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1、目录加强集团财务管管理的新思路路2集团财务管理模模式设计6企业集团财务管管理战略规划划的一种构建建方法12燃气集团财务管管理创新财务管理网网络化14先统一财务管理理 大江集团整整合之路18集团财务的救赎赎20如何建立企业集集团财务控制制体系24建一个企业资金金护栏25试论国有集团企企业的财务管管理29集团公司的集中中财务管理31安徽大学后勤服服务集团计划划财务管理暂暂行办法32网络财务集集团企业财务务管理的新方方向36试论集团公司的的财务管理39丽珠集团财务管管理工作浅析析42结算中心集集团式资金管管理的好帮手手44集中财务管理的的理由46荣事达集团的财财务管理48论企业财务管理理环境与会计计
2、网络化51加强集团财务管管理的新思路路汉道咨询 姚永存一方面，传统财财务管理模式式与运作方式式已难以适应应市场和经济济发展的需求求，靠规范和和制度进行财财务管理也显显得力不从心心，另一方面面，信息化管管理的理念和和方法日趋成成熟，如何利利用信息手段段加强集团财财务管理已经经成为很多企企业的重点考考虑，也许有有人说：实施施一套集团财财务管理系统统不就解决问问题了吗？企企业的管理特特征各有千秋秋，不同的应应用系统也各各有所长，如如何进行有效效的融合，笔笔者谈谈自己己多年在咨询询和实施中积积累的一些感感受。首先就国内集团团企业普遍存存在的管理模模式和管理体体系存在的问问题做一些分分析。1 1 集团财
3、财务定位模糊糊：企业已进进入战略制胜胜的时代，战战略是企业发发展的需要，也也是建立现代代企业制度的的需要，更是是企业走向国国际化的需要要。通过对一一些集团企业业的投资现状状分析，发现现很多集团企企业缺少对所所涉足行业细细致的分析，缺缺少清晰的实实施原则，缺缺少保证战略略实施的持续续性和一贯性性，缺乏常设设的企业战略略规划论证和和分析机构，缺缺少长远的考考虑，不符合合企业长期有有效的发展需需要，导致许许多投资不能能形成企业新新的增长点。许许多集团的财财务部门仍旧旧是核算型，或或资金的粗放放管理型，这这种定位本身身就无法与决决策进行很好好的匹配。2 2 企业管管理模式落后后，机构重叠叠，效益低下下
4、：集团职能能部门存在互互相推委、扯扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。3 3 产权关关系、资产结结构不明确，资资源浪费严重重：母公司与与子公司、子子公司与子公公司之间没有有清晰的产权权关系，严重重制约了企业业财务管理的的规范和对经经营现状的分分析，也制约约了企业综合合赢利能力的的分析。资产产结构不明确
5、确，集团内各各公司缺少应应有的法人治治理结构。资资源浪费严重重，财务管理理手段落后，没没有建立有效效的核算体系系，对企业发发展形成制约约。4 4 资金管管理散乱，预预算管理困难难：相当多的的企业资金的的收支缺少统统一的筹划和和控制，随意意性大，使用用混乱，导致致现金流量不不平衡；有的的企业尚未建建立健全预算算管理制度，预预算不切合实实际，指标控控制不科学，预预算的监控力力度薄弱，缺缺少严密的计计量标准和考考核依据。从上面的分析可可以看出，集集团财务的管管理远远不是是一套财务软软件可以解决决，利用信息息手段的前提提，就是要在在财务管理模模式和管理体体系上做文章章。核算层总帐应收款应付款固定资产成
6、本费用控制层决策层预算管理分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化其次来看集团财财务的管理思思路和重点（如如下图所示）。集团财务管理的的目的一定是是围绕价值最最大化，准确确的说是为了了股东价值最最大化，势必必由价值体系系和流程体系系共同作用，可可以将集团财财务管理分为为三个层面考考虑：财务核算层面：总帐、应付付款、应收款款、固定资产产、成本费用用财务控制层面：预算管理、绩绩效管理、分分析评价财务决策层面：资金控制（筹筹资管理、投投资管理、风风险管理）在这个指导思想想下，建立财财务管理体系系，强化集团团财务的监控控职能和实现现规范化的流流程管理才能能成为现实。集集团财务管理理体系，应建
