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1、工程项目目管理手手册工程项目目管理手手册目录（以下是是工程管管理部负负责编制制的内容容）第一章总总则 6 第二章项项目管理理方式和和程序 7 第三章项项目管理理办法 19 一、项目目经济评评估办法法 119 二、内部部竞议标标办法 223 三、内部部预算编编制及管管理办法法 779 四、验工工计价管管理办法法 991 五、工程程项目目目标管理理责任书书（范本本） 996 六、工程程项目内内部承包包合同（范范本） 1002 七、项目目考核评评价办法法 1110 八、劳务务队伍准准入制度度 1122 九、铁路路工程质质量信誉誉评价办办法 1128 十、工程程项目结结束标准准及保修修阶段管管理办法法
2、 1139 十一、生生产计划划管理办办法 1145 十二、统统计工作作管理办办法 1156 十三、施施工技术术管理办办法 1168 1 施工工技术管管理体制制及职责责 1688 2 施工工调查管管理办法法 1788 3 施工工组织设设计管理理办法 1822 4 施工工技术方方案管理理办法 1900 5 施工工现场施施工技术术管理办办法 1977 6 工程程施工测测量装置置管理办办法 2177 7 工程程调度管管理办法法 2222 8 调度度系统软软件管理理办法 2300 9 产品品防护管管理办法法 2399 10 安安全防护护设施管管理办法法2422 11 危危险作业业管理办办法2466 12
3、 施施工防洪洪管理办办法2533 13 施施工中有有毒有害害气体控控制管理理办法2566 14 施施工污水水排放管管理办法法2633 15 施施工扬尘尘控制管管理办法法2688 16 施施工噪声声控制管管理办法法2733 17 施施工废弃弃物处置置管理办办法2788 18 顾顾客满意意度测评评管理办办法2833 19 优优质工程程管理办办法2899 20 施施工技术术总结管管理办法法3011 21 内业资资料及竣竣工文件件管理办办法 3004 22 工工程竣工工验收管管理办法法3100 第四章项项目工作作标准 3144 一、岗位位工作标标准 3314 1 项项目经理理部总工工程师岗岗位工作作标
4、准 3114 2 项项目经理理部土木木工程师师岗位工工作标准准 3118 3 项目目经理部部预算工工程师岗岗位工作作标准 3211 4 项目目经理部部计划工工程师岗岗位工作作标准3324 5 项目目经理部部统计师师岗位工工作标准准3328 6 项目目经理部部调度工工程师岗岗位工作作标准3330 7 项目目经理部部测量工工程师岗岗位工作作标准3333 8 作业业队队长长岗位工工作标准准3336 9 作业业队副队队长岗位位工作标标准3340 10 作作业队技技术主任任、专业业技术人人员工作作标准 3433 11 作作业队专专业技术术人员岗岗位工作作标准 3477 12 作作业队领领工员岗岗位工作作
5、标准 3500 13 作作业队操操作技工工岗位工工作标准准 3533 14 作作业队普普工岗位位工作标标准 3566 二、施工工技术工工作标准准3359 1 设设计文件件核对 3599 2 施施工调查查 3622 3 施施工平面面设计与与管理 3677 4 施施工技术术方案 3700 5 施施工安全全技术措措施 3755 6 施施工组织织设计 3800 7 地地亩拆迁迁 3844 8 开开工报审审 3877 9 技技术交底底 3900 10 施施工测量量 3933 11 工工程试验验3988 12 工工程调度度4022 13 施施工质量量控制4066 14 优优质工程程4111 15 变变更设
