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1、中小企业规范化管理成套解决方案目 录前言1目标体系.(11 9)11公司总目目标及分解 .( 1 )12市场部目目标体系.( 2 )13研发中心心目标体系.( 3 )14计划物流流部目标体系系.(44-5)15制造部目目标体系.(66-7)16品保部目目标体系( 77 )17管理部目目标体系( 88 )1 8财务部目标体体系.( 99 )2业务流程.(10-118)21公司业务务运作模式.( 10 )22市场营销销管理流程.(111-28)23研发管理理流程.(29-522)24计划物流流控制流程.(53-771)25制造控制制流程.(722-84)26 服务体体系框架.(85-877)27产
2、品与服服务质量改进进管理流程 (888-98) 28 人力资资源管理流程程(99-108)29 财务支支持与监控流流程.(1009-1188)3核心职责与与岗位说明书书31管理层核核心职责 32市场部核核心职责与岗岗位说明书33研发中心心核心职责与与岗位说明书书34计划物流流部核心职责责与岗位说明明书35制造部核核心职责与岗岗位说明书36品保部核核心职责与岗岗位说明书37管理部架架构与职责38财务部组组织架构与职职责前 言本方案是从按平衡记分卡卡模式建立的的总目标出发发，即按财务指标客户指标内部运作过过程指标学习与提升升指标设定公司实实现高速成长长、永续经营营目的所必须须关注的要素素，并按各部
3、部门的职能进进行分解，制制定了市场部部、研发中心心、计划物流流部、制造部部、品保部、管管理部、财务务部核心目标标。在各职能能部门整合为为实现核心目目标所必须的的流程，明确确流程各环节节的责任方、工工作依据和工工作结果，从从而明确各部部门、各岗位位的重点职责责，之后通过过岗位说明书书描述以岗位位为中心重点点工作及考核核指标。为中中小企业高效效运作提供了了科学的、切切实可行的指指南和依据。1目标体系11公司总目目标及分解公司总目标市场部研发部计划物流部制造部品保部管理部财务部财务指标1销售额ABBB2利润ABBB3销售回款AB4资金周转效效率BBBA5成本BBBBBBA客户指标1成品质量BBAB2
4、成品交货期期BBBAB3客户服务ABBB4客户关系ABB过程指标1新产品开发发BABBBB2供应链管理理ABBB3制造过程控控制BBABB4资源提供（人人力、物力、资资金等）BBAB学习与提升标准化/规范化化建设BBBBABB业务流程改进/再造BBBBABB学习、培训（知知识、技能）BBBBBAB其中A表示以该该部门为主导导的职责，BB表示必须参参与的职责。12市场部目目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234561.1销售额额1.2 市场占占有率利润回款率4.1客户满意意度4.2客户满意意率5.1新产品需需求准确率5.2量产品需需求计划准确确率6.1年度培训训完成率6.2管理流程程
5、优化与改进进率产品单价X销量量本公司销售量占占客户总购买买量的比例（产品价格产产品成本）XX销量（实收货款/应应收货款）XX100%各项满意度调查查指标的加和和达到满意标准以以上的客户数数量占所有被被调查客户数数量的比例真实需求品种占占所有传递给给研发部品种种的比例达成正式销售的的数量占传递递给计划部、制制造部总量的的比例实际有效培训项项目、次数占占原计划的比比例实际改进、新增增管理流程占占现有管理流流程的比例部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理、营销销经理部门经理部门经理每月、每年
6、每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每年每年13研发中心心目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456新产品开发成成功完成率成型产品设计优优化完成率器件通用率对客户培训、技技术支持满意率对制造过程的支支持问题及时解解决率部门能力提升61培训计划划完成率62人员结构构达标率（规定时间段实实际成功完成成项目数量计划完成项项目数量）100%（规定时间段实实际优化项目目数量计划优化项项目数量）100%（通用器件品种种数总器件品种种数）100%（客户满意次数数调查次数）100%（及时解决问题题次数研发原因引引起缺陷总次次数）100%（实际对应项目目培训次数计