7、建立在完善信信息化的标准准化管理的基基础之上，如如果没有信息息化的标准化化管理，大量量的数据就无无法正常流动动，就会导致致“信息孤岛”的产生；如如果没有规范范的、统一口口径的会计科科目的设置，就就无法实现数数据的汇总，更更谈不上财务务数据的分析析和监控，更更无法为企业业的决策层提提供决策依据据等等。因此此，集团财务务管理应实现现制度化、程程序化、规范范化、标准化化的信息管理理。管理中一一切指令，凡凡是符合授权权、符合程序序的，就应畅畅通无阻。建建造一个“事事有人审审，处处可监监控”的环境。集集团财务便可可借助信息技技术和系统提提供的功能，实实现跨地区、跨跨帐套的财务务数据分析、财财务状况的监监
8、督和审计，对对关键的财务务数据进行实实时监控。集集团财务管理理体系包括组组织结构、业业务信息、隶隶属关系、部部门构成、人人员编制、职职责范围、绩绩效考核等。集团财务组织结结构的设计必必须依托企业业集团财务战战略的需要。为为增强集团的的凝聚力，激激发员工的积积极性，实现现管理的协同同与信息的共共享而设置。我我们根据集团团财务管理基基本模型的核核算层为主体体，推导出集集团财务组织织结构，如：在集团财务管理理架构的背后后，需要明确确如下要点：1 1 各财务务部门之间隶隶属关系：各各产业财务部部、各产业下下属财务部及及直属相关财财务部门，都都隶属于集团团财务管理；2 2 各财务务部门主要业业务：集团财
9、财务部主要对对集团直属各各财务部门、各各产业财务部部进行管理。并并对集团财务务各部门的相相关经济业务务活动进行管管理运作及分分析和监控。各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业销售中心财务。3 3 各财务务部门构成、编编制、职责预算管理不是新新名词，但没没有信息化手手段支撑的预预算管理，往往往滞后、不不准确而成为为形式，管理理规范怎样能能够长期执行行，系统将成成为良性约束束。在市场变变化加速的现现在，预算管管理将担当重重要作用，如如何实现预算算管理，也将将成为企业的的财务管理重重点。集团财财务核算体系系，应建立在在一个高效率率的预算控制制体系的基础础之上。从强
10、强化资金控制制入手，加强强对现金流量量的监控。在在加强业务预预算的基础上上，推行全面面预算管理，合合理地筹集和和使用资金，确确保资金占用用和资金成本本最低。预算算是计划工作作的成果，它它既是决策的的具体化，又又是控制生产产经营活动的的依据。集团团财务预算体体系，必须以以市场为龙头头，以效率和和效益为核心心，以财务管管理为枢纽的的预算控制体体系。一方面面要对下属单单位的预算进进行实时控制制，另一方面面要能及时对对预算数据进进行汇总和分分析。预算一经确定，管管理工作便进进入开始执行行的过程，其其重心转为控控制。财务控控制和财务预预算又有着密密切的联系，预预算是控制的的重要依据，控控制是执行预预算的
11、手段。它它们有机的联联系构成了企企业财务管理理循环。企业业财务管理循循环的流程如如下：决策预算经济活动采取行动激励分析调查评价考核制定预算和标准计算应达标准记录实际数据对比标准与实际提出控制报告财务管理循环是是从制定财务务决策开始，根根据计划期内内的各项生产产经营活动拟拟订的具体数数据，制定的的预算和标准准。对企业实实际的资金循循环和资金的的周转进行记记录，根据变变化了的实际际情况计算出出应该达到的的工作水平，对对标准与实际际数额进行对对比、分析与与调查产生具具体的原因。根根据产生问题题的原因采取取行动，纠正正偏差。根据据差异及其产产生的原因，对对执行人的业业绩进行评价价和考核。进进行奖惩，以
12、以激励其工作作的热情。在在激励和采取取行动之后，经经济活动发生生了变化，再再根据新的经经济活动状态态重新预测，为为下一步决策策提供依据。有了清晰的集团团财务管理模模式和管理体体系，从而设设计合理的管管理流程和组组织架构，最最后将管理规规范纳入信息息化管理过程程之中，才能能真正实现集集团财务的信信息化管理。集团财务管理模模式设计 随着现代信息息技术的飞速速发展以及全全球经济一体体化的进程，人人类社会从工工业经济时代代进入了当前前的知识经济济时代。为了了适应时代发发展的变化，企企业集团财务务管理模式也也正在激烈的的变革之中。为为了设计出适适应新时代企企业竞争与发发展需要的集集团财务管理理模式，需要
