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1、优质文本二级人力资源管理师复习重点第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计一 组织结构设计的根本理论1. 组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成局部，也是企业管理的根本前提一 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等3. 组织理论开展大致经历了：古典组织理论、近代
2、组织理论、现在组织理论4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一局部而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论7. 组织设计理论的分类：静态、动态8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开展，两者相互依存的包容关系9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制权责结构、机构部门划分形式和结构、规章管理行为标准10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构
3、设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。二 组织结构的根本原那么1. 根本原那么为1 任务与目标原那么根本原那么，出发点，归宿2 专业分工和协作原那么3 有效管理幅度原那么4 集权与分权结合原那么5 稳定性和适应性相结合原那么2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有1 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部副总经理副厂长、部长负责管辖2 设立一些必要的委员会及会议实现协调3 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3. 集权与分权1 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业
4、的统一领导和指挥2 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题二、新型组织结构模式1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制根底上演变而来的现代企业组织结构1 优点： 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主
5、要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人2 缺点 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效率 带来管理人员和管理本钱增加等一些新的问题。3 条件： 企业规模特别巨大 产品品种较多，且都能形成大批量生产 所涉及的业务领域及市场分部很广 所设立的事业部很多 最高领导者深感有适当集权的需要，否那么无法有效地协调、控制这众多事业部 超事业部制主要用于规模巨大，产品效劳种类较多的企业3. 矩阵制，亦称规划目标结构、非长期固定性或工程性组织结构1 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成的
6、，具有双道命令系统2 优点 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解决问题 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有时机学习到更多技能 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具 由于工程团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的鼓励水平
7、较高3 缺点 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 由于工程组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心不强 工程小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率4. 多维立体组织1 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等2 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 按产品划分的事业部，即产品利润中心 按职能如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制划分的专业参谋机构，即专
8、业本钱中心 按地区划分的管理机构，即地区利润中心3 优点 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 能够最大限度满足客户的要求 在分权根底上，能够确保智能目标的实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司4 缺点 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，
9、从而增加管理本钱，影响决策效率5. 模拟分权组织模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织1 特征 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟的经济实体 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征2 优点 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产
10、率 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低本钱，提高质量，提高效益3 缺点 内部的价格体系不容易完全理顺 各专业分公司生产经营方案的目标和生产任务难以确定 对各单位任务完成情况的考核显得比拟困难而复杂 企业内部的信息交流较差 组织内横向协调的难度大6. 流程型组织1 特点 以提高对顾客需求的反响速度与效率，降低对顾客的产品或效劳供给本钱为目标 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 纵向管理链较短，而横向管理链较长2 必须具备的三个方面内容 组织以流程唯独为主干，每一流程由假设干子流程和团队组成 设计必要的职能效劳中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 团
11、队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持3优点 以顾客或市场为导向 业务流程是以产出或效劳和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 组织结构扁平化 流程团队是流程型组织的根本构成单位 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强3 缺点 确定核心流程较为困难 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境7. 网络型组织网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为根底，依靠高度兴旺的网络，将供给、销售企业和客户，
12、乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体1 类型： 内部网络 垂直网络 市场网络 时机网络2 特点 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型的组织 组织扁平化 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 具有突出企业自身的核心能力 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现本钱共担，降低生产本钱 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 企业规模小型化趋势更为明显 要求有更为完善的网络技术3 优点 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反响 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置
