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1、企业人力资源管理的企业人力资源管理的挑战与出路挑战与出路主要内容主要内容来自中国企业的经验与教训来自中国企业的经验与教训什么是人力资源管理什么是人力资源管理为什么要谈人力资源管理为什么要谈人力资源管理中国企业人力资源管理的误区中国企业人力资源管理的误区推行人力资源管理的制约因素推行人力资源管理的制约因素人力资源管理的系统思考人力资源管理的系统思考来自中国企业的经验与教训来自中国企业的经验与教训成功企业的经验成功企业的经验失败企业的教训失败企业的教训成功是失败之母成功是失败之母海尔人发展定律海尔人发展定律先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的有高质量的员工才能有高质量的
2、产品产品斜坡球体理论斜坡球体理论华为公司基本法华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。永远处于激活状态。华为公司基本法华为公司基本法第二条：认真负责和管理有效的员第二条：认真负责和管理有效
3、的员工是华为的最大财富。尊重知识、工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。内在要求。第九条：我们强调人力资本不断增第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目值的目标优先于财务资本增值的目标。标。成功企业的共同特点成功企业的共同特点规范管理规范管理企业文化企业文化人力资源人力资源高层领导高层领导成功是失败之母成功是失败之母沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团珠海巨人集团珠海巨人集团济南三株集团济南三株集团郑州亚细亚集团郑州亚细亚集团百龙矿泉壶百龙矿泉壶广东爱多广东爱多山东
4、秦池山东秦池银广厦银广厦德隆系德隆系我的错误我的错误 沈阳飞龙董事长 姜伟决策的浪漫化决策的浪漫化决策的模糊性决策的模糊性决策的急躁化决策的急躁化没有一个长远的人才战略没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化人才机制没有市场化单一的人才结构单一的人才结构人才选拔不畅人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业发展缺乏远见企业创新不利企业创新不利企业理念无连贯性企业理念无连贯性管理规章不实不细管理规章不实不细对国家经济政策反应迟缓对国家经济政策反应迟缓忽视现代化管理忽视现代化管理利益机制不均衡利益机制不均衡巨人集团总裁史玉柱承认：巨人集团总裁史玉柱承认：一是决策失误，摊子铺得太大；一是决策失误，摊子铺得太大
5、；二是管理不善，经营失控；二是管理不善，经营失控；三是对宏观形势估计不足，集团三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。信，头脑发热。联想集团：从刹车到换轮胎联想集团：从刹车到换轮胎2004年年2月月18日，联想集团发布了第三日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。及高层的人事任命。3月月10日，联想公布战略裁员的消息。日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的裁员的数量占集团员工总数的5%，600多人。多人。整体变革以整体变革以“业务更加专注，更加客户业务更
6、加专注，更加客户导向，提升运作效率导向，提升运作效率”为三大目标。为三大目标。背背景景2000年以前，联想每年年以前，联想每年50%以上的增长以上的增长率。大环境蓬勃发展。率。大环境蓬勃发展。2000年的战略规年的战略规划：到划：到03年，高速增长。人员和费用也年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长高速了。人员费用增长占全部费用增长的的50%。实际上全球实际上全球IT产业开始滑坡，中国产业开始滑坡，中国IT产产业的增长率为业的增长率为12%，整个行业不景气。，整个行业不景气。虽然联想报告的增长率是营业虽然联想报告的增长率是营业20%，利，利润润50%，但已经很困难了。，但
7、已经很困难了。发现当时制定的战略有问题！发现当时制定的战略有问题！于是，于是，2001年踩了一次刹车，人年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）员优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。和业务调整。2004年年“高速路上换轮胎高速路上换轮胎”（组（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。织结构调整、领导层更迭、裁员）。2004年春节过后，联想集团全体年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是题目是“致全员的变革动员信致全员的变革动员信”杨元庆坦承杨元庆坦承对自身主观能力的估计过高，对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的对高
