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1、爱立信的“培训攻心战”2002 年 7 月，天气很热，电信市场更热。国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产手机也蜂拥入市，CDMA、 GPRS 等新鲜事物也走到了老百姓身边。这时的爱立信中国学院却是一派恬然。走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。“培训是爱立信的传统。 ”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网 FLASH，午餐时浏览 5 分钟小小
2、录像等等，这些都是爱立信的培训手段。爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。培训集成商老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如 DOS 课本、外语和管理等。1994 年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场
3、环境和公司业务的发展不断调整。1997 年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大
4、家坐在教室里集中听课” ，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。爱立信中国学院马晋红院长是爱立信人才策略中被重用的本土化经理人之一。她介绍说：“商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程。 ”作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内 10 余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等 20 多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。爱立信的培训更多
5、在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来” ，当然，财务人员也有必要知道“GSM 和 WAP”。在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外
6、，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。马晋红说， “企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。 ”现在，中国本土员工在爱立信(中国)公司中的比例已经达到97以上。爱立信人力资源总裁 Diana 女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性作用。企业对员工的培训是给他们最好的期权。走进爱立信，就有机会走进爱立信中国学院，走进爱
7、立信中国学院就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个法码。以培训实现软公关1999 年 12 月，对于中国电信业来说是个划时代的日子。中国第一批信息管理硕士毕业。毕业生们大部分是电信系统的高级经理们。当时业界评价：这是爱立信中国学院为我国电信业作出的一个贡献。同时，也是爱立信中国攻略的一个高招。注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。 ”爱立信中国学院总经理马晋红则说， “爱立信
8、的 MBA 班只是爱立信提供培训教育的一部分，目的是帮助我们的客户、运营商和政府机构更多的了解西方的先进知识。据悉，爱立信中国学院的 MBA 班，是 1997 年爱立信与挪威管理学院和复旦大学合作开办的，所请的教授都是来自这两个大学。 ”中国学院是本着回报行业的心态成立的，我们考虑的是中国技术上与世界相差不大，但是客户没有相应的管理经验和服务手段，而当时教育市场也处在转型时期，更多的人进入重新学习的行业。爱立信中国网站对“爱立信中国学院”描述中有这样的内容：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却
9、行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。 ”爱立信中国有限公司杨迈总裁的致词中显露出了此攻心策略的用意所在：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境” 。如今这些爱立信“培养”的 MBA 们大部分都身居电信运营商的要位。如此这般的，师生关系，是爱立信在中国市场良好表现的最好解释之一。难怪有市场人士认为国外的通信巨头们都选取“软”的市场营销策略来“和平演变”中国通信领域高层经理的“心”. 马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传
10、达了爱立信的企业文化。战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从 2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同
11、成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖， ”马晋红说， “这种服务将带动爱立信业务的开展。 ”创新思维和基本技能齐歌是 1997 年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。 ”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店” ，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要
12、用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情
13、，发挥自己的潜质。1999 年接受爱立信中国学院培训的 Kerry 是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源泉，他说：“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。 ” 爱立信实施距阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。 “所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程” 。人力资源与企业文化部的 Jane Tan 认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力成为创新的基础；明确要解决
14、的问题后，确定怎么做，找谁联系，然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。培训只是一种手段爱立信一直希望在中国成为一个出色的雇主。 “职业精神、相互尊重”是他们的用人哲学。在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活通过刊物，制作各种灵活的课件、网络 FLASH 在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。 ”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。