13、要首先认清当当前企业集团团财务管理存存在的问题。一、集团公司财财务管理现状状在市场经济的环环境下，集团团公司的兴衰衰成败在很大大程度上取决决于集团的管管理，而财务务管理又是企企业管理的中中心环节。目目前，由于诸诸多因素的影影响，我国集集团公司财务务管理的水平平不容乐观。1、集团公司财财务管理观念念落后，缺乏乏科学性。市场经济体制的的逐步确立和和企业财务务通则的颁颁布实施，集集团公司面临临着一个全新新的财务管理理环境。但由由于长期以来来在思想上受受到旧的财务务制度的约束束，集团财务务人员的观念念比较滞后，尚尚未建立起诸诸如时间价值值、风险价值值、边际成本本、机会成本本等科学管理理的概念。这这一切
14、反映在在财务管理目目标上，就是是未能确立起起成本控制与与资源优化配配置的思想；反映在财务务管理实践中中，便是滋生生了许多不科科学的做法，比比如：筹资时时不权衡资本本成本，不考考虑资本结构构；投资时不不测算风险报报酬，不分析析现金流量。2、集团公司财财务管理各自自为政，缺乏乏一体性。目前，不少集团团公司在财务务管理上过度度分权，造成成核心企业驭驭乏不力，难难以从集团整整体发展的战战略高度来统统一安排投资资和融资活动动，结果是下下属企业各自自为政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，损害了集集团的整体利利益。这些体体现在投资上上，便是整个个集团的投资资规模失控，投投资结构欠佳佳，投资收益益下降，
15、经营营风险加大；体现在筹资资上，便是整整个集团缺乏乏内部资金的的融通，对外外举债规模失失控，资本结结构欠合理，利利息支出增大大，财务风险险加大。这种种缺乏一体化化的财务管理理，阻滞了资资源的合理配配置和要素的的优化组合，使使得维系集团团的重要纽带带资金纽带松松弛，导致了了企业集团内内部缺乏凝聚聚力，削弱了了集团的整体体优势和综合合能力的发挥挥。3、集团公司财财务管理不讲讲配合，缺乏乏全面性。在旧体制下，人人们形成了财财务管理无足足轻重的观念念，集团财务务人员往往是是孤军作战，且且人轻言微，同同时，其他职职能部门的管管理人员对财财务管理也知知之甚少，甚甚至漠不关心心，难以与财财务人员配合合默契。
16、这就就导致了全面面的财务管理理势必难以进进行。4、集团公司财财务管理内容容不足，缺乏乏动态性。从目前的情况来来看，有些集集团的财务管管理通常缺乏乏至关重要的的事前预算和和事中控制。事事中的预算与与经营业绩的的比较也难以以进行，事中中控制流于空空谈。至于事事后分析，虽虽基于年终考考核的需要能能得到一定的的重视，并在在年度利润规规划的基础上上辅以相关的的会计资料，但但其有效性也也颇受影响。既既然事前预算算无从谈起，事事中控制甚为为薄弱，事后后分析未必有有效，则下属属企业对决策策的整个执行行过程便超出出了核心企业业财务管理的的视野，游离离于核心企业业的财务控制制之外。5、集团公司财财务管理监管管不利
17、，缺乏乏力度。新的财会制度实实施以来，从从总体上看，基基本上达到了了预期的效果果。但由于集集团会计核算算失真、财务务管理混乱，尤尤其是财务监监管的力度不不够，导致了了集团效益的的滑坡和资产产的大量流失失，其主要原原因是：l l 会计人人员不能依法法行使核算和和监督的职能能，只能按照照本企业领导导的意图办事事。l l 少数财财会人员素质质差，既不按按会计制度办办事，还钻财财经制度的空空子，迎合本本企业领导的的不正当要求求，甚至出坏坏主意，坏点点子。l l 放权过过多，企业处处置资产的权权利不受约束束，导致资产产的大量流失失。l l 新的财财会制度建立立的基础不牢牢靠，在经济济生活中产生生副面影响