6、计计4166 16 工工程竣工工自验4188 17 工工程竣工工交接4211 18 工工程建设设标准和和标准设设计的使使用管理理4255 19 施施工技术术文件（资资料）管管理4428 20 竣竣工文件件编制管管理4355 21 工工程技术术总结4399 第一章总总则1 为为了规范范工程项项目管理理行为，落落实项目目经理责责任制、项目成成本核算算制、工工程质量量终身制制，不断断提高项项目管理理水平和和施工管管理能力力，适应应企业发发展需要要，根据据建设项项目工程程总承包包管理规规范，依依据国家家有关法法律、法法规，结结合企业业的实际际情况，制制定本手手册。2 本本手册规规定了项项目管理理的方式
7、式、程序序，包含含了工程程项目管管理办法法、工程程项目的的工作标标准。3 本本手册适适用于集集团公司司直接设设工程项项目指挥挥部/工程项项目经理理部管理理的项目目、委托托子、分分公司管管理的工工程项目目和集团团公司区区域管理理的工程程项目。4 以以下工程程项目指指挥部/工程项项目经理理部简称称项目经经理部；工程队队 /作业业队简称称作业队队。第二章项项目管理理方式和和程序1 项目目管理方方式1.1集集团公司司项目管管理模式式分以下下三种1.1.1集团团公司直直接组建建项目经经理部的的管理模模式；1.1.2委托托子、分分公司管管理项目目的模式式；1.1.3集团团公司实实施区域域管理职职能的模模式
8、。1.2各各种模式式适用范范围1.2.1项目目经理部部管理模模式：集集团公司司中标的的大型铁铁路工程程项目（造造价大于于5亿人民民币）；、或造造价小于于5亿人民民币但技技术含量量高施工工难度大大、前瞻瞻性研究究的其他他项目；1.2.2委托托子、分分公司管管理模式式：集团团公司中中标的大大型铁路路工程项项目，造造价小于于5亿人民民币，经经过集团团公司总总经理办办公会议议讨论确确定委托托单位；1.2.3区域域管理职职能管理理模式：根据集集团公司司发展战战略,为了实实现某一一地区域域经营,滚动发发展, 集团公公司在部部分地区区设立具具有区域域管理职职能的项项目经理理部。在在管理项项目的基基础上，经经
9、集团公公司授权权，对区区域内的的工程项项目行使使协调、联络、沟通和和服务，承承揽任务务，自行行施工。2 项目目管理程程序2.1集集团公司司直接组组建项目目经理部部管理程程序2.1.1接到到中标通通知后，经经营开发发部将招招标文件件、投标标文件的的商务、技术文文件等与与招投标标有关的的文件移移交工程程管理部部；工程程管理部部根据子子、分公公司在手手任务及及以往业业绩，形形成工程程项目管管理建议议方案，报报集团公公司领导导审批。2.1.2由集集团公司司劳动人人事部提提报项目目经理部部项目经经理人选选，经集集团公司司领导审审批后实实施。2.1.3项目目经理组组建项目目经理部部。组建项目目经理部部的同
10、时时，要同同步建立立经理部部党、纪纪、工组组织。2.1.4项目目经理部部的运行行集团公司司采用“项项目管理理目标责责任书”的的形式，明明确项目目目标和和项目经经理的职职责、权权限和利利益。项目经理理部由项项目经理理领导，并并接受集集团公司司职能部部门领导导、监督督、检查查和考核核。项目目经理部部根据项项目管理理的实际际需要，对对项目生生产要素素实施动动态管理理，人员员、设备备等进出出保持原原隶属关关系不变变。2.1.5项目目的组织织与实施施。2.1.6项目目管理收收尾。项项目管理理目标责责任书已已经履行行完成，经经集团公公司对项项目进行行终结考考评后，项项目执行行工程程项目结结束标准准及保修修
