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1、项目三要素：范围、时间、费用。第一、了解项目管理：应用项目管理过程的好处项目管理的简短历史项目管理协会（PMI）项目管理的概念：（项目：在一定的时期内为达到一个特定的目的而需要完成的一系列任务）项目成功的衡量标准及之间关系：1、 项目按期完成。【时间】2、 项目没有超过预算成本【成本】3、 是否达到民预期的项目目的？【范围】4、 客户是否满意。【质量】5、 团队中人际关系处理是否得当。【资源】PMI制定的五个项目过程启动计划 实施 = 结束 控制项目管理方法和生命周期理论第二、启动项目：列出项目需求表确定项目的可行性【技术时间、财务资源、运行法律、地理政治】评价项目风险起草项目建议书确定项目发
2、起人获取项目进展授权第三、 开始项目计划：确定项目的目的制定项目目标决定项目范围和开除责任确定项目的可交付成果评价项目的制约条件第四、 增补计划：界定项目的方法确定项目所需要的资源列出并评价项目干系人列出项目假设揭示项目的关键成功因素第五、 制订项目控制计划：定义沟通计划l 项目经理与团队l 项目经理与发起人l 项目经理与项目干系人l 团队与团队起草变更控制计划项目名称：项目编号：项目经理名字：申请人姓名：申请时间：申请予以解决的日期变更描述：变更原因：对项目范围和可交付成果的影响：对资源和质量的影响：对时间和成本的影响： 制定评估标准：l 工作范围将因此增加/减少多少？l 成本和时间将因此增
3、加/减少多少？l 团队资源和项目质量会因此受到怎样的影响？制订质量管理计划制订采购计划列出竣工计划大纲第六、创建工作分解结构：了解创建WBS（工作分解结构）的需求制定创建WBS的方法（可按阶段、可交付成果、技能和职责）确定跟踪的层次制定WBS的细节第七、组建项目团队：审查所需的人力资源考虑资源查利用性考虑工作风格制订机构计划l 如何按照从属关系组织团队？l 何时需要个体工作？l 个体的工作职责将是什么？筹划获取合适资源第八、 进行项目估算：了解估算进行标准估算添加估算调整添加工作中断因素（WIF）、添加兼职影响（PTE）调理后的人工量=标准 * 100 /（100WIF）* 100 /（100
4、PTE）应用特殊情况估算技术加权平均值（WAVE）=【乐观估算 + 4 *（近似估算）+ 悲观估算】/ 6制定成本估算第九、 绘制网络图：认清任务的关系l 结束开始型l 开始开始型l 结束完成型l 开始结束型判定任务间的关系制定计划评审技术图（PERT图）制定关键路径法图第十、 确定项目进程：计算任务工期 工期=人工量（投入）/ 每天工作时 / 资源运用项目日程表运用正推法运用倒推法确定关键路径第十一、 制作甘特图：审核网络图审核人力资源配置审核项目日历复习项目进度绘制甘特图 (甘特图一）4月份5月份任务 812 1519 2226 293 610 13171、 、 XXXXXXXXXXXXX
5、XXXXXXXXXXXXXXXXXXX1.1 、 XX1.2 、 X1.3 、 XXX2 、 XXX2.1 、 XX2.2 、 X2.3 、 XXXX2.4 、 XXXX2.5 、 XXXXXXXXX (甘特图二）4月份5月份任务 812 1519 2226 293 610 13171、 、 1.1 、 1.2 、 1.3 、 2 、 2.1 、 2.2 、 2.3 、 2.4 、 2.5 、 第十二、 应对项目风险评估项目内在风险项目完工会对团队产生什么影响？ 不能完成项目又会产生什么影响？项目顺利完工的可能性有多大？评估项目外在风险制订应急计划=第十三、 开展项目：获取开展项目的授权审核项
6、目计划： 1、可交付成果 2、所需要的人力资源 3、项目工作分解结构 4、估算值 5、进度 制订项目基线l 基线开始日期l 基线完成日期l 基线工期l 基线工作量l 基线成本组建项目团队【个人名录】创建工作包召开开工大会监督工作进展完善项目团队=第十四、 执行控制计划：实施沟通计划【评估、执行、更新沟通计划】实施变更控制计划【评估、执行、更新沟通计划】实施质量管理计划【评估、执行、更新沟通计划】实施采购计划【评估、执行、更新沟通计划】 例如：执行采购计划：l 邀请函或其它招标公告l 所有建议书和正本l 所有合同的正本和副本l 承包总账的报告实施风险应对计划【评估、执行、更新沟通计划】=第十五、
