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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国经济管理大学全国企业管理师公司管理学2008新版第一章 管理总总论学完本章后后，你应应该能够够：1. 定义义管理。2. 区分分效率与与效果。3. 明确确管理的的职能。4. 区分分谁是管管理者。5. 确定定管理者者扮演的的角色。6. 明确确管理者者的基本本职责和和技能。7. 明确确组织的的特征。8. 认识识管理的的科学性性与艺术术性。 正如一位美美国学者者所言，一一个人不不会需要要管理，但但当两个个人抬重重物时，就就必须有有一个人人喊“一二三三、扛上上肩，
2、一一二三、齐齐步走”。这就就是管理理了。由由此可见见，凡是是在由两两人以上上组成，且且要达到到一定目目的的集集体活动动中，就就存在管管理工作作。由此此可归纳纳出存在在管理的的两个必必要条件件：一是是必须是是两个人人或两个个人以上上的集体体活动；二是有有一致认认可的、自自觉的目目标。本章主要介介绍管理理的基本本概念，管管理者的的分类、职职责、角角色与技技能，组组织的特特征，以以及管理理的科学学性与艺艺术性。 1 管管 理一、管理的的概念众所周知，管管理无时时不在，无无处不有有。对于于管理是是什么，似似乎每个个人都能能说出一一点自己己的认识识。如人人们会说说：“管理就就是管人人理事”，或“管理就就
3、是让别别人去完完成工作作”等等。但但要给出出准确的的定义，人人们又感感到很难难说清楚楚。为了准确把把握管理理的内涵涵，我们们先来看看看管理理的起源源。管理理就其起起源来看看，其产产生可追追溯到远远古，它它和人类类的历史史一样悠悠久。从从公元前前50000年苏苏美尔人人进行的的文字、记记帐等管管理的实实践活动动开始，管管理活动动可以说说是比比比皆是。作作为非常常成功的的管理实实践有： 举世世闻名的的埃及大大金字塔塔、中国国的万里里长城、令令人神往往的巴比比伦空中中花园、以以及作为为巴黎象象征的埃埃菲尔铁铁塔。所所有这些些巨大工工程的建建成不仅仅反映了了劳动人人民丰富富的管理理思想、卓卓越的管管理
4、与组组织才能能，而且且有一个个共同的的特点，即即都离不不开人类类的共同同劳动。由由此可见见，管理理起源于于人类的的共同劳劳动。管理活动虽虽然自古古有之，但但将之上上升为一一门科学学加以研研究和探探讨，却却只有一一个多世世纪的时时间。据据纽约公公共图书书馆的一一份资料料记载：在一八81年前前还没有有一篇真真正的管管理论文文，也没没一所真真正的管管理学院院。但随随后管理理却以惊惊人的速速度发展展起来，到到今天，管管理已渗渗透到社社会的各各个领域域。有人人形象地地说，社社会的每每一根血血管里都都淌着管管理的血血液。各各种管理理学派犹犹如雨后后春笋，形形成茂密密的管理理理论丛丛林。对对此，美美国著名名
5、的管理理学家哈哈罗德孔茨把把这种林林立丛生生的学派派誉为“热带的的丛林管理理理论的丛丛林”。随着着时代的的发展，不不仅各种种管理理理论和学学派呈现现出林立立丛生的的景观，而而且管理理学者们们对于什什么是管管理也有有着各自自不同的的见解（如如表11所示）。（一）管理理大师如如是说表11 管理学学者们对对管理的的定义代表人物定 义侧重点泰勒(Fredderiick W. Tayylorr)Managgemeent is thee arrt oof kknowwingg whhat youu waant to do andd thhen seeeingg thhat it is donne iin
6、tthe besst aand cheeapeest wayy.管理是一门门艺术，这这种艺术术是要知知道要人人们去做做什么，并并注意他他们用最最好、最最经济的的方法去去做。强调管理的的目的，即即追求经经济效益益，寻求求最经济济的方法法与途径径。法约尔(Henrri FFayool)To maanagge iis tto fforeecasst aand to plaan, to orgganiize, too coommaand, too cooorddinaate andd too coontrrol.管理就是实实行计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制。强调的是管管理的过过程或职职能。行为