7、划培训次次数）100%（实际达标人数数计划达标总总数）100%经理、项目工程程师经理、项目工程程师经理、项目工程程师经理、各工程师师经理、各工程师师经理、各工程师师经理每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年14计划物流流部目标体系系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456原材成本降低率率库存周转率原材库存超标率率成品库存达标率率成品交货及时率率计划准确率1-1同比降低低率：同样原材价格本本年度比上一一年度同期（以以月为单位）降降低比例1-2年度降低低率：同样原原材价格本年年度比上一年年度降低比例例2年销售成本本/（年初存存货价值+年年末存货价值值）100
8、%（实实际库存目标库存）/目标库存（实际库存目目标库存）/目标库存100%（实实际按计划及及时交货次数数/总计划要要求交货次数数）一级准确率：1100%（启动采购购前计划变更更批次/总计计划生产批次次）二级准确率：1100%（启动采购购后、投入生生产前计划变变更批次/总总计划生产批批次）三级准确率：1100%（投入生产产后、成品入入库前计划变变更批次/总总计划生产批批次）四级准确率：1100%（成品入库库后计划变更更批次/总计计划生产批次次）经理、采购科经理、计划科、采采购科、仓储储科经理、计划科、采采购科、仓储储科经理、计划科、仓仓储科经理、计划科经理、计划科每月、每年每年每月、每年每月、每
9、年每月、每年每月、每年No.目标项计算方法考核对象考核频率7891011原材料准时到达达率库存帐物卡一致致率供应商考核优良良率流程优化完成率率培训计划完成率率100%（实实际按规定时时间到达批次次/计划到达达批次）100%（实实际在库产品品帐物卡一致致批次/总在在库批次）100%（定定期考核成绩绩优良供应商商数量/总被被考核供应商商数量）100%（实实际完成优化化流程数量/计划优化流流程数量）100%（实实际按规定培培训次数/计计划培训次数数）经理、采购科经理、仓储科经理、采购科经理、计划科、采采购科、仓储储科经理、计划科、采采购科、仓储储科每月、每年每月、每年每半年每年每年15制造部目目标体
10、系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567生产计划及时完完成率制造成本降低计计划完成率产品质量31产品制造造一次直通率率32各工序一一次合格率设备管理41设备正常常运转率42设备完好好率工艺流程控制与与优化51制造工艺艺标准化率52工艺流程程优化计划完完成率制造技术提升61先进制造造技术引进计计划完成率62制造效率率提升内部挖挖潜达标率人员培训71合格上岗岗率72培训计划划完成率（及时完成计划划的生产指令令单数全部生产指指令单数）100%（实际制造成本本降低比例计划降低比比例）100%分产品一次直通通率的几何平平均值*（按正常制造流流程完成后合合格品数总投入数）100%（设备正常运转
11、转时间正常加工时时间）100%（设备处于正常常状态时间工作时间）100%（有标准、并按按标准执行工工序/工位数数量总工序/工工位数量）100%（实际完成优化化项目数计划优化项项目数）100%（实际完成先进进技术引进项项目数计划完成先先进技术引进进项目数）100%（实际完成内部部挖潜成绩计划完成内内部挖潜指标标）100%（持证上岗员工工数所有在岗员员工数）100%（实际完成培训训项目数量计划完成培培训项目数量）100%经理、制造科经理、制造科、设设备科、工艺艺科经理、制造科制造科制造科、设备科科制造科、设备科科经理、制造科、工工艺科经理、制造科、设设备科、工艺艺科经理、设备科、工工艺科经理、制造
12、科、设设备科、工艺艺科经理、制造科、设设备科、工艺艺科经理、制造科、设设备科、工艺艺科每月、每年每半年、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每半年、每年每月、每年每月、每年每月、每年*分产品一次直直通率=该产产品在各工序序一次合格率率的乘积16品保部目目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率12345678检验正确率检验及时率质量成本超额率率一次直通率客户对产品质量量的满意度供应商优良率质量管理体系持持续维护与改改进工作计划划完成率质量培训计划完完成率（1检验错误误次数/总检检验次数）100%（按时完成检验验批次数/总总检验批次数数）100%（质量成本实际际质量