8、增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；能力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本问题就是我们干部的开拓变另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。革执行力不够。新闻报道新闻报道百度裁员引发官司缠身百度裁员引发官司缠身富士康状告富士康状告第一财经日报第一财经日报家族企业的困惑家族企业的困惑目前我国内地有目前我国内地有150万家民营企业，其中万家民营企业，其中80以上属于家族企业。以上属于家族企业。在世界范围内，家族企业的比例也高
9、达在世界范围内，家族企业的比例也高达65%80，在美国，在美国，90的企业是家族的企业是家族企业，雇用了企业，雇用了50以上的劳动力以上的劳动力.在世界在世界500强中的美国企业，其中有强中的美国企业，其中有35是家族企业。是家族企业。一个在某家族企业中工作的职业经一个在某家族企业中工作的职业经理人坦陈，在家族企业工作，你不理人坦陈，在家族企业工作，你不要想去取代老板，做个快乐的经理要想去取代老板，做个快乐的经理人有什么不好！特别是明知道你怎人有什么不好！特别是明知道你怎么样努力，事实摆在面前，老板会么样努力，事实摆在面前，老板会把位置传给家里人。这样的思考是把位置传给家里人。这样的思考是很多
10、在家族企业中的职业经理人都很多在家族企业中的职业经理人都会存在的。会存在的。最适合职业经理人工作的公司最适合职业经理人工作的公司2005年年,国内某著名杂志曾评选出了最适国内某著名杂志曾评选出了最适合职业经理人工作的十大企业，评选标合职业经理人工作的十大企业，评选标准为调查经理人的意向。按照第准为调查经理人的意向。按照第1名到名到第第10名的顺序分别是：华为、四川新希名的顺序分别是：华为、四川新希望集团有限公司、联想控股有限公司、望集团有限公司、联想控股有限公司、广东美的集团股份有限公司、广东格兰广东美的集团股份有限公司、广东格兰仕集团有限公司、仕集团有限公司、SOHO中国有限公司、中国有限公
11、司、百度公司、内蒙古蒙牛乳业有限公司、百度公司、内蒙古蒙牛乳业有限公司、创维集团有限公司、阿里巴巴。创维集团有限公司、阿里巴巴。英国英国金融时报金融时报2006年年8月月31日日星期四星期四收购了法国汤姆逊收购了法国汤姆逊(Thomson)电视机业务的电视机业务的中国中国TCL多媒体多媒体(TCLMultimedia)，今年，今年上半年亏损上半年亏损2.05亿美元。母公司的另一家子亿美元。母公司的另一家子公司、阿尔卡特公司、阿尔卡特(Alcatel)手机业务的新东家手机业务的新东家TCL通讯通讯(TCLCommunications)，亏，亏损损900万美元。这些中国企业海外并购的先万美元。这些
12、中国企业海外并购的先驱，在什么地方出了差错呢？驱，在什么地方出了差错呢？TCLTCL总裁李东生表示总裁李东生表示“我们收购汤姆逊的时候，知道该公司的我们收购汤姆逊的时候，知道该公司的美国业务正面临许多困难，但其欧洲业务美国业务正面临许多困难，但其欧洲业务表现上佳。表现上佳。”他承认自己低估了扭转汤姆他承认自己低估了扭转汤姆逊业务困境方面的挑战。逊业务困境方面的挑战。“不过，欧洲市场的变化非常快，远远超不过，欧洲市场的变化非常快，远远超出了我们管理团队能够应对的速度。出了我们管理团队能够应对的速度。”李东生表示，面对市场对平板电视的需求，李东生表示，面对市场对平板电视的需求，TCL反应迟缓，其业
13、务重心仍放在传统的反应迟缓，其业务重心仍放在传统的显像管电视上。他表示：显像管电视上。他表示：“面对市场的变面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。化，我们的反应过于迟缓。”鹰的重生鹰的重生-李东生李东生近期，我们再次推动文化创新活动，近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们我自己也在深深反思，为什么我们以变革创新的见长的以变革创新的见长的TCL在新一轮在新一轮文化创新中裹足不前？文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？到应有的作用？为什么我们对很多问题其
14、实都已意为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特没有勇气去完全揭开内部存在的问题，