11、阶段管管理办法法。2.2委委托管理理工程项项目程序序2.2.1接到到中标通通知后，经经营开发发部将招招标文件件、投标标文件的的商务、技术文文件等与与招投标标有关的的文件移移交工程程管理部部；工程程管理部部根据子子、分公公司在手手任务及及以往业业绩，初初步确定定委托管管理方案案。报集集团公司司领导审审批，确确定委托托管理单单位。2.2.2集团团公司与与委托单单位签定定委托合合同。如如需专业业分包，委委托单位位应优先先选择内内部单位位作为分分包方，分分包合同同经工程程管理部部审定后后签订。2.2.3子、分公司司按照投投标书及及业主的的要求，向向集团公公司提出出组建项项目经理理部申请请，由工工程管理
12、理部、劳劳动人事事部审核核，集团团公司领领导批准准。项目目经理部部组建后后的印章章管理执执行中铁铁三局集集团公司司印章章管理规规定。2.2.4项目目经理组组建项目目部。项目经理理职责、权限执执行子（分分）公司司有关管管理规定定。组建项目目经理部部的同时时，要同同步建立立项目经经理部党党、纪、工组织织。以上上组织要要加强自自身建设设，充分分发挥各各自作用用。2.2.5项目目经理部部的运行行集团公司司采用项项目委托托合同的的形式，明明确项目目管理目目标。项目部由由项目经经理领导导，并接接受所在在公司职职能部门门领导、监督、检查和和考核。2.2.6项目目管理收收尾项目管理理目标责责任书已已经履行行完
13、成，经经子、分分公司对对项目进进行审计计后项目目即告终终结，由由集团公公司发文文撤销项项目经理理部。3 项目目经理部部组织与与实施3.1项项目经理理部是集集团公司司派出的的以施工工项目为为对象的的、一次次性的弹弹性管理理机构。项目经经理应根根据集团团公司法法定代表表人授权权的范围围、时间间和“工工程项目目管理目目标责任任书”中中规定的的内容，自自项目启启动至项项目收尾尾，实行行全过程程、全面面管理。3.2项项目经理理应确定定项目经经理部的的职能和和岗位设设置，确确定项目目经理部部的组成成人员、职责、权限。组织编编制项目目经理部部的管理理规定和和考核、奖惩办办法。3.3项项目经理理部根据据与业主
14、主的承包包合同和和集团公公司有关关管理规规定，明明确项目目经理部部目标，包包括技术术、质量量、安全全、费用用、进度度、职业业健康、环境保保护等目目标；制制定资源源（人、财、物物、技术术和信息息等）的的配置计计划；分分析项目目的风险险以及采采取的应应对措施施，制定定风险管管理计划划，确定定项目管管理的各各项原则则要求、措施和和进程。3.4编编制项目目管理计计划。3.4.1在项项目初始始阶段,项目经经理应组组织项目目经理部部人员,进行项项目策划划,根据投投标资料料和工程程实际情情况，按按照质量量、环境境、职业业健康安安全“三三标一体体”管理理体系要要求编制制项目管管理计划划，其主主要内容容为：工工
15、程概况况、管理理目标和和职责、施工部部署、施施工计划划、资源源需求计计划、施施工准备备工作计计划、施施工平面面图、技技术组织织措施、安全质质量保证证措施、环境保保护措施施、项目目责任成成本计划划、项目目风险管管理、信信息管理理等。3.4.2项目目管理计计划经业业主同意意后报集集团公司司备案。3.5项项目的费费用控制制3.5.1项目目经理部部应设置置预算工工程师，应应根据集集团公司司批准的的内部预预算编制制项目的的费用计计划，经经项目经经理批准准实施。3.5.2费用用计划编编制的主主要依据据为内部部预算、工作分分解结构构和项目目进度计计划。3.5.3项目目经理部部应将批批准的内内部预算算按进度度
16、计划分分配到各各个工作作单元，形形成项目目费用预预算，作作为费用用的控制制基准和和执行依依据。3.5.4项目目经理部部应采用用目标管管理方法法对项目目实施期期间的费费用发生生过程进进行控制制。费用用控制应应满足合合同的技技术、商商务要求求和费用用计划，采采用检查查、比较较、分析析、纠正正等方法法和措施施，将费费用控制制在项目目的预算算以内。3.5.5费用用控制应应采用赢赢值管理理技术测测定项目目的进度度偏差和和费用偏偏差、进进行费用用、进度度综合控控制。并并根据项项目实施施情况对对整个项项目竣工工时的费费用进行行预测。3.5.6委托托子、分分公司管管理的项项目经理理部的费费用计划划、控制制，由