13、 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 能够 企业管理本钱，使中小企业迅速成长 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 有利于促进员工注重团队工作的合作4 缺点 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 不同企业的组织文化，及其开展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 容易使企业潜在对手急速增加 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 信用问题成为企业合作的主要问题二 企业组织结构设计的内容和概念(一) 企业组织结构设计的内容1. 组织环境分析2. 组合开展目标确实定3. 企业流程设计4. 组织职能设计5. 组织部门设计和
14、工作岗位设计等多项内容(二) 管理层次与管理幅度的概念1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数(三) 管理层级与管理幅度的关系1. 管理层级与管理幅度成反比2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用(四) 上下级关系可分为三种类型1. 直接单一关系2. 直接的组合关系3. 交叉关系三 组织职能设计(一) 组织职能设计步骤1. 职能分析目的是明确企
15、业关键职能和根本职能2. 职能调整方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心3. 职能分解(二) 组织智能设计方法1. 根本职能设计包括生产、方案、人事、财务、研发、信息、销售及售后效劳等内容2. 关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量平安、本钱控制、资源开发等四 组织部门设计(一) 部门纵向结构的设计1. 管理幅度的设计方法1 经验统计法最高领导层的管理幅度为7-9人2 变量测量法，步骤如下： 必须找出影响管理幅度的主要变量 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比拟，以确定具体的管理幅度2. 管理幅度影响因素包括1
16、 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小2 人员素质状况3 管理业务标准化程序4 授权程度5 管理信息系统的先进程度6 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等3. 管理层次的设计方法1 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次2 有效的管理幅度与管理层次成反比3 选择具体管理层次4 对个别管理层次做出调整(二) 部门的横向结构设计方法1. 从企业总体结构分 自上而下 自下而上 业务流程法 根据流程来设计部门2. 按不同对象和标志分 按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法(三) 企业各个管理和业务部门的组合方式组合方式适用模
17、式1.以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵制任务小组广义2.以成果为中心事业部制、超事业部制、模拟分权制3.以关系为中心多维立体组织模式、流程型、网络型(四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一2. 部门的责权利必须对应一致3. 执行和监督机构应当分设4. 机构和人员应当精简(五) 在机构设置上要实行1. 首脑负责制2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系3. 一级管一级4. 实行直线参谋制(六) 权、责、利一直应做到1. 建立岗位责任制2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的
18、经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制第二单元 企业组织结构的变革一 企业战略与组织结构的关系(一) 企业战略与组织结构的关系1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段钱德勒著名理论：组织结构服从战略2、 有关企业开展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系3、 战略前导性与结构滞后性(二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择1. 增大数量战略开展阶段简单结构或形式2. 扩大地区战略地区扩展阶段建立职能部门结构3. 纵向曾和战略行业增长阶段事业部结构4. 多重经营战略成熟阶段矩阵结构或经营单位结构(三) 组织变革时应充分发挥的三个系统1. 指挥方案系统
19、2. 沟通联络系统3. 检查反响系统(四) 组织变革时应调整好的四个层面：决策层、管理层、执行层、操作层(五) 组织变革时应遵循的根本原那么1. 以系统为主，以功能为辅的原那么2. 以效率为主，以结构为辅的原那么3. 以工作为主，层次为辅的原那么二 企业组织结构变革的程序(一) 完整、合理的组织表格程序：组织诊断、实施变革、组织评价1. 组织诊断 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析2. 实施变革 提出改革方案：提出假设干可行的改革方案可供选择 确定实施方案：明确方法步骤，具体措施和工作重点3. 组织评价 评价效果：检查分析评价组织变革效果
20、和存在问题 信息反响：及时掌握各种相关的信息修正改革方案(二) 组织结构诊断组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析1. 组织结构调查1 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制2. 组织结构分析1 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2 明确关键职能并至于组织结构的中心地位3 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上3. 组织决策分析考虑因素1 决策影响的时间2 决策对各职能的影响面3 决策者所需具备的能力4 决策的性质4. 组织关系分析单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配
21、合关系(三) 实施结构变革1. 企业组织结构变革的预兆1 企业经营业绩下降2 组织结构本身病症的显露3 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等2. 企业组织结构变革的方法1 改进式变革2 爆破时变革3 方案式变革3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施1 让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力三 企业组织结构的整合(一) 企业结构整合的依据主要在于解决
22、结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求(二) 新建企业的结构整合按规定标准修正和确认分结构的各部门(三) 现有企业的结构整合企业结构内部的不协调的四个表现方面1. 各部门间经常出现冲突2. 存在过多的委员会3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调上述现象不是十清楚显或者不严重，整合可以在原来结构分解的根底上进行，或者仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象很严重，首先按结构分解的根本原那么和要求重新进行结构分解，在此根底上再作整合(四) 企业结构整合的过程1. 拟定目标阶段2. 规划阶段