13、成本目目标）/质量量成本目标分产品一次直通通率的几何平平均值*调查获得满意度度算术平均值值（合格供应商考考核成绩达优优良数量/合合格供应商总总数）100%（实际完成事项项数量/计划划完成事项数数量）100%（实际完成培训训/计划完成成培训）100%经理、检验科经理、检验科经理经理、品质工程程科经理、检验科、品品质工程科经理、品质工程程科经理、体系管理理科经理每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每半年每年每年17管理部目目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567人力资源成本控控制达标率招聘计划完成率率公司培训计划完完成率全公司绩效考核核完成率人员淘汰率员工满意6.1
14、员工满意意度6.2员工满意意率自身业务能力提提升71人力资源源/行政管理理的流程优化化/制度改革革72部门员工工业务学习与与培训（1人力成本本超标部分标准人力成成本）100%（实际招聘到位位人数计划需求人人数）100%（实际培训项目目次数计划培训项项目次数）100%（实际完成考核核部门/岗位位数计划完成考考核部门/岗岗位数）100%（被淘汰人数定岗定编人人数）100%被调查员工满意意度平均值（达到满意员工工数被调查员工工总数）100%（实际优化/改改革的流程/制度数计划要求数数量）100%（实际学习培训训项目次数计划学习培培训项目次数）100%经理、人力资源源科经理、人力资源源科经理、人力资源
15、源科经理、人力资源源科经理、人力资源源科经理、人力资源源科、行政科科经理、人力资源源科、行政科科经理、人力资源源科、行政科科经理、人力资源源科、行政科科每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年18财务部目目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456资金周转效率成本率应付账款按期支支付率财务报表/报告告及时完成率率财务管理流程优优化率培训计划完成率率（月主营业务收收入净额平均流动资资产总额）100%（主营业务成本本主营业务收收入）100%（实际支付账款款计划支付账账款）100%（实际按时完成成数量计划完成数数量）100%（实际完成优化
16、化数量计划完成数数量）100%（实际完成项目目数量计划完成项项目数量）100%经理、会计经理、会计经理、会计经理、会计经理、会计、出出纳经理、会计、出出纳每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年2业务流程愿景：树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求市场营销研发制造服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系21公司业务务运作模式（业务运作模式式图）公司的一切活动动围绕愿景展展开，即：树树立自身品牌牌，在通讯电电源领域进入入国内优秀供供应商行列。总总的业务活动动输入是：市市场的需求及及其发展趋势势、客户对产
17、产品/服务的的要求。市场场营销、产品品的研究/开开发、产品制制造、客户服服务四个环节节构成公司核核心价值链，每每一个环节都都在直接为公公司创造各种种有形和无形形的价值。通通过市场营销销，分析市场场结构、分布布、需求及其其趋势，制定定对应的市场场营销战略，把把握客户明确确的、潜在的的各类需求，策策划合理的营营销方案给予予满足，并及及时将各类市市场信息提供供给研发、制制造、品保等等相关部门，及及时获取相关关部门对营销销活动的支持持。通过研究究开发，设计计产品的实现现方案，将客客户需求转化化为有形的产产品，并予以以验证和确认认，确保产品品满足客户的的使用要求和和其它相关要要求。通过制制造，将客户户需
18、求、研发发方案转化为为可以正常使使用的产品，并并及时交付。通通过服务活动动，增加与客客户的相互了了解，提高客客户对公司及及产品的认可可程度，解决决客户使用过过程中的各类类问题，提升升客户满意度度，为销售持持续增长提供供支持。通过过核心价值链链活动，实现现公司自身的的价值，满足足市场需求，并并持续开拓，不不断壮大，达达成原景。为为了保证核心心价值链的正正常运作，公公司必须提供供人力、设备备/设施、资资金、后勤保保障支持平台台，同时建立立完善的管理理体系规范、监监控全部业务务活动。22市场营销销管理流程-1.目的:-11规范市市场营销活动动；-12建立营营销业绩与个个人回报之间间的关系，为为营销人
19、员创创造有效工作作的平台，激激励、促进营营销人员积极极开展工作。-2.适用范围围:-21市场部部实施营销过过程；-22研发部部、制造部、财财务部及其它它相关部门对对营销工作的的支持过程。-3.职责：-31总经理理：负责批准准各种方案、具具体的奖惩计计划，必要时时参与或支持持重大的营销销活动；-32市场部部：具体实施施营销活动，及及时报告工作作进展与结果果，与相关部部门协调以获获得必要的支支持；-33研发部部：实施新产产品开发，为为获得新客户户、开发老客客户提供技术术支持。-4管理流程程-41主流程程流 程工 作作 内 容工作依据结果与考核指标标备 注开始获取客户信息组织公关需要招标内部招标签订
