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1、泓域咨询/热泵项目敏捷制造热泵项目敏捷制造xxx有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 国内热泵整机企业梳理6四、 必要性分析9五、 价值流图9六、 实现精益生产的条件10七、 工业4.0对运营管理模式的重构13八、 运营战略正在并越来越受重视15九、 通过运营管理赢得竞争优势15十、 运营系统的运行与控制16十一、 精益生产体系17十二、 精益生产的概念与目标22十三、 实现精益生产的条件23十四、 精益生产的概念与目标26十五、 投资估算27建设投资估算表29建设期利息估算表30流动资金估算表31总投资及构成一览表32项目投
2、资计划与资金筹措一览表33十六、 进度实施计划34项目实施进度计划一览表35一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:罗xx3、注册资本:1480万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-5-87、营业期限:2012-5-8至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11857.019485.618892.76负债总额5850.144680.114387.61股东权益合计6006.8748
3、05.504505.15公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37534.5030027.6028150.88营业利润7519.756015.805639.81利润总额6738.205390.565053.65净利润5053.653941.853638.63归属于母公司所有者的净利润5053.653941.853638.63二、 产业环境分析(一)巩固提升战略性新兴产业支撑作用推进战略性新兴产业高端化、融合化、集聚化、智能化发展,壮大互联网、生物、新能源、新一代信息技术、新材料、文化创意和节能环保等战略性新兴产业。重点围绕生物医药、高端医学影像、基因技术、新能源
4、汽车、高端材料、数字内容、高效储能等领域,统筹布局技术研发、标准制定、应用示范和产业化等环节重大工程,提升先进技术的创新与集成能力。优化产业空间布局,加快中兴通讯新一代信息通信等省级战略性新兴产业基地建设,打造高端特色产业群。到2020年,战略性新兴产业规模达到3万亿元。(二)加快发展未来产业拓展未来产业发展空间,加大生命健康、航空航天、机器人、可穿戴设备和智能装备等未来产业培育发展力度,围绕生命信息、高端医疗、航空电子、无人机、机器人、智能制造成套装备等重点领域,组织实施一批发展前景好、技术水平高、价值含量高的重大项目,形成新的经济增长点。培育壮大蓝色经济,实施国家海洋工程装备应用示范工程,
5、重点在深水、绿色、安全的海洋高技术领域取得突破,优先发展海洋电子信息、海洋生物、海水淡化等产业,组建深圳海洋研究院,打造全国海洋经济科学发展示范市。统筹推进军民融合创新,积极承接国家军民融合重大项目,加快形成全要素、多领域、高效益的军民科技深度融合发展新格局。紧密跟踪全球科技和产业发展趋势,超前谋划一批新的未来产业。到2020年,未来产业规模达到1万亿元。(三)推进现代服务业高端化发展积极推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸,增强金融、现代物流等支柱产业国际竞争力,提升会计审计、法律服务等专业服务业发展水平,大力发展工业设计和建筑设计,推动科技服务和信息服务市场化发展,实现服务业与制造业在
6、更高水平上有机融合。推动生活性服务业向精细和高品质转变,促进商贸会展服务高端化发展,旅游服务多样化发展,体育、生命健康和教育服务产业化发展,家庭服务规范化职业化发展,培育发展养老服务业,加快构建功能完善、管理规范、高效高质的生活性服务业体系。到2020年,现代服务业增加值占第三产业比重达71%左右。三、 国内热泵整机企业梳理中国空气源热泵产量居于全球首位,供应链相比海外更为成熟,未来全球市场份额有望进一步上升。在早期“煤改电”政策刺激下,中国空气源热泵产业起步较早,相比国外供应链更加成熟。放眼全球,中国在空气源热泵生产规模处于主导地位,根据中国节能协会热泵专业委员会数据,2020年中国生产规模
7、达到201.8万台,占全球产量的59%。2021年以来,在疫情影响下我国制造业的产业链优势进一步凸显,根据2021年中国热泵供暖产业发展年鉴数据,2021年中国空气源热泵外销金额达到48.6亿元,同比增速高达93.6%。未来中国有望承接更多欧洲市场的需求溢出,全球市场份额有望持续扩大。当前国内热泵出口区域集中在欧洲地区,2021年欧洲出口额增速亮眼。我国热泵出口主要集中在欧洲地区,其中法国市场占比国内出口总额的近2成,澳大利亚和意大利占比约为10%。2021年受到欧洲能源短缺的影响,欧洲国家空气源热泵需求激增,国内热泵出口额顺势实现高增长,根据2021年中国热泵供暖产业发展年鉴数据显示,我国热
8、泵出口至意大利和德国的出口额同比增长194.4%和193.9%,澳大利亚增速超过140%,外销市场增速亮眼。具体分产品来看,空气源热泵种类繁多,按功能划分可分为:单一型(热泵热水器、采暖热泵),两联供(冷暖一体)和三联供(冷、暖、热水)。单一型:家用单一型热泵产品体积小、方便安装,适用于家庭、小型发廊、集体宿舍、别墅。商用单一型热泵使用年限长,寿命可达15年,适用于宾馆、工厂、桑拿、泳池、工业热水等。两联供:又称冷暖一体机,功能为制冷和采暖,“两联供”又可根据冷媒的不同分为“天水地水”(冷媒都是水)和“天氟地水”(冷媒空调是氟,地暖是水)。三联供:具有三种工作模式:制冷、采暖、热水,一台机组完
9、全可以解决各种场所的空调热水要求,综合能效比高,初始投资和运行费用比传统空调+热水器节省10%以上。但受限于技术发展,目前三联供稳定性不如两联供产品。空气源热泵核心技术难点:压缩机性能、除霜技术。空气源热泵在低温环境下存在运行性能和稳定性不足的情况,目前主要从提高压缩机的压缩性能和改进除霜方式两个方面进行技术改进。在提升压缩机性能方面,2010年以前压缩机性能的提高与改进主要经历了从普通单级压缩到双级压缩的技术改进,2010年后,研究方向逐渐转向新型工质的研究,如CO2空气源热泵。准二级压缩和两级压缩的制热能效比(COP)要高于单级空气源热泵制热能效比,并且单级压缩只能用于室外温度为-15以上
10、的环境中,双级压缩空气源热泵可用于室外温度-30以上的环境中,低温适应性更好。在除霜方面,自动化除霜技术(避免“误除霜”和“除霜不尽”)是企业研发的重点。空气源热泵机组运行时制热不理想,主要原因是蒸发器结霜及除霜造成的供热能力下降。国内品牌中,如四季沐歌、芬尼等均有自主研发的智能除霜专利技术,能够达到快速除霜、精准除霜、高能效三项特性。品牌格局方面:内销市场中三大白占据优势地位,外销市场中国牌技术和产品认证达到海外市场认可,芬尼凭借ODM业务占据市场第一。国牌在内销市场中安装和后期售后服务更有保障,用户认可度高,当前海尔、美的、格力三大白电企业占据优势地位;此外在外销市场中,国牌在技术和产品认