18、。新新的财会制度度建立的环境境是：一是在在社会主义市市场经济体制制尚未建立的的情况下就建建立了市场经经济条件下的的财会制度。二二是为了尽快快与国际接轨轨，使新财务务制度与西方方财会制度在在模式上基本本一致。西方方财会制度是是建立在生产产资料私有制制的基础上的的，而我国是是以生产资料料公有制为主主体的多种所所有制经济成成分并存的所所有制结构，因因此新制度在在执行中难免免产生磨檫。l l 下属企企业法人代表表的权利过大大，约束机制制没有形成。l l 法规不不完善，不配配套，“会计法”难以贯彻执执行。6、集团公司财财务信息不准准确，经营风风险无法有效效控制。由于各种原因，企企业管理者通通过一些方式式
19、对会计报表表进行合法和和非合法的操操作，从而使使会计报表的的真实性受到到影响，企业业经营风险难难以得到有效效控制。比如如：通过以下下几种方式可可以影响利润润表的真实信信息：l l 好消息息和坏消息区区别对待。比比如通过将好好消息列示在在经常项目，而而将坏消息作作为非经常项项目，从而为为财务报表分分析设置了一一定的障碍。l l 熨平收收益。有些企企业为了使收收益看上去比比较平稳，就就在收益比较较低的年份将将它作高，而而在收益比较较高的年份将将它做低。l l 一次性性亏损确认。有有的管理者认认为与其年年年亏损，不如如一次把今后后可能的损失失全部列出来来，以使今后后的收益情况况比较好看。这这种做法在
20、许许多上市公司司中非常常见见。l l 变更会会计方法。会会计方法的变变更虽然不影影响企业的现现金流，但必必然会对资产产负债表和损损益表产生影影响。l l 成本核核算方法的影影响。财务报报表除受会计计方法的影响响之外，还受受成本会计方方法的影响。另外，通过对资资产负债表中中有些会计准准则中没要求求项目的选列列和资产负债债计量标准的的不同选取，企企业资产负债债表的作用会会受到影响。同样，通过对现现金流分类标标准、投资活活动的划分等等作一些变动动，从而影响响现金流各项项所占的比列列。以上这些问题，在在经济繁荣时时期，其负面面影响还不明明显，一旦客客观经济环境境发生变化，就就可能导致集集团陷入困境境，
21、甚至面临临崩溃的危险险。为了解决这些些问题，就必必须要重新设设计企业集团团财务管理模模式，以适应应当前企业竞竞争环境的变变化。二、集团财务管管理模式设计计的原则集团企业应根据据自身发展的的需要，结合合当前的宏观观政策和形势势要求，针对对领域内的微微观环境和市市场竞争环境境，可以从下下列几个方面面对集团的财财务管理模式式进行调整。1、集团公司财财务管理的组组织结构集团公司内部的的组织机构比比较复杂，一一般分为如下下的结构层次次：一是集团团母公司；二二是全资子公公司；三是控控股子公司；四是参股子子公司。集团团的财务组织织机构应根据据企业集团组组建的不同情情况和集团的的层次结构来来建立。集团财务组织
22、机机构的设置通通常有两种形形式：一是集集团公司的发发展是以一个个主体公司（企企业）的发展展为核心的，集集团公司的各各个职能部门门将依付于主主体公司的各各个职能相同同的管理部门门，这时主体体企业的财务务部既使主体体企业的财务务管理部，又又是集团公司司的财务部。二二是集团公司司是由不同行行业或生产不不同产品的多多个企业组建建而成，这时时，集团的财财务部门要重重新设置，如如何设置，由由集团公司根根据具体情况况来定。一般说来，在以以一个主体企企业为核心，子子公司较少，相相互间的生产产经营关系比比较密切的集集团中，主体体企业的财务务工作量较大大，他的管理理质量直接影影响着集团的的财务状况和和效益，集团团
23、这时比较偏偏向于采用第第一种形式。但但当集团公司司向大型化发发展，子公司司较多，经营营多元化，彼彼此间的独立立性较强时，集集团比较偏向向于设置独立立性较强的财财务管理部门门。2、集团公司财财务管理的基基本原则集团公司大多为为跨地区、跨跨行业、跨所所有制甚至为为跨国经营的的资本运营实实体，是由多多个具有独立立法人资格的的企业组成的的企业群体。为为此，集团公公司的财务管管理要在保持持集团利益的的前提下，既既发挥集团的的整体优势，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取过度度集权的方法法，以便发挥挥子公司的积积极性和主观观能动性。基基于此，集团团公司的财务务管理应遵循循如下的基本本原则：l l