7、科学家家们Managgemeent is thee acccommpliishmmentt off reesullts thrrouggh tthe efffortts oof ootheer ppeopple.管理就是通通过别人人或他人人努力，来来完成工工作。强调以人为为中心及及对人指指导的重重要性。管管理者的的主要职职责就是是如何指指导部下下使其充充分发挥挥作用去去完成工工作。西蒙 (Herbbertt A Simmon)管理就是决决策。强调决策在在管理中中的作用用，决策策贯穿于于管理的的全过程程。斯麦尔洪(Johnn R. Sccherrmerrhorrn, JR)Managgemeen
8、t is thee prroceess of plaanniing, orrganniziing, leeadiing, annd cconttrolllinng tthe usee off reesouurcees tto aaccoompllishh peerfoormaancee gooalss.管理就是通通过计划划、组织织、领导导和控制制等职能能来协调调所有的的资源，以以便达到到绩效目目标的过过程。强调管理的的职能和和管理的的目的。德芙特(Richhardd L. Daaft)Managgemeent is thee atttaiinmeent of orgganiizattionna
9、l goaals in an efffecttivee annd eeffiicieent mannnerr thhrouugh plaanniing, orrganniziing, leeadiing, annd cconttrolllinng oorgaanizzatiionaal rresoourcces. 管理就是通通过计划划、组织织、领导导和控制制组织的的资源，有有效率和和有效果果地实现现组织目目标。强调管理的的职能和和有效性性。罗宾斯(Stepphenn P. Roobbiins)Managgemeent refferss too thhe pproccesss off cooor
10、ddinaatinng wworkk acctivvitiies so thaat ttheyyre commpleetedd effficcienntlyy annd eeffeectiivelly wwithh annd tthrooughh ottherr peeoplle.管理是指协协调工作作活动的的过程，以以便能够够有效率率和有效效果地同同别人一一起或通通过别人人实现组组织的目目标。强调管理的的过程性性、协调调和有效效性。综观上述管管理定义义，真可可谓众说说纷纭。管管理大师师、学者者们从不不同的侧侧面、不不同的角角度揭示示了管理理内涵的的某一方方面或某某几个方方面的属属性，或或者说他
11、他们研究究问题的的出发点点和方法法不同。从从这些定定义中，大大家可能能会觉得得管理太太复杂了了。的确确，管理理定义的的多样性性说明管管理的内内涵十分分丰富，且且人们对对管理的的认识也也在不断断深化，因因此，我我们只有有从多角角度对管管理这一一问题进进行思考考，才能能全面地地把握管管理的真真谛。在前人定义义的基础础上，我我们综合合各家之之所长提提出以下下管理的的定义，以以期全面面地概括括管理的的内涵。（二）管理理的定义义管理(maanaggemeent)是指管管理者在在一定的的环境条条件下，通通过实施施计划、组组织、领领导和控控制等职职能，以以人为中中心来协协调各种种资源，以以便有效效率和有有效
12、果地地实现组组织目标标的过程程。二、管理的的特征 从从上述管管理的定定义中，我我们归纳纳出管理理的特征征有：（一）过程程性：也也称职能能性管理职能(mannageemennt ffuncctioons)是回答答管理究究竟在一一个组织织中负责责哪些方方面的工工作。对对于这个个问题，管管理学界界颇有争争议。最最早提出出且较有有影响力力的是220世纪早期期亨利法约尔尔(Hennri Fayyol)的论述述，他将将管理工工作分成成计划、组组织、指指挥、协协调和控控制五大大职能。到到了200世纪500年代中中期，管管理教科科书中开开始使用用计划、组组织、人人员配备备、指导导和控制制职能作作为框架架。20