11、证达到海外市场认可,为开拓海外市场奠定基础,其中芬尼位列外销市场第一。内销市场:三大白电龙头稳居前三,但格局集中度仍有提升空间。根据产业在线数据显示,2020年海尔、美的、格力三大白电龙头位列热泵内销市场份额前三,但CR3仍不足35%,低于传统空调行业,龙头优势尚不明显。外销市场:芬尼位列外销市场市占率之首,美的紧随其后。芬尼是专注热泵生产研发的公司,2020年其外销额市占率超过25%,位居外销市场第一,领先地位显著,主要系公司切入恒温泳池市场获得了较多海外ODM订单。外销市占率第二为美的,市场份额为8.5%,其余企业份额均不足5%,外销市场格局相对更加分散。四、 必要性分析1、现有产能已无法
12、满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同
13、类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具,最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标,以可视化的方式把产品从最早的原料采购到加工制造,再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外,用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外,在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图,可以客观、直观地描述当前的流程现状,在员工之间达成共识:产品是如何制造出来的
14、,价值是如何实现的。在这种共识的基础上,找到现有流程中不创造价值或,创造价值少的环节,进而改进并描述未来理想的流程。因此,价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业,只要有流程或业务的地方,就可以应用价值流图。六、 实现精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平,但是随着顾客需求的多样性,要满足顾客定制化的需求,必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可减少存货,降低持有费用,所需的作业面积小,返工量小,增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数,生产转换需要时间,还会带
15、来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间,大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具,采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法,使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,在制品库存大大降低,可以及时发现质量问题以就地返修。(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置,给机器赋予智能,具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时,机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生,防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行,能够在
16、人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产,并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上,在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子,从生产线的一端贯穿到另一端,这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上,每隔一定距离就有一个警报灯,每当被拉动时,那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上,所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时,丰田公司还尽可能地培养和使用多面手,以实现少人化。4、生产计划与控制(1)作业计划。如前所述,精益生产是拉式生产系统,以订单为拉动倒排生产
17、计划,并采用可视化的过程控制手段。(2)质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平,生产系统中没有任何缓冲库存。所以,当某一工序出现不良品时,会造成后续工序停产。因此,精益生产以“零不良品”为管理目标,建立以质量保证为核心的质量管理体系,综合利用各种质量管理方法,确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品,以满足准时化生产对产品质量的要求,彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产,立即追查、排除原因,预防再次出现类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡采用作业成本法,以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上,而不仅仅是关注成本
18、计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制,就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不,清的缺点,并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。七、 工业4.0对运营管理模式的重构1、工业4.0简介工业4.0是指以信息物理系统为基础,实现企业制造系统的网络化集成以及价值链数字化集成,进而构建智能工厂,实现智能制造,全面提升生产过程的智能化水平和制造业的商业价值工业变革。工业4.0是由德国联邦教育局及研究部、联邦经济技术部联合资助德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门公司等德国学术界和产业界启动的一项战略计划,现已提升为德国国家级高科技战略。工业4.0与美国提出的工业互联网和中国制造2025
19、异曲同工。为了实现这一高技术战略,需要以下六项措施予以支撑:(1)创新组织管理;(2)实现技术标准化和开放标准的参考体系;(3)建立复杂管理系统的优化模型;(4)建立一套综合的工业宽带基础设施;(5)建立安全保障机制和规范;(6)加强专业教育。2、工业4.0对运营管理模式的重构如果说工业1.0是机械制造时代,工业2.0是电气化与自动化时代,工业3.0是电子信息化时代,那么,工业4.0就是智能制造时代。在这个时代,传统产业将被重新定义,智能机床、工业自动化、工业机器人、RFID传感器、3D打印、互联网、移动通信、物联网、大数据、云计算等新兴产业将得到进一步发展。从运营管理视角看,在工业4.0时代