17、子子、分公公司负责责，受集集团公司司主管部部门监控控。3.5.7集团团公司实实行项目目财务、预算主主管委派派制和定定期述职职制度。3.6项项目的调调差索赔赔3.6.1工程程管理部部是项目目调差索索赔主管管部门，负负责集团团公司工工程项目目的调差差索赔管管理、指指导工作作。3.6.2项目目经理部部应把调调差索赔赔作为实实现项目目经济效效益目标标的重要要手段，根根据合同同和项目目实际，积积极地开开展调差差索赔工工作，维维护项目目经理部部和集团团公司的的利益。3.7项项目经理理部资金金管理3.7.1集团团公司实实施资金金的集中中式管理理。项目目经理部部应按规规定的比比例按时时足额向向集团公公司上缴缴
18、资金。3.7.2集团团公司按按“项目目管理目目标责任任书”中中的有关关约定向向项目提提供必要要的流动动资金。3.7.3集团团公司将将在项目目所在地地设立甲甲、乙账账户，以以控制资资金的流流向，保保证项目目资金的的统一调调配和管管理。3.8外外部劳务务队伍的的选择3.8.1项目目经理部部、子分分公司选选择外部部劳务队队伍，必必须严格格执行集集团公司司外部劳劳务队伍伍管理办办法。3.8.2集团团公司对对外部劳劳务队伍伍实行注注册、准准入制度度。工程程管理部部和劳动动人事部部应建立立和完善善外部劳劳务队伍伍的档案案。3.8.3项目目经理部部应加强强风险意意识，严严肃合同同管理，可可根据承承担的工工程
19、量或或工程造造价，收收取外部部劳务队队伍劳务务费的百百分之五五至百分分之八的的风险抵抵押金，在在合同履履行完毕毕后返还还。3.8.4项目目经理部部要把对对外部劳劳务队伍伍的管理理，纳入入项目管管理的正正常轨道道，树立立以人为为本和双双赢意识识，把其其视为联联盟或合合作伙伴伴，决不不允许以以包代管管。具体体管理办办法由项项目主管管部门和和劳动人人事主管管部门制制定。3.8.5子、分公司司选择外外部劳务务队伍进进入项目目施工，需需报项目目经理部部审核同同意。在在项目施施工期间间，如无无能力满满足施工工要求，对对项目工工期、质质量等造造成严重重影响的的，项目目经理部部有权清清退。其其清退费费用由推推
20、荐单位位承担。3.8.6项目目经理部部应加强强对劳务务队伍的的监管，如如有劳务务队伍将将承包工工程再次次分包或或转包，项项目经理理部应立立即终止止合同，清清退劳务务队伍。否则追追究项目目经理的的失职责责任，并并按分包包或转包包工程造造价的一一定比例例处罚。3.9项项目的企企业文化化建设3.9.1企业业文化建建设是搞搞好项目目施工的的有效途途径。项项目经理理部应把把企业文文化建设设作为管管理职责责和工作作内容，弘弘扬企业业精神，树树立企业业形象，宣宣传企业业理念，传传播企业业文化。3.9.2项目目现场应应展示集集团公司司统一的的企业标标识。3.9.3项目目经理部部应积极极参加集集团公司司组织的的
21、安全文文明标准准工地创创建活动动。4 项目目经理的的管理4.1项项目经理理的任职职资格及及条件4.1.1必须须具有与与工程项项目管理理要求相相适应的的执业资资格。4.1.2符合合投标文文件对项项目经理理的相关关要求。4.2项项目经理理的任用用原则4.2.1项目目经理实实行项目目周期任任职原则则。经理理任职期期间，原原则上不不能调动动岗位。如调动动的，实实行期中中审计、考评，分分解各项项指标，实实行一次次性结算算。4.2.2项目目经理实实行期薪薪制原则则。履行行合同期期间，工工资按月月预支，原原则上比比照集团团公司本本部标准准，项目目终结时时，根据据考核与与评价，实实行终结结结算。4.2.3项目