13、0世纪700年代以以后，国国内外较较为流行行的看法法是将管管理职能能压缩为为四个基基本职能能，即计计划、组组织、领领导和控控制。在在本书中中，我们们将按这这四个职职能来组组织内容容。 计计划(plaanniing) 确定目目标，制制定战略略，开发发分计划划以协调调活动。组织(orrganniziing) 决定需需要做什什么，怎怎么做，由由谁做。领导(leeadiing) 指导和和激励所所有参与与者，解解决冲突突。控制(coontrrolllingg) 对活动动进行监监控以确确保其按按计划完完成。在上述各项项职能中中，计划划着眼于于有限资资源的合合理配置置，组织织致力于于合理的的分工协协作关系系
14、的建立立，领导导着眼于于激发和和鼓励人人的积极极性，控控制的重重心在于于纠正偏偏差。它它们相互互配合，共共同致力力于管理理的效率率与效果果。管理的四大大职能是是相互联联系、相相互制约约的。计计划是管管理的首首要职能能，根据据计划的的要求和和安排，确确定组织织的机构构、部门门的设置置，然后后确定有有效的领领导方式式和恰当当的激励励方式，最最后根据据计划的的要求，设设置控制制的标准准，进行行控制。（二）有效效性管理工作好好坏的标标准可用用有效性性来衡量量。有效效性包括括两方面面：效率率与效果果。效率(effficcienncy) 是指指投入与与产出之之比，是是使组织织资源的的利用成成本达到到最小化
15、化。它反反映资源源利用的的程度，即即力求以以最少的的的投入入获得最最大的产产出。效效果(efffecttiveenesss)是是指实现现组织目目标的程程度，它它反映目目标实现现的程度度。一般来说，什什么事情情该做，取取决于目目标定位位；怎样样才能把把事情做做好，取取决于做做事的方方式。效率涉及做做事的方方式，即即回答“怎么做”，效果果涉及事事情的结结果，即即回答“做什么”。效率率通常指指的是“正确地地做事”，即不不浪费资资源。效效果通常常是指“做正确确的事”，即做做有助于于目标实实现的事事，使所所从事的的工作和和活动有有助于组组织达到到其目标标。一个个组织如如果实现现了其目目标，我我们说是是有
16、效果果的。但但有效果果的组织织完全可可能出现现效率低低下的情情形；反反之，高高效率的的组织也也可能是是无效果果的。因此，作为为一个组组织，管管理工作作不仅仅仅是要追追求效率率，更重重要的是是要关注注达到和和实现组组织目标标，即追追求高效效率和高高效果（如如图11所示）。图11 管理的的效率与与效果（三）协调调由于管理对对象的多多样性、管管理过程程的复杂杂性和组组织所处处环境的的多变性性，使管管理工作作呈现出出多样化化的特征征。尽管管管理工工作形式式多样，但但其基本本内容与与本质是是相同的的，即协协调。协协调(cooordiinattionn)就是是使个人人的努力力与组织织的目标标相一致致。协调
17、调就是使使组织中中的各个个部门、每每个成员员、各种种资源、各各项活动动之间有有机结合合，同步步和谐。管管理者进进行决策策、计划划、组织织、监督督、检查查等活动动，实际际上是在在对目标标、资源源、任务务、行为为和活动动等进行行协调。对对目标的的协调表表现为决决策，对对资源的的协调表表现为计计划，对对任务的的协调表表现为组组织，对对行为的的协调表表现为沟沟通，对对活动的的协调表表现为控控制。可可见，每每一项管管理职能能、每一一种资源源都要进进行协调调，协调调的中心心是人。（四）管理理的核心心管理不是个个人的活活动，而而是在一一定的组组织中实实施的。对对于管理理者而言言，管理理意味着着要在其其职责范
18、范围内，协协调下属属人员的的行为，要要让别人人同自己己一道去去完成组组织目标标。然而而在组织织中，任任何事情情都是靠靠人来处处理的，所所以管理理者既管管人又管管事，而而管事实实际上也也是管人人，因为为管理活活动自始始至终，在在每一个个环节上上都是与与人打交交道的，而而且管理理中除了了人以外外的所有有资源、管管理的各各个环节节都是靠靠人去运运筹帷幄幄的，所所以说，管管理的核核心是处处理组织织中的各各种人际际关系。2 管管理者一、管理者者的特征征在一个组织织中，你你会发现现通常有有这样一一类人，即即告诉别别人该做做什么以以及怎样样去做，他他们被称称之为管管理者。无无论组织织的规模模、类型型或所在在