20、,需要重新思考企业的价值取向、组织架构、管理模式,需要重新构建企业的运营体系,需要创新产品研发方式、生产过程控制技术、物流配送方案、顾客服务流程等运营管理模式。以下运营管理方案正在或将要得到实现。(1)顾客个性化需求的满足。能够直接从顾客那里获取个性化需求,并通过设计与制造的大规模定制将其实现。(2)柔性化的制造。能够更好地响应来自内外部的各种变化。需求管理、设计变更、过程管理、维护更新等变得更灵活。(3)智能化的运营管理。以CPS为基础,实现人、设备、产品的互联互通,对价值链节点企业数据以及市场数据、销售数据、采购数据、研发数据、工艺技术数据、设备数据、生产过程实时数据、产品与服务数据、物流
21、配送数据等进行深度挖掘,以给出更加科学的运营管理方案。八、 运营战略正在并越来越受重视20世纪70年代初,哈佛商学院的威克姆,斯金纳提出了运营战略的概念。运营战略可总结为如何通过运营管理赢得组织的竞争优势。其构成要素包括低成本、高质量、准时交货。现在,越来越多的组织认识到了运营战略对其生存和发展的重要性,认识到了运营战略对企业发展战略的支撑作用和对运营策略的引领作用。可以预见,在21世纪以后的年代里,运营战略将越来越受管理层的重视。通用电气是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。通用电气致力于通过多项技术和服务为顾客创造“更美好的生活”。众所周知,通用电气
22、通过四大战略获得了数十年的高速增长:全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务。这四大战略有的涉及服务管理,有的涉及质量控制,有的涉及流程变革。通用电气已经把运营战略提升到公司战略的层次。从这点上,已足见其对运营战略的重视。九、 通过运营管理赢得竞争优势竞争优势就是与竞争对手相比所拥有的可持续的优势。企业竞争优势最终体现为更高的质量水平、更低的成本或者更高的准时交货率。运营管理是企业赢得竞争优势最直接、最有效的途径。企业也可以通过其他途径赢得竞争优势,例如通过人才的引进或培养来保持技术领先地位,通过资本运作来获得规模经济效应。值得注意的是,这些途径都与运营管理有着或多或少的联系。事实上,
23、只有通过运营管理,企业才能保持赢得的竞争优势。所以,企业赢得并能够保持竞争优势的唯一出路是从战略上重视运营管理,从行动上实现精细化运营管理。从战略上重视运营管理就是要科学地制定运营战略,使所制定的运营战略与企业的使命、价值观、愿景、中长期发展战略相匹配。同时,制定更具体的运营策略和方案来支撑运营战略的实施。精细化的运营管理就是要对运营系统进行有效的运行与控制,以实现质量、费用或进度等方面的管理目标。十、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问
24、题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”,即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制,那么,从统计过程控制到全面质量管理和6则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求,是质量保证活动成功经验的总结,是质量管理发展的历史必然,是企业在激烈的竞争中求得生存和发展,贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受,同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用,还涉及企业资金的运用和管理,归根结
25、底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角,说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制,就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位,以保证适时适量地将产品投放到市场上。也只有控制好进度,才能及时地交付顾客所需求的产品或服务,才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。十一、 精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础,TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑,实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS(1)TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的
26、时候,按需要的量,生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费,同时掩盖甚至滋生了各种管理问题,引发一系列不良后果,如图152所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。(2)看板控制系统1)看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的,载有详细的生产指示,是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的
27、紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2)看板的使用原则。看板的使用原则包括:后工序在需要的时候到前工序取零件,没有看板不能取零件,数量不能超过看板规定的数量;每道工序按被取走的量生产,必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产;不良品绝对不能流入下一道工序;应使看板数量最小,以降低生产系统的库存水平;利用看板的微调功能,通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3)看板的使用方法。4)看板数量的确定。在看板控制的生产系统中,各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时,在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此,看板的数量应保证不出现缺货现象
28、,且使生产系统的库存水平最低。5)通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同,是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”,即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法,采取下游车间、工序在需要的时候,按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要(通常是被取走的量)进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程,实施按需生产,能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中,信息流方向与物流方向相反,实际生产数量与计划生产数量相