24、 集团及及其成员子公公司的财务管管理必须坚持持以资本运营营为核心的原原则。集团中中各个具有法法人地位的企企业，通过资资本这样一条条看不见的纽纽带把大家的的命运连在一一起，无论从从事何种经营营活动，都必必须服从集团团资本运营的的宗旨。而集集团对其成员员子公司的财财务管理，也也要以资本为为核心。集团及其成员子子公司要认真真贯彻资本运运营责任制的的原则。为了了切实建立资资本运营的约约束与激励机机制，使不同同的利益主体体对经营的资资本真正负责责，避免成员员子公司对集集团的依赖思思想，杜绝小小富即安、故故步自封的不不良现象，集集团总部要通通过对资本运运营效率等内内容的考核，建建立资本运营营责任制，并并在
25、实践中不不断充实完善善。l l 集团财财务管理要体体现集权与分分权相结合的的原则。集团团公司的发展展需要调动发发挥包括集团团总部在内的的各个成员子子公司的积极极性，即：既既要发挥集团团的战略决策策和协调交易易的作用，又又要调动成员员子公司的主主动性和创新新意识。因此此，在财务管管理上要适时时地运用集权权与分权的方方法，根据形形式与任务的的变化，灵活活地调整集团团财务管理的的具体方式和和方法，不拘拘泥于一种固固定的模式和和既定的范围围，一切以更更好地完成集集团的目标任任务，取得最最佳经营效益益为准则。在集权方面，集集团主要是在在方向性和战战略性的问题题上进行管理理。在分权方方面，集团各各成员子公
26、司司主要对具体体性的、战术术性的问题，如如：成本管理理，费用控制制，运营资金金的管理等。各各自运作管理理，集团仅给给予宏观指导导。这样做，既既不影响集团团内各企业的的法人地位，又又利于集团总总部集中精力力，做好市场场和宏观规划划，把握集团团的总体发展展方向。对集团来说，以以下几个方面面的财务管理理权应全部或或大部分集中中到集团总部部来：（1） （1） 投资决决策权。包括括对子公司较较大规模的扩扩建、改造投投资和对外股股权投资的决决策权应该集集中。（2） （2） 子公司司接受外部投投资的决策权权应该集中。（3） （3） 子公司司资产重组或或土地置换的的决策权应该该集中。（4） （4） 重要财财务
27、政策的制制定权不能分分散到各成员员子公司，以以防各行其是是。（5） （5） 子公司司主要财务负负责人的任免免权，应由集集团总部集中中。特别是对对一些新兼并并、收 购的单单位，集团公公司还应该直直接派主管人人员，以便加加强财务约束束力。（6） （6） 主要产产品的出厂价价与内部协作作价的制定权权应由集团集集中。（7） （7） 基本建建设和技术改改造项目的贷贷款权、流动动资金的贷款款权以及企业业所得税的结结算权应该由由集团集中。（8） （8） 其他集集团公司认为为需要集中的的权利。3、集团公司财财务管理的层层次划分由于集团公司对对成员子公司司的投资结构构不同，所以以，在财务管管理的方式方方法上会有
28、明明显的区别。一一般来说，集集团公司内部部的财务管理理基本上可分分为直接管理理和间接管理理两种。一是是对集团公司司的母公司、全全资子公司应应采用直接管管理；二是对对控股子公司司、参股子公公司列入间接接管理；三是是对同集团公公司只有经济济协议或合同同关系，没有有参股关系的的联营、协作作企业，在财财务上只有结结算关系不具具有管理职责责。根据集团团公司对成员员子公司的投投资结构的不不同，集团财财务管理分为为三个层次：l l 第一层层，对母公司司和全资子公公司的财务必必须严格按照照集团公司的的财务管理要要求和制度执执行。l l 第二层层，对控股公公司的财务管管理要稍微松松懈一些，应应该允许他们们自行拟
29、订财财务管理制度度，但不能出出现与集团公公司的财务制制度不一致或或相矛盾的条条款，各项财财务制度和重重大财务事项项要由集团公公司的董事会会或总经理审审查批准后方方可执行。l l 第三层层，对参股公公司的财务管管理要比较松松散一些。集集团财务管理理部门不应该该对他们限制制具体内容，只只需要通过集集团公司派到到参股公司的的董事，按照照公司章程的的规定，参与与投资、分配配等重大决策策，掌握分析析其财务状况况、经济效益益和重大变化化等。4、集团公司财财务管理的主主要内容集团公司财务管管理涉及的内内容较多，面面较广，并与与集团公司的的集权和分权权模式有关，其其主要的内容容有：l l 预算管管理。集团公公