19、地有何何不同，每每一个组组织都需需要管理理者。管管理者是是指通过过协调其其他人的的活动与与别人一一起或者者通过别别人以实实现组织织目标的的人。管管理者的的工作可可能意味味着协调调一个部部门的工工作，也也可能意意味着监监督几个个人，还还可能包包含协调调一个团团队的工工作。根据在组织织中的地地位和作作用的不不同，组组织成员员可以大大致分为为两类：操作者者(opeerattivees)和和管理者者(mannageers)（图12）。操作者或称称之为非非管理雇雇员(nonnmannageeriaal eempoolyeees)是指在在组织中中直接从从事具体体的业务务，且不不承担对对他人工工作监督督职责
20、的的人。如如工厂的的工人、医医院的护护士、商商店的售售货员、学学校的教教师等。他他们的任任务就是是做好组组织所分分派的具具体的操操作性工工作。管理者或称称管理人人员、主主管人员员，是那那些在组组织中行行使管理理职能、指指挥或协协调他人人完成具具体任务务的人。如如工厂的的厂长、医医院的院院长、商商店的经经理、学学校的校校长或系系主任等等。他们们虽然有有时也做做一些具具体的操操作性事事务，但但其主要要职责是是指挥或或协调下下属开展展工作。管管理者是是组织的的心脏，其其工作绩绩效的好好坏直接接关系着着组织的的成败兴兴衰。管理者一般般具有以以下基本本特征：一是组组织中的的一种角角色；二二是履行行管理的
21、的四大职职能；三三是拥有有直接下下属，负负有直接接指挥和和协调他他人工作作的职责责。管理者与操操作者的的根本区区别在于于：管理理者具有有指挥和和协调他他人的职职责，且且拥有直直接下属属，而操操作者则则不具有有这样的的职责，且且没有下下属。然而，随着着组织与与工作性性质的变变化，管管理者与与操作者者之间的的界线越越来越模模糊，许许多传统统的职位位现在也也可能包包括了管管理性的的活动，特特别是在在团队中中。如在在一个团团队中，成成员们通通常也要要制定计计划，作作决策，监监督自己己的绩效效，而这这些过去去都属于于管理者者的职责责。二、管理者者的分类类及职责责（一）管理理者的分分类管理者按其其在组织织
22、中所处处层次的的不同，可可分为高高层管理理者(topp maanaggerss)、中中层管理理者(midddlee maanaggerss)和基基层管理理者(firrst-linne mmanaagerrs)（如如图12所示）。图12 组织的的层次与与管理者者的分类类（二）管理理者的职职责(ressponnsibbiliitiees oof mmanaagerrs)1. 高层层管理者者对整个组织织的管理理负有全全面责任任，并侧侧重于负负责制定定组织的的大政方方针，沟沟通组织织与外界界的交往往联系等等。他们们的决策策是否正正确、职职权的运运用是否否得当，直直接关系系到整个个组织的的成败。如如学校
23、的的校长、医医院的院院长、工工厂的厂厂长、公公司的总总经理、总总裁等都都是高层层管理者者。2. 中层层管理者者 贯彻执行高高层管理理者所制制定的重重大决策策，并监监督和协协调基层层管理者者的工作作。他们们在组织织中起承承上启下下的作用用，对上上下信息息沟通、政政令通行行等均负负有重要要责任。如如学校的的系主任任、工厂厂的车间间主任、公公司的部部门经理理、机关关的处长长等都是是中层管管理者。3. 基层层管理者者直接指挥和和监督现现场作业业人员，保保证上级级下达的的各项计计划和任任务的完完成。他他们是整整个管理理系统的的基础。如如学校的的教研室室主任、工工厂的班班组长、公公司的科科长等都都是基层层
24、管理者者。可见，随着着管理者者在组织织中所处处的层次次不同，其其职责的的侧重点点也有所所不同。但但就管理理者工作作的本质质而言，没没有什么么不同，所所有的管管理者不不管处在在哪一级级管理层层次上，都都要履行行计划、组组织、领领导和控控制四大大职能，只只不过他他们从事事四项职职能的内内容与所所花的时时间有所所不同而而已（如如表12所示）。三、管理者者的角色色“管理者的的角色”这一概概念，最最早是由由美国管管理学家家彼得.F.德德鲁克(Petter F. Druuckeer）在在19555年提提出的。20世纪60年代末，亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)认为，管理者做什么可以通过考察管