22、目经理管管理一个个项目的的原则。当其负负责管理理的施工工项目临临近竣工工阶段，经经集团公公司考评评合格的的，集团团公司可可以批准准其兼任任另一工工程的项项目管理理工作。但两个个项目的的成本必必须分开开，独立立核算。4.2.4择优优任用原原则。项项目经理理在上一一个项目目因管理理原因而而未能完完成“项项目管理理目标责责任书”主主要指标标的，集集团公司司原则上上不再任任用。4.2.5项目目经理的的选拔和和任用方方式：项项目经理理的选拔拔原则上上通过组组织考核核、聘任任的方式式进行，对对条件成成熟的项项目，可可在投标标前期实实施竞争争上岗，直直接参与与项目的的经营和和投标工工作。4.3项项目经理理的
23、变更更4.3.1项目目经理的的变更必必须征得得业主的的同意，同同时还应应征得集集团公司司的同意意。4.3.2拟任任项目经经理的执执业资格格的等级级不低于于原任项项目经理理，工作作能力必必须满足足项目管管理需要要。4.4项项目经理理的执业业资格管管理4.4.1劳动动人事部部按照项项目经理理和建造造师资格格管理要要求，在在集团公公司公布布在岗和和非在岗岗的项目目经理管管理信息息,具体内内容包括括：项目目经理基基本信息息、执业业资格等等级、资资格复查查及变更更、管理理工程项项目业绩绩等情况况。4.4.2各子子、分公公司每年年末向劳劳动人事事部报在在岗及拟拟任项目目经理名名单。4.5集集团公司司对职业
24、业项目经经理的日日常管理理4.5.1集团团公司推推行项目目经理职职业化，成成立项目目经理管管理室（项项目经理理管理室室挂靠在在劳动人人事部），对对纳入职职业化项项目经理理队伍的的人员进进行档案案管理和和日常管管理工作作，工程程管理部部负责业业务管理理。4.5.2集团团公司建建立项目目经理业业绩档案案，对项项目经理理业绩、荣誉及及不良行行为、所所受处罚罚等记录录在案。4.5.3集团团公司实实施在职职项目经经理定期期述职制制度。项项目经理理应每季季度向集集团公司司董事长长、总经经理进行行一次书书面述职职，述职职报告同同时报工工程管理理部和项项目经理理管理室室备查。4.5.4职业业项目经经理不在在岗
25、期间间，其待待遇比照照集团公公司职能能部门正正（副）职职的待遇遇。4.5.5职业业项目经经理不在在岗期间间的主要要任务：1参加学学习和培培训。2参与集集团公司司编标、投标工工作。3参与项项目管理理及调研研工作。4完成集集团公司司临时交交办的工工作。5 项目目管理的的体制与与机制5.1集集团公司司本部各各部门与与项目经经理部的的关系5.1.1集团团公司授授权工程程管理部部、财务务会计部部对项目目实施日日常管理理。工程程管理部部是项目目的主管管部门，财财务会计计部协助助管理。5.1.2集团团公司对对项目经经理部的的管理由由行政管管理逐步步走向契契约化、法制化化管理轨轨道。集集团公司司本部各各部门要
26、要转变职职能，完完善项目目管理相相关制度度、办法法，严格格依法管管理，提提高指导导和服务务基层的的水平。5.1.3项目目管理目目标责任任书签订订后，集集团公司司本部各各部门与与经理部部是业务务指导、技术支支持、提提供服务务关系。各部门门依据项项目需要要，为项项目提供供必要、及时、优质的的咨询、服务，或或经集团团公司授授权，对对项目实实施监督督、检查查、调研研。5.2项项目经理理部与各各子、分分公司的的关系5.2.1项目目经理部部对参加加施工子子、分公公司，实实行合同同化管理理。子、分公司司要按照照合同和和项目经经理部的的要求，配配备必要要的资源源并实行行动态管管理。5.2.2集团团公司推推行扁