30、司要根据国国家的经济政政策和产业政政策，结合本本集团的实际际情况，提出出集团下年度度的生产经营营总体计划，提提供给子公司司作为指导性性大纲。而各各子公司编制制的预算经集集团公司审核核、汇总、调调整、平衡后后正式下达，作作为子公司的的生产经营大大纲和检查、考考核的依据。l l 投资管管理。集团公公司对子公司司的对外投资资、重组以及及一定规模上上的改造、扩扩建项目进行行全过程的管管理。l l 资金管管理。集团公公司的筹资、集集资、融资和和集团内部自自有资金的分分配应由公司司决策层根据据需要统一调调度使用。子子公司正常的的生产经营活活动所需要的的周转资金应应由各子公司司负责管理。l l 资产管管理。
31、集团公公司各子公司司应对所管理理的资产保值值增值负责。子子公司资产的的分离、合并并、租赁、拍拍卖、重组、发发行债券、破破产等产权变变动事项以及及子公司的物物资盘亏、盘盘盈、毁损、报报废、出租等等应分别经集集团公司和有有关政府主管管部门审批后后实施。l l 价格管管理。集团公公司内母子公公司间相互提提供产品和劳劳务由集团公公司统一定价价，实行模拟拟市场价格。各各子公司对产产品和劳务的的价格具有拟拟订权，集团团公司对子公公司所拟订的的价格具有审审定、协调以以及裁决权。l l 信息管管理。集团公公司财务部门门应对各子公公司的会计报报表定期收集集、汇总、分分析，并及时时提供给决策策部门和决策策人，定期
32、进进行财务评价价。l l 财务制制度的管理。集集团公司应该该按照财政部部的要求，指指定适合本集集团公司内部部财务管理的的办法、财务务会计制度、纳纳税办法、核核算办法、各各项费用指标标，并根据上上级政策的变变化及时修订订。l l 财务人人员的管理。集集团公司的财财务部门负责责管理各子公公司会计人员员的业务培训训、业绩考核核、工作变动动以及子公司司财务主要负负责人的任免免等事项。5、集团公司财财务管理的约约束机制集团公司在宏观观政策和形势势指导下，应应建立健全各各项财务管理理制度，敦促促成员子公司司各行其职、各各保其效，并并建立确保资资本保值、增增值的一系列列约束机制。l l 对各类类资产进行监监
33、督管理，控控制资金流向向。（1） （1） 固定资资产技术改造造投资，由集集团总部统一一规划，各成成员子公司具具体组织实施施，实行“项目负责制制”或“项目承包制制”，讲求投资资报酬率。（2） （2） 集团成成员子公司日日常合理的、规规定限额以内内的资产损失失，经过健全全的审批手续续，可由其自自行处理；对对超出限额的的资产损失，必必须由成员子子公司提出处处理意见，报报集团总部统统一处理（或或者由集团总总部签署意见见后，再由成成员子公司报报当地财政机机关）。（3） （3） 成员子子公司对外投投资的各类财财产，必须在在进行可行性性研究的前提提下，报集团团总部批准。（4） （4） 成员子子公司一般不不得
34、对外提供供经济担保，确确属特殊情况况者，必须报报请集团总部部审批。l l 适时地地对成员子公公司的成本、费费用管理工作作进行指导、检检查，防止效效益流失。集团总部要根据据“两则”“两制”及国际会计计的要求，结结合实际情况况，制定本集集团的管理办办法，各成员员子公司再据据以制定实施施细则，报集集团总部备案案。其执行情情况，由集团团总部每半年年组织一次检检查，实行定定期检查与日日常指导相结结合的管理办办法。l l 加强财财务成果核算算与利润分配配的管理，维维护所有者权权益，保证企企业的发展后后劲。（1） （1） 各成员员子公司不得得擅自扩大营营业外支出，若若遇公益、救救济性以及非非公益、救济济性捐
35、赠，必必须事先报集集团总部批准准。（2） （2） 集团总总部要审批成成员子公司的的税后利润分分配方案，审审查利润分配配表及相关资资料，监督其其按规定提取取法定盈余公公积金与公益益金。（3） （3） 加强资资本金管理，成成员子公司“实收资本”若发生结构构变化或数额额变化，特别别是涉及到产产权变动的事事项，必须事事先报集团总总部批准。l l 建立财财务报告制度度，设计财务务指标考核体体系。（1） （1） 各成员员子公司都要要按月、季、年年向集团总部部报送财务会会计报表，并并保证其真实实性、合法性性和完整性，有有条件的地方方要先经注册册会计师对其其财务报告进进行验证。（2） （2） 各成员员子公司要