20、初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过各种途径获获取需方市场场信息，进行行过滤分析，获获得具备开发发价值的潜在在客户。与潜在客户进行行前期沟通，了了解客户内部部基本信息，确确定公关对象象，开展逐层层公关活动。如果是由总经理理或公司领导导层面完成上上述二步工作作，则可以通通过内部招标标形式选择合合适的营销经经理及其团队队开展后续购购货协议促成成、销售活动动运作；如果果是销经理及及其团队独立立完成上述二二步工作，且且计划促成后后续购货协议议、实施销售售活动，则可可以不需招标标。以公司的名义面面向市场部各各营销团队发发标，各团队队提交自己的的方案由公司司组织评审，最最终确定
21、一个个中标的团队队。公司与中标团队队签订初步项项目合同，明明确规定促成成购货协议、实实施销售活动动过程中双方方的责任与义义务，初步确确定销售实现现后提成分配配方案客户提出对产品品、服务的相相关要求，本本公司组织评评审，以确定定有能力满足足其要求。同同时让客户了了解本公司以以及长期稳定定供货的能力力、对本公司司样品认证、或或对本公司质质量管理体系系进行审核，以以确认本公司司成为其合格格供应商的资资格。进行商商务谈判，达达成供货协议议。由公司根据与客客户签订的供供货合同，在在初步项目合合同基础上详详细规定提成成额度，形成成正式合同。获得客户的订单单，及时传递递给制造部门门组织生产，并并跟踪其进展展
22、情况，确保保产品按时交交付。为获得更大份额额的供货，为为获得更多品品种的供货机机会，对现有有客户进行持持续开发，创创造更大的销销售额。公司发展战略客户信息客户信息、客户户需求/要求求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法规规，公司供货货能力、财务务制度、成本本分析、价格格政策等。供货协议或合同同、初步项目目合同已签订的协议、合合同客户、竞争对手手等市场信息息形成初步的客户户信息表与客户建立关系系是否需要招标的的结论确定一个团队初步项目合同成功进入客户合合格供应商名名单，正式签签订供货协议议或合同正式项目合同获得订单，产品品被客户接受受，回款到位位从老客户获得新新产品供货资资格、定型产产品
23、更大的供供货量给予奖励，定提提成比例定提成比例给予奖励，设定定提成比例。按比例提成给予奖励，定提提成比例-42 公关关流程流 程工 作作 内 容工作依据结果与考核指标标费用与奖励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进1 明确公关对象；2 确定具体公关方方式；3 明确攻关的有形形价值和无形形价值；4 明确各阶段要达达到的目的；5 制定攻关费用预预算及其它要要求。根据既定方案实实施公关活动动，可包括：邀请客户来来访，资助客客户参加行业业活动，赠送送礼品等促进进相互了解、增增进友谊和情情感的活动。公关结束后及时时评价公关过过程，整理获获得的各种信信息，跟踪客客户的反映，并并确认目的是是
24、否达成。如果公关达成既既定目的，则则准备后续活活动，如商务务谈判，样品品、能力、体体系的认证或或审核；如果果没有达成目目的，则必须须改进。针对公关过程中中存在的问题题，客户反映映出的不足等等制定改进措措施，在后续续公关活动中中加以完善。客户信息公司的介绍资料料公司业绩及资质质证明等公关方案公关方案公关方案及评价价形成正式的、由由部门经理审审核、总经理理批准的公关关方案按既定方案完成成公关活动对公关活动给出出结论性的评评价在后续公关中避避免类似问题题，并有明显显改进公关费用原则上上由公司全额额承担。在达达成正式协议议、实现营销销之前由个人人预先垫付220%，达成成正式协议、实实现营销之后后再反还
25、给个个人。-43 内部部招标流程流 程工 作作 内 容工作依据结果与考核指标标奖励与提成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关活动，获获取客户购买买产品的意向向，对产品功功能、性能、可可靠性、安全全性等方面的的要求，需求求数量的预测测，服务保障障要求等需求求信息。1 由市场部负责制制订内部招标标通知，经总总经理批准后后，发给各营营销经理或团团队；2 公司必须尽可能能提供与客户户相关的各类类信息，以帮帮助各营销团团队正确拟订订工作方案、制制订标书。各营销团队根据据招标通知和和掌握的相关关信息制订标标书，明确工工作方