27、平平化管理理，项目目经理部部直接管管理作业业队，各各子、分分公司不不得增设设管理层层次。其其作业队队的原隶隶属关系系不变，作作业队的的名称冠冠以子、分公司司的全称称。5.2.3子、分公司司在安排排作业队队伍时，要要按照项项目经理理部的要要求，为为其配备备满足施施工要求求的资源源。项目目经理部部根据项项目施工工周期和和需求，确确定人员员和设备备的进出出场，子子、分公公司要积积极给予予配合。5.2.4子、分公司司所分包包的工程程，如明明显不能能满足集集团公司司与业主主签订合合同的要要求，对对项目工工期、质质量、安安全等目目标实现现造成严严重影响响的，项项目经理理部有权权在项目目内部对对工程量量进行
28、适适当调整整。将工工程调整整给项目目以外的的单位施施工，需需报集团团公司批批准。5.2.5子、分公司司要加强强作业队队伍的施施工技术术、基础础管理工工作，不不断提高高其综合合竞争能能力。6 委托托管理的的项目经经理部6.1集集团公司司授权委委托子、分公司司管理的的项目，被被委托公公司对项项目经理理的任用用、合同同的履行行全权负负责。6.2集集团公司司本部有有关部门门有责任任和义务务对委托托管理的的项目实实施监、检查。项目经经理部应应每季度度向工程程管理部部进行书书面报告告。6.3项项目经理理部有责责任和义义务维护护集团公公司信誉誉，树立立集团公公司形象象。对损损害集团团公司信信誉和形形象的项项
29、目经理理，集团团公司有有权进行行处罚。7 项目目考核评评价7.1项项目考核核评价的的对象是是项目经经理部领领导班子子,其中应应突出对对项目经经理的考考核评价价。7.2对对项目及及项目经经理的考考核执行行项目目考核评评价办法法。8 奖惩惩8.1对对项目经经理的奖奖惩8.1.1集团团公司直直接管理理的项目目经理奖奖惩依据据项目目考核评评价办法法8.1.2委托托管理项项目执行行子、分分公司的的项目管管理规定定。8.1.3建立立项目经经理档案案。集团团公司建建立项目目经理业业绩档案案，对项项目经理理每年的的得分、项目终终结考核核结果荣荣誉及不不良行为为、所受受处罚等等记入档档案。8.1.4推行行项目经
30、经理星级级制。每每年从在在岗项目目经理中中选出优优秀项目目经理，凡凡评为优优秀项目目经理加加一星，以以此类推推，最高高为五星星项目经经理。三三星项目目经理以以上享受受星级津津贴，三三、四、五星享享受星级级津贴分分别为三三百、四四百、五五百元。8.2对对子、分分公司的的奖惩8.2.1集团团公司按按照工程程质量信信誉评价价办法，每每年对子子、分公公司考核核，并将将考核结结果排序序。排序序在前两两名者，分分配任务务优先；排序在在后两名名者，取取消分配配任务权权，取消消委托管管理资格格。8.2.2考核核结果应应与子、分公司司领导班班子兑现现挂钩。8.2.3子、分公司司承建的的集团公公司工程程项目，发发
31、生被业业主发出出的各类类通告、警告、黄牌、媒体的的公开曝曝光以及及在质量量信誉评评价分值值低于平平均值的的各类事事件，影影响集团团公司在在当地建建筑市场场声誉，由由集团公公司领导导组织分分析原因因，根据据造成的的影响及及损失程程度进行行经济处处罚。每每发生一一起黄牌牌、媒体体曝光，处处罚200万元；每发生生一起通通报批评评、警告告，处罚罚10万元元；质量量信誉评评价得分分少于平平均值，处处罚300万元。8.2.4委托托管理项项目经理理部擅自自使用无无资质或或资质证证书被吊吊销的外外部劳务务队伍，追追究项目目经理失失职责任任，并给给予相应应的纪律律处分。9 附则则9.1本本手册为为项目管管理的纲
32、纲领性文文件，集集团公司司已发有有关文件件与本手手册不一一致的以以本手册册为准。9.2本本手册自自发布之之日起实实施。第三章项项目管理理办法一、工程程项目经经济评估估办法1 总则则1.1为为科学、合理、及时预预测工程程项目的的成本、利润，加加强工程程项目前前期成本本管理，根根据集团团公司工工程项目目管理大大纲的的要求，制制定本办办法。1.2工工程项目目经济评评估是依依据投标标价和当当期工程程市场价价格在工工程中标标后对工工程项目目成本和和利润的的预测,它是工工程初期期控制成成本和确确定竞议议标标底底的依据据。1.3本本办法适适用于以以集团公公司资质质中标，直直管或委委托子分分公司管管理的工工程