15、特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。进行调整。另一方面，从另一方面，从2003年年8月份开始，我们两个重月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和
16、艰难，及以后运作中判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，观更加混乱，许多员工的激
17、情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：有几点：1、没有坚决把企业的核心价值观、没有坚决把企业的核心价值观付
18、诸行动，往往过多考虑企业业付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。企业主管。2、没有坚决制止一些主管在一个小团、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒
19、化了企业的组织和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。去发展机会。3、对一些没有能力承担责任的管、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。影响了一大批有能力的新人的成长。这是些什么性质的错误？
20、这是些什么性质的错误？为什么会犯这样的错误？为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？是因为竞争对手过于强大吗？是自己打败了自己是自己打败了自己一个人最大的敌人是一个人最大的敌人是自我自我自我的膨胀导致决策的失误自我的膨胀导致决策的失误超越自我是每个人一生的最大难题超越自我是每个人一生的最大难题结论：结论：是人力资源出了问题是人力资源出了问题实际上是实际上是战略管理缺失战略管理缺失领导力缺失领导力缺失人力资源管理失调人力资源管理失调可能的解释：可能的解释：我
21、们对市场经济缺乏了解我们对市场经济缺乏了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对人类思维和行为的规律缺乏我们对人类思维和行为的规律缺乏了解了解在华企业很难留住优秀员工在华企业很难留住优秀员工不同的国际研究均表明，在华跨国公司不同的国际研究均表明，在华跨国公司很难留住专业人员和支持部门人员，而很难留住专业人员和支持部门人员，而为了解决熟练员工的短缺问题，它们不为了解决熟练员工的短缺问题，它们不得不支付更高的薪金和过多的招聘成本。得不支付更高的薪金和过多的招聘成本。万宝盛华万宝盛华(Manpower)中国总经理吴若萱中国总经理吴若萱(LucilleWu)估计，未来估计，未来
22、7年，年，“可用人可用人才库才库”的规模需要增长近一倍，才能保的规模需要增长近一倍，才能保持中国目前的经济增长水平。万宝盛华持中国目前的经济增长水平。万宝盛华是全球最大的招聘组织之一。是全球最大的招聘组织之一。在世界在世界500强跨国公司中，已有强跨国公司中，已有90%在中在中国进行投资，但由于熟练员工短缺，它们国进行投资，但由于熟练员工短缺，它们很难达到所希望的销售额或业绩增幅。很难达到所希望的销售额或业绩增幅。“聘用合适的人员、留住最好的员工以及聘用合适的人员、留住最好的员工以及培养未来的领导，在任何市场中都是艰巨培养未来的领导，在任何市场中都是艰巨的任务。而对于在华运营的外资公司而言，的
23、任务。而对于在华运营的外资公司而言，人才短缺，特别是经理人和高管人才的短人才短缺，特别是经理人和高管人才的短缺，使得这些困难进一步放大。缺，使得这些困难进一步放大。”美世人力资源咨询美世人力资源咨询(MercerHumanResourceConsulting)进行的另外一项研究进行的另外一项研究发现，自去年以来，中国发现，自去年以来，中国54%的企业（多的企业（多为跨国公司）表示专业员工的离职率有所为跨国公司）表示专业员工的离职率有所上升，而上升，而42%的企业表示人员的离职率上的企业表示人员的离职率上升了。升了。这项研究表示，这项研究表示，25至至35岁员工的平均任职岁员工的平均任职期，已从
24、期，已从2004年的平均年的平均3至至5年，降至年，降至2005年的仅年的仅1至至2年。这个年龄段的员工是跨国年。这个年龄段的员工是跨国公司主要争夺的对象。公司主要争夺的对象。结果，更替员工的平均成本达到了员工年结果，更替员工的平均成本达到了员工年薪的薪的25%至至50%，而考虑到招聘机构费，而考虑到招聘机构费用、面试时间以及职位空缺期间减少的用、面试时间以及职位空缺期间减少的销售额，雇主面临的成本可能超过资深销售额，雇主面临的成本可能超过资深员工年薪的两倍。员工年薪的两倍。随着跨国机构纷纷在华开展业务，加上本随着跨国机构纷纷在华开展业务，加上本土公司的扩张，拥有可转移技能的人才土公司的扩张，