7、 跟踪项目进展：记录任务日期【任务开始、结束时间，计算工期（个人和团队），】监控节点：有利于了解项目的进展和成本量重新计算进度重新设定节点统计实际工作量发布项目出勤时间记录表收集项目出勤时间记录表评估出勤时间记录表的准确性=第十六、 更新项目计划：评估并变更需求l 遗漏的需求l 不可行的需求l 无关的需求评估并变更的关工作分解结构中的任务：【在工作分解结构中增加亲任务，而后评估并制定计划的同时，需要为这些任务设定基线。然而，注意不要为原先的任务重新设定基线。】评估并变更可交付成果评估并变更已制定进度的任务评估并变更进度更新尚未完工的估算=第十七、 监控成本跟踪项目成本【固定成本、可变成本】计算
8、挣值运用已完工作的实际成本（ACWP）运用已完工作的预算成本（BCWP）运用计划工作的预算成本（BCWS）进度偏差（SV）= BCWP-BCWS【结果负值说明项目进度滞后】成本偏差（CV）=BCWP-ACWP【结果负值说明项目超出了预算】利用挣值确定项目状态计算剩余工作的成本【剩余可变、固定成本】=第十八、 评估项目状态比较基线需求和实际（完工）需求比较基线可交付成果和实际可交付成果 清点已完成的中间成果时，不要清点状态报告、出勤时间记录表、或其它定期获得的可交付成果、只需清点那些独有的中间可交付成果。比较基线估算和实际估算计算完成比：【一、总人工量/总基线人工量。二、当前的实际工期/总工期。
9、三、算出每项任务的完成比，再取累计值。】评估完成比比较基线进度和当前进度=第十九、 跟进项目：评估并变更依赖关系l 删除额外的依赖关系l 增加遗漏的依赖关系l 允许任务重叠评估并变更估算l 加快时间限制型任务l 更新技能因子【使用熟练工来更快地完成工作通常都会增加成本，甚至使用的是内部资源也不例外。这是因为他们的间接费用和/或逆向费用一般都比较高。】l 更新未完工估算评估并变更资源l 允许加班l 交换资源l 开展团队建设和个人建设l 增加资源=二十、报告项目绩效：撰写状态报告l 前一段时间开始执行的任务l 本应执行但未执行的任务及未执行的原因l 前一时间段已完成的任务l 本应完成但尚未完成的任
10、务及未完成的原因l 下一时间段待执行、继续及完成的任务l 工作量和未完成任务的工期l 需处理的当前问题和未决问题制作演示编写业务通讯=第二十一、项目完工：执行完工计划l 评估并更新完工计划l 确认可交付成果已完成l 交付客户l 终止合同l 支付最终发票l 提供担保/支持【担保/支持期限一般是项目完工后30天，其内容包括产品进行小的调整/改进，电话答疑等等。更多的扩展服务通常就需要新的项目。】结算项目帐户（项目验收）项目名称：项目名称：开始日期：完工日期：项目工期：发起人：项目目标：项目目标：项目的可交付成果：项目可交付成果：团队成员：团队成员：客户/涉及的部门：客户/涉及部门：本人已交付所有规
11、定的且符合质量标准的可交付成果，特签暑该文件以示证明。项目经理签字：发起人签字：日期：日期：庆祝顺利完工=第二十二、项目评价：进行项目调查进行客户调查l 你对这个项目有何期望？l 你的期望是否实现？如果没有、为什么？l 项目信息是否及时传达给你？如果没有、为什么？l 你所参加的与项目有关的会议是否有价值？如果没有、为什么？l 你觉得项目经理在这个项目中的角色是什么？l 项目经理的工作是否有效？如果没有、为什么？l 你对项目的最终成果是否满意，如果不、为什么？l 你觉得这个项目成功吗？为什么？l 你是否还有其他有关这个项目的建议？如果有，请说明。进行团队调查召开经验交流会撰写项目总结报告=第二十三、应用经验教训：评估经验教训趋势调整未来项目项目记录归档=第二十四、挑选项目管理软件包：确定对软件的需求评估硬件性能 审查软件的选择选用常用的软件【LBMS公司的“程序工程师”（PROCESS ENGINEER）、低端的有：Sure Trak3.0、Microsoft Projict 2000 、中端：CA-Super Project5.0、Project Scheduler/8、 Project Workbench5.0，高端：Primavera Project Planner（P3）、Artemis View】