25、理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。他对管理者所从事的工作进行了仔细的研究，提出了一个管理者在做什么的分类框架。他得出的结论是：管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。所谓管理者的角色(management roles)是指特定的管理行为类型。他将这些管理行为分为三个方面十种角色（表13），从而创建了管理者角色理论。人际关系角角色(intterpperssonaal rrolees)包包含了人人与人（下下级和组组织外的的人）以以及其他他具有礼礼节性和和象征性性的职责责。三种种人际关关系角色色具体包包括：挂挂名首脑脑、领导导者和联联络者。信信息传递递角色(infformmatiiona
26、al rrolees)包包括接受受、收集集和传播播信息。具具体包括括监听者者、传播播者和发发言人三三种角色色。决策策制定角角色(deccisiionaal rrolees)是是作出抉抉择，包包括企业业家、混混乱驾驭驭者、资资源分配配者和谈谈判者。大量的后续续研究证证明了明明茨伯格格管理者者角色分分类的有有效性。研研究表明明，无论论是在什什么类型型组织中中或者组组织的哪哪一个层层次上，管管理者都都在扮演演着类似似的角色色，只不不过管理理者角色色的强调调重点会会随组织织的层次次不同而而变化。比比如：组组织的高高层管理理者更多多地扮演演信息传传播者、挂挂名首脑脑、谈判判者、联联络者和和发言人人的角色
27、色，而领领导者的的角色在在低层管管理者身身上表现现得更多多。四、管理者者的素质质与能力力人的素质包包括品德德、知识识水平和和能力三三个方面面。管理理者应具具备怎样样的素质质才能扮扮演好管管理者的的角色，一一直是管管理学家家们关注注的重点点。科学学管理之之父泰勒勒认为，管管理者应应具备脑脑力；表13 明茨伯伯格的管管理者角角色理论论角 色描 述特征活动人际关系方方面挂名首脑象征性的首首脑，必必须履行行许多法法律性的的或社会会性的例例行义务务迎接来访者者，签署署法律文文件领导者负责激励下下属，负负责人员员配备、培培训和交交往的职职责实际上从事事所有的的有下属属参与的的活动联络者维护自行发发展起来来
28、的外部部接触和和联系网网络，向向人们提提供恩惠惠和信息息发感谢信，从从事外部部委员会会工作，从从事其他他有外部部人员参参加的活活动信息传递方方面监听者寻求和获取取各种组组织内部部和外部部的信息息，以便便透彻地地了解组组织与环环境阅读期刊和和报告，保保持私人人接触传播者将从外部人人员和下下级那里里获得的的信息传传递给组组织的其其他成员员举行信息交交流会，用用打电话话的方式式传达信信息发言人向外界发布布有关组组织的计计划、政政策、行行动、结结果等信信息举行董事会会议，向向媒体发发布信息息决策制定方方面企业家寻求组织和和环境中中的机会会，制定定“改进方方案”以发起起变革制定战略，检检查会议议决议执执
29、行情况况，开发发新项目目混乱驾驭者者当组织面临临重大的的、意外外的动乱乱时，负负责采取取补救行行动制定战略，检检查陷入入混乱和和危机的的时期资源分配者者负责分配组组织的各各种资源源事实上上是批准准所有重重要的组组织决策策调度、询问问、授权权，从事事涉及预预算的各各种活动动和安排排下级的的工作谈判者在主要的谈谈判中作作为组织织的代表表参与工会进进行合同同谈判资料来源：H.MMinttzbeerg. Thhe NNatuure of Mannageeriaal WWorkk (Neew YYorkk: HHarpper & RRow. 19973). ppp933-944. xx 19773 bb
30、y HHenrry MMinttzbeerg. Reepriinteed bby ppermmisssionn off Haarpeer & Roow, Pubblissherrs, Incc.良好的健康康状况等等九种品品德。现现代经营营管理之之父法约约尔从身身体、智智力、道道德、一一般文化化、专业业知识和和经验等等方面提提出了管管理者应应具备的的素质。概概括地讲讲，他们们认为管管理者应应具备一一般的文文化和专专业知识识、体力力、智力力与经验验；坚强强、毅力力、责任任心和首首创精神神。管理是否有有效，在在很大程程度上取取决于管管理人员员是否真真正具备备了一名名管理者者所必须须具备的的管理技技能
