强对液态态白酒风味味物质作用用的研究，加加强勾兑工工作，重视视对有关原原料的分析析研究和选选购，严格格执行勾兑兑工艺。随着市场的的不断变化化，适时开开发好新产产品，适应应不同层次次消费者的的需求。不不断地改进进古井酒系系列产品的
47、的包装装潢潢。工业设设计是产品品开发的根根本，市场场经验表明明，老面孔孔不行了，需需要新面孔孔；老观念念不行了，需需要新观念念。向工业业设计要精精品，力求求新颖、独独特、美观观、大方，依依靠工业设设计开拓局局面。生产战略是是PPSPP战略的基基础。其核核心是提高高全部产品品的质量和和名酒收得得率；其主主要途径是是依靠科技技进步、改改进生产工工艺。主要战略思思想有：继继续更新观观念，产量量质量一齐齐上。处理理好质量与与数量的关关系。数量量是效益的的基础，质质量是效益益的根本，数数量和质量量互为前提提，相辅相相成，没有有质量就没没有数量，没没有数量也也就没有效效益。以质量为中中心，改进进生产工艺艺。抓好制制曲环节的的技改工作作，实现制制曲工艺的的标准化、规规范化、程程序化，改