36、随随报表编写财财务报告说明明，尤其是对对一些期后事事项、或有负负债、或有损损失等，都要要向集团总部部说明清楚，必必要时可由总总部对其财务务报告进行某某些调整。（3） （3） 按照财财务评价指标标的要求，选选择有关反映映经济运行状状况和运行质质量的敏感指指标，根据日日常收集整理理的财务、统统计等信息，及及时向其发出出是否接近临临界值的警示示，发现异常常，及时提出出建议或措施施，以防患于于未然。（4） （4） 集团公公司要对成员员子公司建立立以资本金利利润率为核心心内容的财务务指标体系，评评价经营者的的业绩，实行行资本经营责责任制考核。l l 建立财财务总监制度度。有条件的集团公公司应该向成成员子
37、公司派派出财务总监监或总会计师师，代表集团团公司总部对对他们的资本本运营进行指指导、监督，参参与财务管理理工作。财务务总监的主要要职责有：（1） （1） 参与重重大经营决策策，制定管理理制度。（2） （2） 参与拟拟订筹资方案案，签批资金金收支事项等等。（3） （3） 拟订年年度财务预算算、决算方案案，审核财务务报告。（4） （4） 组织开开展财务会计计管理活动。（5） （5） 拟订利利润分配方案案。（6） （6） 审核投投资项目的可可行性报告。另另外，财务总总监要对成员员子公司的经经济运行结果果承担相应的的责任。l l 编制集集团公司的合合并会计报表表。为了保证集团公公司的整体利利益以及股东
38、东和债权人的的利益，集团团公司应该编编制合并会计计报表，以便便反映各成员员子公司的经经营成果和企企业集团整体体的经营成果果及财务状况况，并定期向向外部公布。l l 加强财财务会计队伍伍的建设。（1） （1） 集团公公司财务部门门要履行业务务管理和人员员管理两种职职能，对财务务会计人员实实行系统管理理，财务会计计机构设置及及职能范围要要统一规划。（2） （2） 搞好在在职财会人员员的培训和教教育。如：每每年对会计人人员的培训不不少于半个月月；对财务负负责人的培训训不少于1个个月，并对培培训情况作记记录。（3） （3） 加强财财会人员的执执业资格管理理，如：每年年审核一次会会计证，对财财务负责人进
39、进行一次岗位位能力评测等等等。（4） （4） 针对集集团公司的特特点，建立对对成员子公司司财务人员的的业绩考核机机制。这项工工作可由监事事会、内审机机构等监督考考核。三、国外集团公公司财务管理理模式分析国内的集团公公司在财务管管理上基本上上都是采用完完全独立的分分权模式，即即各分、子公公司负责自己己的财务核算算与财务管理理，集团一般般只对下属公公司进行工作作指导并在一一定时期组织织对下属公司司进行事后的的审计。这种种模式存在的的问题已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，国外外集团公司的的财务管理基基本上与我国国目前的这种种管理模式相相似。然而，随随着现代计算算机信息处理理技术的飞速速发展
40、，国外外企业集团在在引入现代化化管理手段的的同时，在八八十年代后期期开始对原有有的财务管理理模式进行了了彻底的重新新设计。特别别是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（业务务流程重组）为为主要内容的的管理革命风风潮后，全球球绝大多数大大型企业集团团（全球5000强中的80%以上）几乎乎都进行了公公司业务流程程重组，并建建立了集中式式财务管理模模式。以美国杨森制药药集团（在中中国设有西安安杨森）为例例，其财务管管理模式是一一个二级的集集中管理模式式。设在各地地或各国的制制药公司，在在本地将财务务与业务数据据输入后直接接通过远程通通讯传递到集集团总部，集集团总部按不不同的岗位职职责分别设专专人