25、拥有可转移技能的人才十分抢手。十分抢手。什么是人力资源管理什么是人力资源管理人人力力资资源源管管理理是是现现代代人人事事管管理理，是是对对人人力力资资源源的的取取得得、开开发发、保保持持和和利利用用等等方方面面所所进进行行的的计计划划、组组织织、指指挥挥和和控控制制的的活动。活动。它它是是研研究究组组织织中中人人与与人人关关系系的的调调整整、事事（工工作作）与与事事的的协协调调、人人与与事事的的配配合合，以以充充分分开开发发人人力力资资源源，挖挖掘掘人人的的潜潜力力，调调动动人人的的积积极极性性，提提高高工工作作效效率率，实实现现组织目标的理论、方法、工具和技术。组织目标的理论、方法、工具和技
26、术。现代人力资源管理的特征现代人力资源管理的特征特特征征之之一一是是高高层层管管理理者者直直接接参参与与人人力力资资源管理活动源管理活动他他们们并并不不是是直直接接从从事事这这些些活活动动，而而是是把把企企业业的的经经营营发发展展与与人人力力资资源源结结合合起起来来考考虑虑，对对制制定定人人力力资资源源政政策策提提供供思思想想基基础础和价值标准。和价值标准。直直线线经经理理的的人人力力资资源源管管理理职职能能（双双职职经经理）理）技术与战略的直接结合技术与战略的直接结合制度的理论基础与文化适应性制度的理论基础与文化适应性正如比尔正如比尔盖茨所言：盖茨所言：“将我们公司最好将我们公司最好的的20
27、20人拿走，微软人拿走，微软在世界上将变得无在世界上将变得无足轻重。足轻重。”从从20%20%、70%70%、10%10%引发的思考引发的思考“通用电气通用电气(GE)的领导者必须懂的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的赏最好的20，还要给业绩良好，还要给业绩良好的的70打气加油，让他们提高进打气加油，让他们提高进步，不仅如此，步，不仅如此，GE的领导者还必的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后换掉那最后10的人，并且每年的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。
28、才会产生，才会兴盛。”杰克杰克.韦尔奇韦尔奇前通用电气董事长前通用电气董事长、首席执行官、首席执行官联邦捷运董事局主席：联邦捷运董事局主席：FredSmith每一家公司都可以说企业是由人组成的，每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯地作到把人放在第一位却不但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情。要做到在每一次行是一件容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求每决策中都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神。将某种哲学理念转化为
29、献身精神。将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方实际，就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。法来把语言变为行动。丰田汽车美国分公司人力资源副总裁丰田汽车美国分公司人力资源副总裁我们的成功背后所依靠的是人。机器不会我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题，也不会抓住有新的主意、不会解决问题，也不会抓住机会。每一家在美国生产汽车的企业多用机会。每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的，所不同的的机器设备基本上都是一样的，所不同的知识投入其中并不断思考着的人。而如何知识投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同使
30、用和配置人在不同的公司却是大不相同的。但无论如何，劳动力对于任何一家企的。但无论如何，劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力。业来说都是真正有力的竞争力。人力资源管理的实质人力资源管理的实质人力资源管理的实质是人的管理人力资源管理的实质是人的管理是人的能力的开发与利用是人的能力的开发与利用人的个性的开发与利用人的个性的开发与利用人的情绪的开发与利用人的情绪的开发与利用人的价值的开发与利用人的价值的开发与利用是人性的开发与利用是人性的开发与利用人性是什么？人性是什么？人的社会属性人的社会属性人的精神属性人的精神属性人的生物属性人的生物属性人力资源只可利用，不可能拥有。人力资源只可利用，不
