豆制品类休闲食品公司分销渠道管理方案_范文.docx
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1、泓域/豆制品类休闲食品公司分销渠道管理方案豆制品类休闲食品公司分销渠道管理方案xx有限公司目录一、 公司简介2二、 项目基本情况3三、 渠道战略联盟7四、 渠道扁平化8五、 渠道差距评估12六、 分销渠道运行绩效评估15七、 组织架构分析20劳动定员一览表20八、 发展规划21九、 SWOT分析说明28十、 项目风险分析36十一、 项目风险对策39一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:谭xx3、注册资本:1310万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-37、营业期限:2013-7-3至
2、无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率
3、和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人谭xx(三)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具
4、备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。除食品生产许可制度相关要求外,下游大、中型食品生产企业往往还要求大豆蛋白供应商额外建立标准化食品质量控制体系,如ISO90
5、01质量管理体系、ISO22000食品安全管理体系、BRC认证等,对于大豆蛋白企业,为保证大豆蛋白以非转基因大豆为原料,一般还要求SGS公司非转基因身份保持(IP)等认证,完善的体系构建及认证是一项系统性、综合性工作,对企业管理、人才和技术等方面提出了更高要求,进一步提高了行业进入壁垒。(四)项目选址项目选址位于xx园区,区域设施条件完备,非常适宜项目建设。(五)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资21803.84万元,其中:建设投资16747.72万元,占项目总投资的76.81%;建设期利息466.45万元,占项
6、目总投资的2.14%;流动资金4589.67万元,占项目总投资的21.05%。2、建设投资构成项目建设投资16747.72万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13994.57万元,工程建设其他费用2393.73万元,预备费359.42万元。(六)资金筹措方案项目总投资21803.84万元,其中申请银行长期贷款9519.45万元,其余部分由企业自筹。(七)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):48700.00万元。2、综合总成本费用(TC):39968.73万元。3、净利润(NP):6383.93万元。4、全部投资回收期(Pt):5.82年。5、财务内部收益率:2
7、2.44%。6、财务净现值:6829.07万元。(八)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元21803.841.1建设投资万元16747.721.1.1工程费用万元13994.571.1.2其他费用万元2393.731.1.3预备费万元359.421.2建设期利息万元466.451.3流动资金万元4589.672资金筹措万元21803.842.1自筹资金万元12284.392.2银行贷款万元9519.453营业收入万元48700.00正常运营年份4总成本费用万元39968.735利润总额万元8511.916净利润万元6383.937所得税万元2127.988增值税万元1
8、827.989税金及附加万元219.3610纳税总额万元4175.3211盈亏平衡点万元19203.73产值12回收期年5.8213内部收益率22.44%所得税后14财务净现值万元6829.07所得税后三、 渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈,以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势,经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟,经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上,随着产品同质化程度加大和市场竞争加
9、剧,供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言,不得不通过达成一定的联盟(最初是价格联盟)来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟,而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性,事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场,是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作,提高整条供应链的效益和效率,加快市场反应速度,为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的,而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。四、 渠道扁平化
10、(一)渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广,“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”,是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节,实现商品和顾客的直接接触,以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标,关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类:一是作为物流平台;二是作为资金平台(包括赊销等任务)E是作为信息流平台。扁平化渠道中,分销商的作用将会被削弱,届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。(二)渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面:网络技术在商业中的广泛应用,在很
11、大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下,扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式,如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下,为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加,厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响(1)顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求,厂商至少需要具备两个前提条件:一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制,另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者
12、已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现,而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离,这必然要求渠道层级的精简,即要求有一个扁平化的渠道结构。(2)顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下,因此企业需要时刻关注顾客的一举一动,及时地调整应对措施。统计资料显示,获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍,只要每年顾客的流失率降低5%-10%,公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要,所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说,渠道扁平化是一个势在必行的选择。(3)消费的“折中主义”。在
13、后现代主义的影响下,顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象,而是更多地采取行动导向,通过积极参与和持续的形象转换,寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比,更加善变;更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐,厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客,时刻感受其情感体验的变化,用以指导自身作出相应的变化调整,这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短,以至于扁平化渠道结构的形成。(三)渠道扁平化的形式1、在不同行业中,扁平化后的分销渠道依照层级数量不同,一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道,这是最原始的交易方式,表现为生产商一顾客的渠道模式。
14、在网络环境下,这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式,如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面,很多大型卖场直接从厂商处进货,避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外,渠道扁平化过程中,商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视,成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商(代理商)一零售商一消费者(用户)的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于
15、商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者(用户)模式中演变出来的。这种模式的特点包括:经销商综合实力小。在扁平化模式下,生产商在选择经销商时,会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平,意味着经销商数量越多,越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润,在选择经销商时更多的是考虑其配送能力,而非市场扩展能力。业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商,以“终端为王”为主要指导思想,强调业务员的拜访规律和绩效。业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之
16、而来的是管理成本的增加,管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下,商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。五、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时,所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距,或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,专门用来分析质量问题根源的模型。首先,该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分
17、内容与顾客有关,下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次,该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异,也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。(差距1)是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括:市场调查和信息分析不准确,对顾客期望的服务了解不准确,没作需求分析,顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距(差距2)是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认
18、知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于,服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持,计划失误或计划程序有误,组织目标不明确,计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距(差距3)是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于,服务技术和系统无法满足标准的要求;服务质量标准过于复杂和僵硬,缺乏可操作性;员工不赞成该标准,所以不执行;服务质量标准与企业文化不相容;服务运营管理水平低下等。市场沟通差距(差距4)意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有:市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合,
19、传统的外部营销与服务运营不协调,组织未能执行宣传中的服务质量标准,企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通过对市场进行细分,详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况,提供不同的服务产品。(2)根据需求方差距产生的原因,有针对性地改进相关服务。(3)通过转变目标市场,改变服务对象,实现供给与需求服务水平的平衡。例如,市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争,专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场,并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。
20、2、消除供应方渠道差距(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下,通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。(2)利用新的分销技术降低成本。例如,在互联网高速发展的市场,很多生产厂商利用互联网技术,减少流通环节,降低流通成本。(3)引进新的分销专家,改进渠道运营。例如,通过合作,美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道,提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外,很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下,渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与
21、重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。六、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施,对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度,用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间,以“天”为单位。商品传输时间越短,说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长,说明商品周转
22、速度越慢;渠道可能不够畅通;反之,商品周转时间越短,说明商品在流通领域停留的时间越少,渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标,可以用销售回款率表示,回款率越高,说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域,可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标,是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大,表示渠道覆盖率越高,顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标,是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高,表
23、明网络遍及的市场越广,空白点越少。(三)渠道财务绩效评估对企业而言,经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景,还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用,包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等,可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和,是判断分销渠道财务绩效的基础(2)分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同
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