41、进行审核核，审核后进进行记帐处理理。业务正常常进行均以年年初预算为依依据，非常规规性的成本或或费用支出均均要申述理由由报集团批准准后执行。可以说集团总部部完全掌握和和控制各地公公司的业务与与财务信息，各各地公司按当当地本位币进进行财务核算算，总部则可可以按不同的的货币进行记记帐处理，并并进行各种成成本与收益的的比较分析，同同时可以随时时生成合并报报表，掌握整整个集团的财财务状况。这这种二级集中中财务管理模模式可以用下下图描述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数据传传递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Motorolla公司也是是
42、全球性大型型企业集团，由由于受到NOOKIA、SIEMEENS等公司司的竞争压力力，Motoorola公公司从19997年开始公公司“业务流程重重组”，目前尚在在进行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重组对以前的的管理模式进进行了彻底地地重新设计。最最后形成的管管理模式也是是三级集中式式财务管理模模式。Motoroola公司在在美国总部设设立一级财务务管理中心，负负责全球的投投资、融资、贷贷款与全球结结算工作。在在全球各大区区分设二级财财务管理与结结算中心，负负责本区域的的预算审批、财财务管理、成成本与费用控控制、地区级级结算等工作作。亚太区的的财务与结算算中心设在中中国的天津。北北
43、京汉普管理理咨询有限公公司参与了天天津结算中心心的业务流程程设计与信息息系统的实施施工作。各地地的公司只单单纯负责财务务与业务数据据的录入处理理工作。四、集团财务管管理模式设计计建议集团在对对组织实施集集团“业务流程重重组”的基础上（重重组二级公司司，清理三级级及三级以下下公司），设设立二级集中中式财务管理理模式。现简简要描述如下下。1、财务管理的的结构和原则则l l 对二级级公司财务进进行直接管理理；l l 设定岗岗位，集团财财务对二级公公司进行对口口指导；l l 统一财财务制度、会会计制度；l l 各岗位位工作设计明明细和规范化化；l l 资金结结算与运作一一体化；l l 会计核核算国际化
44、；l l 建立各各种分析体系系；l l 财务简简报体现集团团业绩与财务务状况；l l 财务经经理、副经理理统一调配；l l 财务经经理二年轮换换；2、二级公司的的岗位设置根据对外贸企业业会计核算工工作的特点，建建议每一个二二级公司的财财务部门设立立以下四个岗岗位：l l 总帐会会计与财务分分析。负责总总帐、明细帐帐、结帐、财财务报表、业业务情况分析析、财务状况况分析、财务务计划，一般般由财务部经经理完成。l l 外贸业业务会计。负负责进货、供供应商与应付付帐款管理、存存货核算、出出口合同执行行、客户与应应付帐款管理理、客户分析析、业务分析析、供应商分分析、出口退退税管理，一一般由副经理理完成。
45、业务务核算按每项项目、商品和和业务员进行行辅助核算。l l 费用会会计。负责工工资核算、固固定资产核算算、管理费用用核算、科目目间转帐、其其他核算，由由会计完成。l l 出纳。负负责现金日记记帐、银行日日记帐、银行行对帐等。3、集团财务部部岗位设置与与职责集团总部财务部部设置以下岗岗位并对下级级公司负有业业务指导职责责：l l 应收会会计：负责客客户管理、应应收帐款管理理、应收帐龄龄分析、摧款款、客户信誉誉分析、客户户交易分析、业业务收入统计计分析（按商商品、项目、业业务员分析）、对对二级公司相相应业务指导导与分析等。l l 应付会会计：负责供供应商管理、应应付帐款管理理、付款计划划、应付帐款款分析、购货货价格分析、采采购商品分析析、与供应商商的交易分析析（按供应商商、采购人员员、项目分析析）、对二级级公司相应业业务进行指导导与分析等。l l 集团费费用会计：负负责工资核算算、固定资产产核算、管理理费用核算、对对二级公司进进行指导与分分析等。l l 纳税会会计：公司营营业税核算、增增值税等各税税项核算、出出口退税分析析与处理、对对二级公司进进行指导与统统计分析等