31、。美美国的管管理学专专家卡特特兹(Robbertt L. Kaatz)在19555年发发表的论论文有有效管理理者的技技能一一文中，针针对管理理者的工工作特点点，提出出了技术术技能(tecchniicall skkilll)、人人际技能能(humman skiill)、和概概念技能能(conncepptuaal sskilll)的的概念。他他认为，有有效的管管理者应应具备这这三种技技能。所谓技术技技能是指指使用技技术完成成组织任任务的能能力。它它与一个个人所从从事的工工作有关关。对于于管理者者，应掌掌握诸如如决策技技术、计计划技术术、组织织设计技技术、评评价技术术等管理理技术。所所谓人际际技能是
32、是指在组组织目标标的实现现过程中中与人共共事的能能力，即即与人打打交道的的能力。对对于管理理者，应应具备与与人共事事、激励励或指导导组织中中的各类类员工或或群体的的能力。所所谓概念念技能是是指一种种洞察既既定环境境复杂程程度的能能力和减减少这种种复杂性性的能力力。对于于管理者者，需要要快速敏敏捷地从从混乱而而复杂的的环境中中辨清各各种因素素之间的的相互关关系，抓抓住问题题的实质质，并根根据形势势和问题题果断地地作出正正确的决决策。 卡卡特兹指指出，上上述三种种技能是是所有管管理者都都必须具具备的。只只是三种种技能对对不同管管理层次次上的管管理者的的重要程程度不同同（图13）。一般来来讲，概概念
33、技能能对高层层管理者者最重要要，因为为由高层层管理者者所作的的计划、决决策等都都需要概概念技能能。技术术技能对对基层管管理者特特别重要要，因为为其最接接近现场场作业。由由于管理理工作的的工作对对象是人人，因此此人事技技能是所所有层次次上的管管理者必必须掌握握的基本本技能。3 管管理的组组织与环环境一、组织的的定义与与基本特特征在你的生活活和工作作中，你你会发现现存在着着各式各各样的组组织，如如学校、政政府、企企业、研研究所等等。所谓谓组织 (orrgannizaatioon)是是由两个个或两个个以上的的人组成成的，为为实现某某一特定定目标而而进行协协作活动动的集体体。组织织具有三三种共同同的特
34、征征。第一一，组织织成员是是由两个个或两个个以上的的人所组组成；第第二，每每个组织织都有明明确的目目标。如如企业为为满足顾顾客需要要，生产产产品、提提供服务务；学校校为社会会培养所所需人才才；医院院为病人人提供医医疗和健健康服务务等；第第三，组组织有一一个系统统化的结结构。组组织需要要科学地地划分部部门、层层次，需需要明确确各部门门、各层层次的责责任、权权力与利利益，需需要根据据每一成成员的才才能分配配职务、并并落实每每一个人人的责权权利。同同时，组组织还需需要建立立有效的的沟通、协协商机制制。也就就是说，组组织是由由一群人人所组成成，有一一个特定定的目标标，有一一个由规规章制度度、职位位职权
35、体体系、角角色分工工等构成成的系统统化的组组织结构构。表14 变化中中的组织织传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性性关注职位根据职位定定义工作作个人导向永久性职位位命令导向由管理者作作决策规则导向相对均质的的员工队队伍工作日从上上午9时到下下午5时等级关系在上班时间间利用组组织实施施从事工工作动态的灵活的关注技能根据任务定定义工作作团队导向临时性职位位参与导向雇员参与决决策制定定顾客导向多样化员工工队伍工作日长度度没有限限制横向的和网网络化的的关系在任何地点点、任何何时间工工作资料来源：S.PP. RRobbbinss annd MM.Cooultter. Maanaggemeent 7thh e
36、dd. ppp177. xx 20002 bby PPrennticce HHalll, IInc. Puubliisheed bby PPrennticce HHalll, IInc.组织正在发发生着变变化，与与传统的的组织不不同，今今天的组组织正在在成为更更开放、更更灵活和和更具有有响应性性的组织织。表14比较了了传统组组织与新新型组织织的主要要区别。二、管理的的环境任何组织都都不是独独立存在在的，而而是存在在于一定定的环境境之中的的。所谓谓环境(envviroonmeent)是指对对组织绩绩效起着着潜在影影响的外外部机构构或力量量。环境境可分为为一般环环境和具具体环境境。（一）一般般环境