31、可能拥有。人力资源的拥有者是人自身。人力资源的拥有者是人自身。资源只有被使用才有价值。资源只有被使用才有价值。为什么要谈人力资源管理为什么要谈人力资源管理？中国社会的特点中国社会的特点企业发展的要求企业发展的要求管理的实质管理的实质中国社会的特点中国社会的特点急速转型急速转型机会太多机会太多制度不完善制度不完善价值混乱价值混乱浮躁浮躁中国人的特点中国人的特点 无信仰无信仰没规矩没规矩缺乏信任缺乏信任缺乏自律缺乏自律心理脆弱心理脆弱研究失败研究失败苹果电脑公司的遭遇苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境瑞士钟表业的困境巴林银行的倒闭巴林银行的倒闭王安实验室（电脑）
32、的盛衰王安实验室（电脑）的盛衰美国安然公司的陨落美国安然公司的陨落世界电信公司的垮台世界电信公司的垮台荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年绝大多数公司在绝大多数公司在50生日之前就夭折了生日之前就夭折了1970年财富全球年财富全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹了。销声匿迹了。在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。年。所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年。年。多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，这年，这10年是死年是死亡率最高的阶段。亡率最高的阶段。追求
33、长寿追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；习和适应；努力达成强烈的绝对认同感以保努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；持一致；允许打破常规和不落俗套的思考允许打破常规和不落俗套的思考和试验；和试验；为积蓄财力而在财政上采取保守为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。政策，以此保持灵活性。阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5大大组组织织规规模模小小年轻年轻组织年龄组织年龄成熟成熟企业不同成长阶段的危机企业不同成长阶段的危机通过创通过创造成长造成长通过指通过指导成长导成长通过授通过授权成长权成长通过协通过协调成长调成长通过合通过合作成长作成
34、长领导领导危机危机自主自主危机危机控制控制危机危机流程流程危机危机文化文化危机危机？结结 论论1 1不同的阶段有不同战略不同的阶段有不同战略不同的战略决定不同的结构不同的战略决定不同的结构不同的结构决定不同的职能分工（工作）不同的结构决定不同的职能分工（工作）不同的职能分工需要不同的人才（任职不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）资格）不同的人才需要不同的制度不同的人才需要不同的制度不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的领导和管理方式需要培养不同的领导和管理方式需要培养成长阶段与人才类型成长阶段与人才类型阶段阶段12345优势优势灵活灵活指导指导授权授权制
35、度制度合作合作危机危机人才人才自主自主控制控制官僚官僚文化文化人才人才开拓开拓学习学习规范规范创新创新职业职业结结论论2企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就想健康地成长，唯一的出路就是不断进行是不断进行变革变革。彼德彼德 杜拉克杜拉克一个组织如果只能维持今天的一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状一切都在变化中。所以，维持
36、现状必然导致在变动的明天难以生存。必然导致在变动的明天难以生存。安德鲁安德鲁葛洛夫葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。情感的羁绊，走过战略转折点。管理的实质管理的实质管理是通过别人来实现预定的目标管理是通过别人来实现预定的目标管理就是
37、自己不做事，让别人来做管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事自己想做的事管理是管理是“用人用人”管理的实质是人力资源管理管理的实质是人力资源管理管理是渐进的过程管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化程序化和流程化最终达到自觉化和自动化最终达到自觉化和自动化不同层次管理者的职能：不同层次管理者的职能：高层造势高层造势中层做实中层做实基层做事基层做事高层出思想高层出思想中层出方法中层出方法基层出技巧基层出技巧 判断一个管理者的真正判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了价值，不仅在于他