33、项目目。2组织机机构2.1集集团公司司成立经经济评估估工作组组，下设设办公室室和测算算小组。组长：集集团公司司总经理理。副组长：集团公公司主管管副总经经理、总总会计师师。办公室：设在工工程管理理部，主主任由工工程管理理部部长长担任。测算小组组：由工工程管理理部、劳劳动人事事部、机机械物质质部、财财务会计计部、经经营开发发部等部部门有关关人员组组成。负负责人为为工程管管理部主主管副部部长。3 经济济评估的的依据3.1业业主招标标文件的的有关规规定。3.2投投标报价价工程量量清单。3.3投投标书拟拟定的施施工组织织设计等等其他有有关投标标资料。3.4 评估单单价按当当地当期期市场调调查单价价及有关
34、关规定进进行。4 经济济评估费费用的组组成4.1直直接工程程费; 4.2现现场经费费(包括:小临工工程、现现场管理理费、措措施费); 4.3项项目经理理部管理理费；4.4税税金；4.5调调遣费；4.6大大临及过过渡工程程费；4.7工工程保险险费；4.8风风险包干干费；4.9业业主扣除除的奖励励基金；4.100应列入入成本的的其他费费用；4.111预测的的利润5经济评评估各项项费用的的计算5.1直直接工程程费应根根据投标标文件拟拟定的施施工组织织设计确确定的施施工方案案,采用投投标数量量和集团团公司确确定的当当期市场场单价来来计算。市场单单价缺项项部分可可以用行行业定额额乘以降降造系数数后补充充
35、。5.2现现场经费费5.2.1临时时房屋及及小型临临时设施施费（简简称小临临）:以直接接工程费费作为计计算基数数, 采用用差别费费率计算算，费率率详见附附表1。5.2.2现场场管理费费: 以直直接工程程费作为为计算基基数, 采用差差别费率率计算，费费率详见见附表22。5.2.3措施施费: 措施费费以现场场管理费费作为计计算基数数，按不不同工程程类别采采用现场场管理费费费率的的20%计算。5.3集集团公司司项目经经理部管管理费用用应根据据经理部部人员组组成情况况和有关关人事、财务规规定确定定（项目目经理部部管理费费用分别别由不变变费用和和可变费费用组成成）。5.4税税金为投投标报价价中所含含税金
36、。5.5调调遣费以以工、料料、机（直直接工程程费）费费总和的的0.55%计取取。5.6大大临和过过渡工程程费为投投标报价价中所列列的费用用。5.7工工程保险险费按与与建设单单位合同同约定的的内容投投保。5.8风风险包干干费按与与建设单单位合同同约定的的费用计计列。5.9奖奖励基金金按业主主在合同同中明确确扣留的的奖励基基金。5.100预测利利润：指指投标报报价总额额与经济济评估费费用的差差额。6 经济济评估工工作的分分工6.1 经济评评估工作作，由工工程管理理部负责责组织，劳劳动人事事部、机机械物质质部、财财务会计计部、经经营开发发部共同同参与。6.2 经营开开发部，负负责提供供投标报报价时所
37、所采用的的图纸及及相关的的基础资资料，并并介绍投投标报价价时的具具体情况况，协助助工程管管理部完完成投标标数量的的填报。6.3 劳动人人事部，负负责提供供项目经经理部人人员配置置。6.4机机械物资资部，负负责调查查项目所所在地的的建筑市市场材料料价格，参参照当地地建设部部门公布布的当期期材料价价格进行行综合测测定材料料预算单单价。6.5财财务会计计部，负负责项目目经理部部经费的的测算。6.6工工程管理理部负责责测算直直接工程程费、现现场经费费、税金金、调遣遣费、大大临和过过渡工程程费、工工程保险险费、风风险包干干费、奖奖励基金金、其他他应列的的成本和和预测的的利润。并汇总总经济评评估的费费用总