37、一般环境(extternnal envviroonmeent)是指可可能对组组织的活活动产生生影响，但但与组织织的相关关性尚不不清楚的的各种因因素。它它包括政政治、社社会、经经济、技技术、自自然等五五个方面面。1. 政治治环境。政政治环境境包括一一个国家家的社会会制度，执执政党的的性质，政政府的方方针、政政策、法法令等。不不同的国国家有着着不同的的社会制制度，不不同的社社会制度度对组织织活动有有着不同同的限制制和要求求。即使使社会制制度不变变的同一一个国家家，在不不同时期期，由于于执政党党不同，其其政府的的方针特特点、政政策倾向向对组织织活动的的态度和和影响也也是不断断变化的的。对于于这些变变
38、化，组组织可能能无法预预测，但但一旦变变化产生生后，他他们对组组织活动动可能产产生何种种影响，组组织则是是可以分分析的。组组织必须须通过政政治环境境研究，了了解国家家和政府府目前禁禁止组织织干什么么，允许许组织干干什么，鼓鼓励组织织干什么么，从而而使组织织活动符符合社会会利益，受受到政府府的保护护和支持持。2. 社会会文化环环境。社社会文化化环境包包括一个个国家或或地区的的居民教教育程度度和文化化水平、宗宗教信仰仰、风俗俗习惯、审审美观点点、价值值观念等等。文化化水平会会影响居居民的需需求层次次；宗教教信仰和和风俗习习惯会禁禁止或抵抵制某些些活动的的进行；价值观观念会影影响居民民对组织织目标、
39、组组织活动动以及组组织存在在本身的的认可与与否；审审美观点点则会影影响人们们对组织织活动内内容、活活动方式式以及活活动成功功的态度度。3. 经济济环境。经经济环境境是影响响组织，特特别是作作为经济济组织的的企业活活动的重重要环境境因素，它它主要包包括宏观观和微观观两个方方面的内内容：（1）宏观观经济环环境。主主要是指指一个国国家的人人口数量量及其增增长趋势势，国民民收入、国国民生产产总值及及其变化化情况以以及通过过这些指指标能够够反映的的国民经经济发展展水平和和发展速速度。人人口数量量众多一一方面为为企业经经营提供供丰富的的劳动力力资源，使使得总的的市场规规模庞大大，另一一方面又又可能因因其基
40、本本生活需需求难以以充分满满足，从从而构成成经济发发展的障障碍；经经济背景景的繁荣荣显然为为企业等等经济组组织的发发展提供供了机会会，而宏宏观的衰衰退则可可能给所所有经济济组织带带来生存存的困难难。（2）微观观经济环环境。主主要是指指企业所所在地区区或所需需服务地地区的消消费者的的收入水水平、消消费偏好好、储蓄蓄情况、就就业程度度等因素素。这些些因素直直接决定定着企业业目前及及未来的的市场大大小。假假定其他他条件不不变，一一个地区区的就业业越充分分，收入入越高，那那么该地地区的购购买能力力就越高高，对某某种活动动及其产产品的需需求就越越大。一一个地区区的经济济收入水水平对其其他非经经济组织织的
41、活动动也是有有重要影影响的。4. 技术术环境。任任何组织织的活动动都需要要利用一一定的物物质条件件，这些些物质条条件反映映着一定定的技术术水平。社社会的进进步会影影响这些些物质条条件的技技术水平平的先进进程度，从从而影响响利用这这些条件件的组织织活动的的效率。技术环境的的研究，除除了要考考察与所所处领域域的活动动直接相相关的技技术手段段的发展展变化外外，还应应及时了了解国家家对科技技开发的的投资和和支持重重点；该该领域技技术发展展动态和和研究开开发经费费总额；技术转转移和技技术商品品化速度度；专利利及其保保护情况况等。 5. 自然然环境。自自古以来来，我们们就强调调“天时、地地利、人人和”。如
42、果果说“天时”主要是是与国家家政策有有关的话话，那么么“地利”则主要要取决于于地理位位置、气气候条件件以及资资源状况况等自然然因素。（二）具体体环境组织不仅在在一般环环境中生生存，而而且在特特殊领域域内活动动。一般般环境对对不同类类型的组组织均产产生某种种程度的的影响，而而与具体体领域有有关的具具体环境境则直接接、具体体地影响响着组织织的活动动。所谓谓具体环环境(speeciffic envviroonmeent)是指对对组织的的目标实实现有直直接影响响的外部部因素。美美国学者者波特认认为，影影响行业业内竞争争结构及及其强度度的主要要有现有有竞争对对手、潜潜在的竞竞争者、替替代品制制造者、原原