29、一致;在推式生产系统中,信息流与物流方向相同,实际生产数量大于计划生产数量,在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品,以缩短开发周期,减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同,并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队,集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法,同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求,进行平行交叉设计。通过实时信息交换,及早发现并协同解决设计阶段的错误,使产品具有良好的可制造性、可装
30、配性、可检测性、可生产性(按需要进行批量生产产品时,企业的设备、人力资源能否满足要求)、可使用性、可维修性,实现设计一次成功,达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性,消除成品库存;在物料供应方面实施准时采购,消除物料库存。因此,稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一,同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网,并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来,及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息,按订单组织生产,实现产销之间的即时性。销售商和专营店利
31、用信息网互通有无,调剂余缺,减少库存,提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作,向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导,帮助供应商建立准时生产体系,不断消除浪费,提高产品质量,降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料,并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体,以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中,看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动,通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费,达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核
32、心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为:创造附加价值的作业(如装配作业等);不创造附加价值的作业(如打开和处理外购件的包装等作业);纯属浪费的作业(不)必要等待、整理在制品的堆放作业)三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业,尽可能减少第类作业,增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业,消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进,减少、简化辅助作业,使设备更易于操作,更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象,改进下料方法、加工方法和模具夹具,减少材料消耗。十二
33、、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实
34、现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建,准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。十三、 实现
35、精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平,但是随着顾客需求的多样性,要满足顾客定制化的需求,必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可减少存货,降低持有费用,所需的作业面积小,返工量小,增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数,生产转换需要时间,还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间,大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具,采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法,使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,在制品库存大大降低,可以及
36、时发现质量问题以就地返修。(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置,给机器赋予智能,具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时,机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生,防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行,能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产,并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上,在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子,从生产线的一端贯穿到另一端,这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生
37、产停止拉线上,每隔一定距离就有一个警报灯,每当被拉动时,那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上,所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时,丰田公司还尽可能地培养和使用多面手,以实现少人化。4、生产计划与控制(1)作业计划。如前所述,精益生产是拉式生产系统,以订单为拉动倒排生产计划,并采用可视化的过程控制手段。(2)质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平,生产系统中没有任何缓冲库存。所以,当某一工序出现不良品时,会造成后续工序停产。因此,精益生产以“零不良品”为管理目标,建立以质量保证为核心的质量管理体系,综合利用各种质量管