23、3. 互动阶段4. 控制阶段四 组织结构变革需要做到1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，防止出现“心血来潮|“朝令夕改的现象2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元 工作岗位设计一 决定工作岗位存在的前提影响和制约工作岗位的因素1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响2. 劳动条件和劳动环境的状况3. 效劳、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛
24、光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响8. 软环境条件的影响二 工作岗位设计的根本原那么(一) 工作岗位设计的根本原那么1. 明确任务目标的原那么2. 合理分工协作的原那么3. 责权相对应的原那么(二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系1. 资源配置合理、运行规那么适应2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现3. 数量最低，实现工作满负荷4. 有效配合、发挥积极效应5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰三 改进岗位设计的根本
25、内容一 根本内容1. 工作扩大化与丰富化2. 岗位工资的满负荷3. 岗位的公式工作制4. 劳动环境的优化二 各根本内容含义、影响因素1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作2. 工作丰富化要到达的要求1 任务多样化2 明确任务的意义3 任务整体性4 赋予必要的自主权5 注重信息的沟通与反响3. 岗位的工时工作制1 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益2 对员工来说，它将表到达如何“以人为本4. 老公环境优化的影响因素1 影响劳动环境的物质因素 工作地的组织 照明与色彩 设备、仪表和操纵器的配置2 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等
26、四 改进工作岗位设计意义1. 企业劳动分工的需要2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要3. 劳动者在平安、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要五 岗位设计的根本方法传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法一 传统的方法研究技术1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施1 选择研究对象2 用直接观察方法记录全部事实3 分析观察记录的事实，找出改善的方案4 通过分析，研究出一套
27、实用、经济、有效的新方法5 贯彻执行新方法3. 方法研究的具体应用技术包括1 程序分析，采取的工具有 作业程序图 流程图单柱型、多栏型 线图 人机程序图 多作业程序图 操作人员程序图前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最正确方案2 动作研究 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法那么，泳衣改善工作方法 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计3 动作研究的步骤 要考察现行的程序，对它提出各种问题 运用动作经济原理，在做好四方面工作a. 取消所
28、有不必要工作b. 合并重复的工作c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案e. 对新方法作出评价二 其他可以借鉴的方法1. 工业工程的根本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新1 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动2 设计：实现某一既定目标而创立具体实施系统的前期工作，包括技术准那么、标准、标准的拟定，最优方案选择和蓝图绘制3 评价：对现存的各种系统、各种规划和方案方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准那
29、么的评审与鉴定活动4 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动六 岗位工作扩大化与丰富化设计一 岗位扩大化的设计方案1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责2. 岗位深度扩大化1 岗位工作纵向调整2 充实岗位工作内容3 岗位工作连贯设计研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗位组合在一起4 岗位工作轮换设计5 岗位工作矩阵设计二 岗位扩大丰富化的多维度分析1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度2. 岗位扩大化的关键因素1 要获得从上至下的管理系统支持2 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层
30、级岗位员工的积极性、主动性和创造性才真正具有意义三 岗位扩大化和丰富化设计中要注意1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧5. 在根本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作开展7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业开展8.
31、 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承当一定的组织监督管理的任务9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据第二节 企业人力资源规划的根本程序一 企业人力资源规划的内容一 狭义的人力资源规那么狭义的人力资源规那么，按照年度编制的方案主要有1 人员配备方案2 人员补充方案3 人员晋升方案二 广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的方案，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包括1 人员培训开发方案2 员工薪酬鼓励方案3 员工职业生涯规划4 其他人力资源规划二 企业人力资源规划的作用1 满足企业总体战略开展的要求2 促进企业人力资源管理的开展3 协调人力
32、资源管理的各项方案4 提高企业人力资源的利用效率5 使组织和个人开展目标相一致三 企业人力资源规划的环境一 外部环境1. 经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系2. 人口环境3. 科技环境4. 文化法律等社会因素二 内部环境1. 企业的行业特征2. 企业的开展战略3. 企业文化4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬鼓励制度、员工职业生涯规划等四 制定企业人员规划的根本原那么1. 确保人力资源需求的原那么2. 与内外环境相适应的原那么3. 与战略目标相适应的原那么4. 保持适度流动性的原那么五 制定企业人力资源规划
33、的根本程序1. 调查、 和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实的资料3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4. 制定人俩资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5. 人员规划的评价与修正六 企业各类人员方案的编制一 编写人员配置方案二 编制人员需求方案三 编制人员共计方案四 编写人员培训方案五 编写人力资源费用方案六 编写人力资源政策调整方案七 对风险