38、是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。成绩。通过下属的成长来做出通过下属的成长来做出成绩，是管理者的成绩，是管理者的天职天职。因此：因此：管理者更像教练，而不是选手管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手更像指挥，而不是乐手人员任用的原则人员任用的原则贤者居上贤者居上能者居中能者居中巧者居下巧者居下智者居侧智者居侧中国人力资源管理的十大误区中国人力资源管理的十大误区五个论调五个论调五种现象五种现象“五五个个论论调调”流动增值论流动增值论人力资源万能论（知识雇佣资本人力资源万能论（知识雇佣资本VS资本雇佣知识）资本雇佣知
39、识）精英论（知识型员工与知识管理）精英论（知识型员工与知识管理）战略论（理念论）战略论（理念论）人力数量论人力数量论五五种种现现象象“零打碎敲零打碎敲”现象现象概念混淆现象概念混淆现象“追新求异追新求异”现象现象外向型（空降兵与挖墙角）现象外向型（空降兵与挖墙角）现象“皇帝不急太监急皇帝不急太监急”现象现象人力资源管理面临的四个障碍人力资源管理面临的四个障碍文化的障碍文化的障碍意识的障碍意识的障碍体制的障碍体制的障碍技术和方法的障碍技术和方法的障碍对策与出路对策与出路区分三个层次区分三个层次建立三套体系建立三套体系完善四大机制完善四大机制掌握六类技术掌握六类技术规范八大系统规范八大系统人力资源
40、管理的三个层次人力资源管理的三个层次人力资源管理理念（哲学）人力资源管理理念（哲学）人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源管理技术人力资源管理技术组织组织HRMHRM的三个支柱的三个支柱高层的高层的理念和理念和行为基调行为基调HR专业专业人员的技术人员的技术和方法和方法组织的组织的系统化系统化制度制度HRM的哲学基础的哲学基础高层的经营理念高层的经营理念经营者的核心价值观经营者的核心价值观人性假设人性假设人力资源哲学（理念）人力资源哲学（理念）来自于创业者和经营者的思想意识来自于创业者和经营者的思想意识正式表现在定义价值观和文化的宣正式表现在定义价值观和文化的宣言中言中隐含表现在组织成员约定
41、俗成的观隐含表现在组织成员约定俗成的观念和行为规范中念和行为规范中表明如何评价人的价值和如何对待表明如何评价人的价值和如何对待人人需要澄清的理念需要澄清的理念谁是企业的主人？（员工与组织的关系）谁是企业的主人？（员工与组织的关系）如何定义贡献的大小？（没有功劳就是罪如何定义贡献的大小？（没有功劳就是罪过）过）什么人对企业的贡献大？（什么人对企业的贡献大？（20：80）什么是核心与骨干员工（不可替代性）？什么是核心与骨干员工（不可替代性）？劳动力的价值与价格（参与分配的因素）劳动力的价值与价格（参与分配的因素）人力资源的价值分类人力资源的价值分类高价值高价值低价值低价值很容易获取很容易获取非常稀
42、缺非常稀缺核心核心人才人才必须必须人才人才特殊特殊人才人才通用通用人才人才管理方式：管理方式：提升核心能力支撑战略提升核心能力支撑战略核心人力资源：协商式管理核心人力资源：协商式管理必须人力资源：任务式管理必须人力资源：任务式管理特殊人力资源：对外合作式特殊人力资源：对外合作式通用人力资源：命令式管理通用人力资源：命令式管理提提升升企企业业核核心心能能力力人力资源管理战略人力资源管理战略利用战略（利用战略（Utilizer）聚集战略（聚集战略（accumulator）促进战略（促进战略（facilitator）相互投资战略（相互投资战略（mutualinvestor）战略选择的几个矛盾战略选择
43、的几个矛盾灵活与控制灵活与控制稳定与流动稳定与流动理性与人情理性与人情集体与个人集体与个人物质与精神物质与精神利用与培养利用与培养组织的系统化制度组织的系统化制度组织结构设计组织结构设计流程设计流程设计三套体系三套体系四大机制四大机制六大技术六大技术八大系统八大系统人力资源制度人力资源制度协协调调处处理理与与人人有有关关的的问问题题的的各各种种规规定定协调组织中的人与人之间的关系协调组织中的人与人之间的关系整合为人力资源管理的职能整合为人力资源管理的职能固化为组织的运行机制固化为组织的运行机制人力资源管理的四套机制人力资源管理的四套机制牵引机制牵引机制约束机制约束机制动力机制动力机制退出机制退
44、出机制人力资源管理六大技术人力资源管理六大技术包括组织分析与评价技术包括组织分析与评价技术工作分析与评价技术工作分析与评价技术人员分析与评价技术人员分析与评价技术调查研究技术调查研究技术统计分析技术统计分析技术一般管理技术一般管理技术规范八大系统规范八大系统工作分析与设计系统工作分析与设计系统招聘录用系统招聘录用系统人员配置与升降系统人员配置与升降系统绩效考核与管理系统绩效考核与管理系统报酬与福利系统报酬与福利系统培训开发系统培训开发系统员工关系协调系统员工关系协调系统企业文化系统企业文化系统中国企业管理的首要任务中国企业管理的首要任务文化管理文化管理重塑心理契约重塑心理契约澄清价值理念澄清价值理念树立理性权威树立理性权威锻造行为规范锻造行为规范制度管理制度管理