38、额额提出经经济评估估报告，报报经济评评估工作作组审批批。7 附则则7.1本本办法由由工程管管理部负负责解释释。7.2 本办法法从发布布之日起起实施。二、内部部竞议标标办法1 总则则1.1为为了在集集团公司司内部建建立竞争争机制, 规范范内部竞竞议标工工作，达达到确保保项目质质量和工工期,提高经经济效益益的目的的，特制制定本办办法。1.2集集团公司司组织投投标中标标的工程程项目在在5亿元(含5亿元)以下的的,原则上上均应在在集团公公司内部部通过竞竞议标确确定一个个施工单单位；在在5亿元以以上的可可分标段段进行内内部竞议议标，确确定两个个以上的的施工单单位，每每个标段段的划分分不应小小于2亿元。1
39、.3参参加竞议议标的施施工单位位必须是是集团公公司内部部的各子子、分公公司, 各子、分公司司的下属属单位及及集团公公司以外外的单位位不可参参加竞议议标。1.4竞竞议标工工作必须须本着“公公平、公公正、公公开”的的原则，严严格通过过竞议标标的程序序，择优优确定中中标单位位。1.5本本办法适适用于集集团公司司组织投投标中标标的工程程项目,其他项项目可参参照执行行。2 竞议议标组织织机构及及职责2.1集集团公司司设立竞竞议标委委员会,委员会会下设办办公室和和评标组组。委员员会主任任由总经经理担任任，副主主任由副副总经理理、总工工程师担担任，成成员由工工程管理理部、经经营开发发部、技技术开发发部、机机
40、械物资资部、安安全质量量监察部部、财务务会计部部的负责责人和有有关人员员组成。办公室室设在工工程管理理部，主主任由工工程管理理部部长长担任。评标组组由各部部门的负负责人和和专家组组成,组长由由副总经经理兼任任。2.2委委员会主主任、副副主任负负责审查查、批准准竞议标标文件，组组织召开开最终评评标会议议，确定定中标单单位。2.3委委员会办办公室负负责竞议议标的日日常工作作,并起草草竞议标标文件。2.4评评标组负负责按照照竞议标标文件的的规定进进行评标标。3 竞议议标的工工作程序序3.1集集团公司司组织投投标的工工程中标标后, 竞议标标委员会会召开第第一次竞竞议标会会议,研究布布置竞议议标工作作,
41、会议议议程主要要包括以以下内容容: 3.1.1确定定竞议标标各项工工作的时时间安排排（一般般竞议标标工作在在15天内内完成）; 3.1.2如工工程大于于5亿元确确定标段段的划分分; 3.1.3确定定参加竞竞议标的的子、分分公司(由工程程管理部部提供各各子、分分的基本本情况)。3.2委委员会办办公室起起草竞议议标文件件，并报报委员会会审查批批准。3.3根根据项项目经济济评估办办法对对项目进进行经济济评估，委委员会根根据评估估的情况况，确定定竞议标标标底。3.4向向参加竞竞议标的的子、分分公司发发出竞议议标邀请请书。3.5按按竞议标标邀请书书规定的的时间、地点向向子、分分公司发发布竞议议标文件件。
42、3.6参参加竞议议标的子子、分公公司按竞竞议标文文件的要要求编制制投标文文件（在在编制投投标文件件时，如如对竞议议标文件件有疑问问可随时时与委员员会办公公室联系系，委员员会办公公室以书书面形式式进行答答疑）。3.7在在规定的的时间、地点召召开开标标会，受受理标书书，公布布各投标标单位标标价。审审查标书书是否有有效。3.8委委员会评评标组进进行评标标，并向向委员会会提出评评标报告告，委员员会根据据报告确确定中标标单位。3.9发发中标通通知书。3.100集团公公司与中中标单位位签订承承包合同同。4 竞议议标文件件的主要要内容4.1投投标须知知(内容祥祥见竞议议标文件件范本)。4.2评评标办法法(内容祥祥见竞议议标文件件范本)。4.3内内部承包包合同(内容祥祥见竞议议标文件件范本)。5 开标标及评标标5.1开开标会议议由委员员会办公公室主持持,各投标标单位参参加。5.2开开标会议议议程: 5.2.1公布布评标、定标办办法。5.2.2启封封并宣