38、理方法,确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品,以满足准时化生产对产品质量的要求,彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产,立即追查、排除原因,预防再次出现类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡采用作业成本法,以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上,而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制,就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不,清的缺点,并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。十四、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本
39、汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程
40、度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建,准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。十五、 投资估算(一)投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括:建设投资、建设期利息和流动资金,估算的主要依
41、据包括:1、建设项目经济评价方法与参数(第三版)2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定(二)项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用;项目效益界定为运营期所产生的各项收益,并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资23755.20万元,包括:工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。(三)工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等;工程建设其他费用包括:建设管理费
42、、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用,合计19822.70万元。1、建筑工程费估算根据估算,本期项目建筑工程费为10162.24万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程设备价格,同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为9122.34万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为538.12万元。(四)工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3414.76万元。(五)预备费本期项目预备费为517.74万元。建设投资估算表单位:万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其
43、他费用合计1工程费用10162.249122.34538.1219822.701.1建筑工程费10162.2410162.241.2设备购置费9122.349122.341.3安装工程费538.12538.122其他费用3414.763414.762.1土地出让金2065.812065.813预备费517.74517.743.1基本预备费224.44224.443.2涨价预备费293.30293.304投资合计23755.20(六)建设期利息按照建设规划,本期项目建设期为24个月,其中申请银行贷款10949.92万元,贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息536.55万元。建设期利息估算表单位
44、:万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息536.55134.14402.411.1.1期初借款余额5474.961.1.2当期借款10949.925474.965474.961.1.3当期应计利息536.55134.14402.411.1.4期末借款余额5474.9610949.921.2其他融资费用1.3小计536.55134.14402.412债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计536.55134.14402.41(七)流动资金流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营,用
45、于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法,根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点,该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数,采用分项详细测算法进行测算。根据测算,本期项目流动资金为5852.95万元。流动资金估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0026280.2928032.3135040.391.1应收账款0.0011826.1412614.5415768.181.2存货0.009198.109811.3112264.141.2.1原辅材料0.0027
46、59.432943.393679.241.2.2燃料动力0.00137.97147.17183.961.2.3在产品0.004231.134513.205641.501.2.4产成品0.002069.572207.542759.431.3现金0.002102.422242.582803.231.4预付账款0.003153.643363.884204.852流动负债0.0021890.5823349.9529187.442.1应付账款0.007880.618405.9810507.482.2预收账款0.0014009.9714943.9718679.963流动资金0.004389.714682.365852.954流动资金增加0.004389.71292.651170.595铺底流动资金0