34、进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的根本程序一 人力资源预测的概念一 人员需求预测人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算二 人员供给预测企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测三 人力资源预测与人员规划的关系1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益3. 任何人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应
35、二 人力资源预测的内容一 企业人力资源需求预测二 企业人力资源存量与增量预测三 企业人力资源结构预测四 企业特种人力资源预测五 企业人力资源存量与增量预测的内涵1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗如自然减员和自然流动如专业转移、变动而引起的人力资源变动2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等开展变化带来的人力资源上的新的需求三 人力资源预测的作用一 对组织方面的奉献1. 满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求2. 提供组织的将整理3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的根底二 对人力资源管理的奉献1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要
36、依据2. 有助于调发动工的积极性四 人力资源预测的局限性一 环境可能与预期的情况不同二 企业内部的抵抗三 预测的代价高昂四 知识水平的限制五 影响人力资源需求预测的一般因素1. 顾客的需求变化市场需求2. 生产需求或者企业总产值3. 劳动力本钱趋势工资状况4. 劳动生产率变化趋势5. 追加培训的要求6. 每个工种员工的移动情况7. 员工的出勤率8. 政府的方针政策的影响9. 工作小时的变化10. 退休年龄的变化11. 社会平安福利保障六 准备阶段一 构建人力资源需求预测系统二 人员预测环境与影响因素分析三 岗位分类四 资料采集与初步处理五 人力资源需求预测系统由三方面构成1. 企业总体经济开展
37、预测系统2. 企业人力资源总量与结构预测系统3. 人力资源预测模型与评估系统六 常见的环境分析方法：1. SWOI分析法2. 竞争五要素分析法1 对新参加竞争者的分析2 对竞争策略的分析3 对自己产品替代品的分析4 对顾客群的分析5 对供给商的分析七 企业员工分类标准1. 企业专门技能人员的分类2. 企业专业技术人员的分类3. 企业经营管理人员的分类战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、社会化效劳管理人员八 资料采集与初步处理1. 数据的采集16个调查表2. 数据的初步处理1 在统计数据期间，企业单位曾经购并其他部门，那么应搜集被购并部门的相关数据，与该企业单位购并前的数据进
38、行汇总2 在统计数据时期，企业单位曾经剥离假设干bum，那么应收集被剥离部门的相关数据，从该企业单位剥离前的数据中减去七 预测阶段1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况5. 根据企业开展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体
39、的人力资源净需求总量八 编制人员需求方案方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法一 人力资源需求预测的原理：1. 惯性原理2. 相关性原理3. 相似性原理二 对象指标与依据指标一 对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标二 依据指标依据指标也就是影响预测的变量伊苏三 人力资源需求预测的定性方法主要有经验预测法、描述法、德尔菲法一 经验预测法：自上而下，自下而上二 描述法：不适用于长期预测三 德尔菲法又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家尤其
40、是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并同感屡次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法1. 工作步骤分为四轮：1 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见2 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题25个为宜，交付专家组评价，然后由预测组织统计整理3 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及根据2. 第二轮实施过程应注意：1 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念2 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或
41、某些专业人员的预计变动数量3 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的开展状况，适用于长期趋势预测四 人力资源需求预测的定量方法一 转换比率法1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法2. 缺陷：1 进行估计时需要对方案期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的估计2 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异二 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，
42、而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性三 趋势外推法：本质是经济计量模型法1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而到达对人力资源的未来开展状况进行预测的目的2. 通用回归模型：3. 趋势外推法是预测人力资源未来开展趋向和可能到达某种水平的方法，其预测可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关四 回归分析法：本质是经济计量模型法五 经济计量模型法六 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法七 生产模型法八 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩
43、阵九 定员定额分析法1. 劳动定额分析法2. 设备看管定额定员法3. 效率定员法4. 比例定员法十 计算机模拟法十一 人力资源需求预测定量方法的考前须知：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根底，都适合于预测具有共同特征的员工的需求2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正第三单元 企业人力资源需求的总量预测影响岗位相同点不同点企业专门技能人员企业战略、组织结构、销售收入利润、产值产量、总资产净资产、总本钱、追加投资、人工本钱劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等企专业技术人员生产技术水平、新工程投资、科研工程、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让经营管理人员能源消耗情况、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量等一 某企业人员总量需求预测步骤一 趋势外推法利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测1. 定性分析2. 函数拟合3. 模型筛选二 回归分析法三 运用灰色预测理论进行预测四 利用模型进行预测二 企业专门技能人员总量预测回归分析法的两种方式作多元回归方程：1. 利用企业产量产值等数