26、案、对对提成的需求求以及本团队队应承担的责责任与义务。由市场部组织，总总经理、公司司领导层组成成评委参加评评审会，各团团队经理或负负责人介绍本本团队的工作作方案，评委委逐个评议、记记分。根据评委记分、商商讨结果，由由总经理最后后确定中标的的团队。由总经理或其授授权人代表公公司与中标的的营销团队签签订初步的项项目合同按4.4节的规规定实施供货货合同或协议议的促成工作作。1 中标的营销团队队经过促成工工作按期与客客户签订正式式供货合同或或协议，则可可以与公司签签订正式的项项目承包合同同；2 如果营销团队没没有按期完成成促成工作，或或促成失败，公公司将根据实实际情况要求求其改进，或或取消原订的的初步
27、合同，必必要时追究相相关责任，给给予相应的处处罚。在原初步合同的的基础上，结结合与客户签签订的正式合合同，详细确确定项目承包包过程中公司司、营销团队队双方的责任任、义务、利利益，作为后后续项目合作作的依据。客户提供的信息息、与客户沟沟通结果客户的需求、要要求及相关信信息客户的需求、要要求及相关信信息招标通知公司相关制度标书公司相关制度评审结果评审结果、结论论公司相关制度与客户签订的供供货合同、原原订初步项目目承包合同经客户正式确认认的需求、要要求招标通知正式标书评审结果（各营营销团队得分分）确定中标的营销销团队初步项目承包合合同项目承包合同-44 供货货协议促成流 程工 作作 内 容工作依据结
28、果与考核指标标奖励与提成开始明确客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结束达成供货协议1 获取客户对产品品功能、性能能、可靠性、安安全性等方面面的要求，需需求数量的预预测，服务保保障要求等需需求信息；2 对获得信息进行行确认，针对对任何不明确确的内容与客客户进行充分分的沟通，确确保自己的理理解与客户的的真实需求一一致。1 按合同评审方式式对客户需求求进行评审；2 评审内容包括：是否可以开开发、制造满满足要求的产产品，是否可可以提供所要要求的服务保保障，公司是是否可以获得得合理的利润润，是否能按按期交付等。如果可以满足需需求，则及时时与客户确定定样品认
29、证及及合格供应商商资格认证相相关事宜，如如果不能满足足，则与客户户进行沟通、谈谈判，综合考考虑有形和无无形价值，或或双方达成一一致，或停止止该项目。在确定可以满足足客户需求的的前提下，如如果产品是定定型产品，则则直接按要求求提供样品，如如果不是定型型产品，则进进行新产品开开发，并按期期提供样品。1 将样品交付客户户，由客户检检测、试用，确确定是否满足足使用要求；2 营销人员跟踪全全过程，确保保认证过程中中出现的问题题得到及时、满满意的解决。1 如果样品通过认认证，则继续续进行资格认认定的工作；2 如果没有通过认认证，则针对对存在的问题题进行原因分分析，如果是是自身的原因因，则及时改改善，尽快解
30、解决；如果是是客户的原因因，则在能力力允许的前提提下，帮助客客户解决，以以求认证尽早早通过。1 根据客户对本公公司能力评估估和体系审核核的要求，组组织相关部门门（研发部、制制造部、品质质部等部门）积积极准备，确确保以良好的的状态展现给给客户，给客客户以信心；2 针对客户指出的的问题及时改改善，并反馈馈改善计划和和效果。与客户签订正式式、具有法律律效力的合同同或合作协议议，作为双方方合作的行为为规范。本公司被客户正正式纳入合格格供应商清单单，获得了为为客户正式供供货的资格。客户提供的信息息、与客户沟沟通结果客户要求、自身身能力、财务务制度、价格格政策、法律律法规、相关关国际/国家家/行业标准准等
31、评审结论产品档案新产品研发程序序客户送样要求公司内测试、检检验报告客户原始需求，检检测、试用结结果，客户要求、ISSO900标标准、公司相相关制度、公公司的关键业业绩、能力指指标等客户要求、自身身能力、价格格政策、法律律法规、相关关标准、检测测/试用报告告等经客户正式确认认的需求明确结论：可以以满足或不可可以满足明确继续进行或或终止、暂停停明确直接送样或或开发新产品品，确定送样样数量、日期期等事项客户测试、试用用结果认证结论：通过过或不通过评估审核结论：建议接纳（或或不接纳）为为合格供应商商。双方签署正式合合同或合作协协议样品通过认证即即可给予100002000元元奖金。能力评估、体系系审核通过给给予100002000奖奖励。成功进入客户合合格供应商清清单给予300005000元元奖金。设定定提成比例。-45销售流流程流 程工 作作 内 容工作依据结果与考核指标标奖励与提成开始获取正式订单实施订单评审通过与客户沟通存货满足组织生产按时出货回款到位结束客户通过正规途途径向本公司司发出订单，可可以是电子文文档，也可以以是纸质文件件，但必须是是经过其授权权人批准。按合同评审程序序进行技术、质质量、生产、价价格、交期等等方面的评审审。1 如果通过，则确确定正式接受受订单，以合合适的方式