43、材料供供应者及及其产品品用户等等五种环环境因素素。1. 现有有竞争对对手研究究（1）基本本情况的的研究。竞竞争对手手的数量量有多少少？分布布在什么么地方？它们在在哪些市市场上活活动？各各自的规规模、资资金、技技术力量量如何？其中哪哪些竞争争对手威威胁特别别大？基基本情况况研究的的目的是是要找到到主要竞竞争对手手。 为了在众多多的同种种产品的的生产厂厂家中找找到主要要竞争对对手，必必须对它它的竞争争实力及及其变化化情况进进行分析析和判断断。反映映企业竞竞争实力力的指标标主要有有三类。 销售增增长率。指指企业当当年销售售额与上上年相比比的增长长幅度。销销售增长长率为正正且大，说说明企业业用户在在增
44、加，反反映了相相关企业业的竞争争能力的的提高。反反之，则则表明企企业竞争争能力的的衰退。 市场占占有率。是是指市场场总容量量中企业业所占的的份额，或或指在已已被满足足的市场场需求中中有多大大比例是是本企业业占领的的。市场场占有率率的高低低可以反反映不同同企业竞竞争能力力的强弱弱。 产品的的获利能能力。这这是反映映企业竞竞争能力力能否持持续的支支持性指指标，可可用销售售利润率率表示。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而使企业有足够的财力去彻底改善生产条件，因此较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的
45、产品数量越多，得到的收入也少，补偿了生产消耗后很少，甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市场竞争能力是无法维持的。（2）主要要竞争对对手的研研究。比比较不同同企业的的竞争实实力，找找出了主主要竞争争对手后后，还要要研究其其对本企企业构成成威胁的的主要原原因，是是技术力力量雄厚厚？资金金多？规规模大？或是其其他原因因？主要要竞争对对手研究究是找出出主要对对手的竞竞争实力力的决定定因素，以以帮助企企业制定定相应的的竞争策策略。2. 潜在在竞争对对手研究究。一种种产品的的开发成成功，会会引来许许多企业业的加入入，这些些新进入入者既可可给企业业注入新新的活力力，促
46、使使市场竞竞争，也也会给原原有厂家家造成压压力，威威胁他们们的市场场地位。新新厂家进进入行业业的可能能性大小小，既取取决于由由行业特特点决定定的难易易程度，又又取决于于现有厂厂商可能能做出的的反应。进进入某个个行业的的难易程程度通常常受到下下列因素素的影响响：（1）规模模经济。这这个概念念实际上上描述了了两个相相互联系系的经济济现象。第第一，它它表明企企业经营营只有达达到一定定规模，才才能收回回经营过过程中的的各种耗耗费。低低于此种种规模，企企业经营营不仅不不能盈利利，反而而出现亏亏损。第第二，这这个概念念还表明明，企业业生产和和经营达达到盈亏亏均衡点点以后，在在未超过过某个上上限之前前，单位
47、位产品的的生产成成本随产产量的增增加而下下降。在在这种情情况下，生生产规模模越大，企企业就越越具有成成本优势势。（2）产品品差别。不不同企业业提供的的产品并并不是完完全同质质的，必必然存在在着某种种程度的的差异。这这种差异异可能是是客观存存在的，既既可能是是由产品品的材料料性质、功功能特点点或外观观形状决决定的，也也可能是是其主观观因素形形成的。如如果原已已生产这这种产品品的厂家家，其市市场地位位已经确确定，其其品牌已已经获得得了用户户的广泛泛认可，甚甚至产生生了一定定感情，那那么新进进入者要要想把他他们吸引引过去，则则需要付付出更大大的代价价。（3）在位位优势。是是指老厂厂家相对对于新进进入者而而言所具具有的综综合优势势。这种种优势表表现在多多个方面面。比如如，原有有企业已已经拥有有某种专专利，从从而可以以限制他他人生产产相关产产品；原原有企业业已经建建立了自自己的进进货渠道道，从而而不仅可可以保证证自己扩扩大生产产的需要要，甚至至可以控控制整个个行业的的原材料料供应，从从而可以以限制新新厂家的的进入；原有企企业已经经建立的的分销渠渠道对新新竞争者者进入