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1、泓域咨询/医用防护口罩项目供应链金融医用防护口罩项目供应链金融目录一、 项目概况1二、 供应链金融3三、 供应商管理库存5四、 联合库存管理7五、 传统的采购模式9六、 采购中的道德问题10七、 供应链管理的概念11八、 管理供应链的必要性12九、 公司简介13十、 进度实施计划14项目实施进度计划一览表15十一、 经济效益及财务分析16营业收入、税金及附加和增值税估算表16综合总成本费用估算表18利润及利润分配表20项目投资现金流量表22借款还本付息计划表24一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4
2、、项目联系人：方xx（二）项目选址项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目总投资及资金构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4811.55万元，其中：建设投资3806.88万元，占项目总投资的79.12%；建设期利息99.57万元，占项目总投资的2.07%；流动资金905.10万元，占项目总投资的18.81%。（四）项目资本金筹措方案项目总投资4811.55万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）2779.37万元。（五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2032.18万元。（六）项目预期经
3、济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：10900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9169.19万元。3、项目达产年净利润（NP）：1261.94万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.77%。5、全部投资回收期（Pt）：6.22年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5059.19万元（产值）。二、 供应链金融（一）供应链金融产生的背景信贷业务是商业银行最重要的资产业务。一个普遍的现象是：越是不需要钱的企业，银行越追着向其贷款，越是需要钱的企业，越借不到款，对中小企业来说尤其如此。从贷款风险、银行收益、业务成本等诸方面考虑，这也是合情合理的。但是，正是
4、来自数量众多的中小企业的贷款需求，才是银行真正需要分享的一块大蛋糕。金融服务的困局与破解方案由此而产生。我们注意到，任何企业都是供应链的一个节点。此外，为数众多的中小企业拥有的存货和应收账款远比其不动产价值高得多。这样一来，站在供应链的视角，考虑金融产品的创新，供应链金融就从金融服务的困局中破土而生了。（二）供应链金融的概念、内在逻辑关系与融资模式1、供应链金融的概念关于供应链金融，至今尚没有权威定义。通常认为，供应链金融是指将供应链上核心企业和上下游企业结合在一起，在对供应链的商流、物流、资金流、信息流进行管理的基础上，提供系统性金融产品和服务。2、供应链金融的内在逻辑关系从风险管控角度，供
5、应链金融业务源于核心企业的资信拉动。在此基础上，以金融科技创新和银行产品设计来推动金融业务的顺利开展。毫无疑问，信用建立和信息共享是供应链金融的基础。3、供应链金融的融资模式从融资的切入点可把供应链金融分为三种融资模式，即采购阶段的预付款融资、运营阶段的存货融资、销售阶段的应收账款融资。这些融资模式又以各种具体形式出现。例如，保兑仓就是一种预付款融资形式，仓单质押就是一种存货融资形式，商业承兑汇票保贴就是一种应收款融资形式。从供应链金融的内在逻辑关系可以看出，站在供应链金融角度，上述融资形式被赋予了新的含义。采购阶段核心企业的资金需求源于供应商的强势地位，其要求核心企业不得拖延支付货款。运营阶
6、段核心企业的资金需求源于库存的积压会占用大量流动资金。销售阶段核心企业的资金需求源于实力强大的客户对支付货款的拖期。三、 供应商管理库存长期以来，企业运作中的库存管理是各自为政的，每一个部门都是各自管理自己的库存。零售商有自己的库存，分销商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生，需求扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游用户的需求。针对上述困局，在管理上出现了供应商管理库存的策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。1、VMI的含义VMI就
7、是一种以最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监控协议执行情况和修正协议内容，以持续改进库存管理的合作性策略。精心设计与开发的VM系统，不仅可以降低供应链的整体库存水平，而且能使用户得到更好的服务，进而更好地满足下游和终端用户的需求。2、实施VMI的基本原则为了有效实施VMI，需要坚持以下四个基本原则。（1）合作精神。供需双方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的侧重点不是如何在供需双方间分配成本，而是致力于减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。（3）目标一致性原则。双方都明确各自的职责，不但在观念上有一致的目标，而且还明确库存
8、的存放位置、支付时机以及保管费用的核定与分配。（4）持续改进原则。供需双方共同努力，不断消除浪费，不断提高库存管理水平。3、实施VMI的条件与方法（1）实施条件为了有效实施VMI，企业必须建立顾客情报信息系统，建立物流网络管理系统，达成供需双方的合作框架协议，进行相应的组织机构变革。首先，为了有效实施VMI，供应商必须获得顾客的需求信息，并且通过建立顾客信息管理系统来分析、处理这些信息。通过顾客信息系统把由销售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的管理系统中来。其次，供应商必须建立完善的物流网络管理系统，保证物资信息流和物流的畅通。MRPI或ERP系统集成了物流管理功能，为有效实施VMI奠定
9、了基础。再次，供需双方经过协商，就订单处理的业务流程、库存信息的传递方式以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等达成一致。最后，有效实施VMI有赖于组织机构的变革和职能的重新划分。在采购商方面，VMI弱化了采购商的物资采购职能，但需要加强公共关系管理部门的职能；在供货商方面，营销部门行使了部分库存管理职能。（2）托付订单处理模式托付订单处理模式是实施VMI的典型方法，即由供需双方一起商定订单业务处理流程所需要的信息和库存控制参数，据此建立一种订单处理标准格式（如EDI标准报文），把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商。采用这种模式时，供应商必须尽可能多地分享采购商方面有关用户
10、的预测信息、订单信息、销售信息等，以便随时跟踪和检查采购商的库存状态，快速、准确地补充库存，进而对生产进度做出相应的调整，最终达到敏捷地响应市场需求变化的目的。四、 联合库存管理1、联合库存管理的起源与基本思想联合库存管理源于分销中心的联合库存功能。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商，根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订货，等到订货到达，再送达顾客时，已过去较长一段时间。为了减少顾客的等待时间，经销商不得不进行备货，大量的库存使其难以承受，甚至破产。正是在这种背景下，地区分销中心应运而生。其效果是：大大减少了经销商的库存占用，大量库存由地区
11、分销中心储备。受到分销中心功能的启发，对现有供应链环境下库存管理模式进行拓展和重构，就形成了今天普遍应用的JMI模式。JMI是一种在VMI基础上发展起来的上、下游企业责、权、利对等和风险共担的库存管理模式。JMI更加强调供需双方的合作，体现了战略供应商联盟的新型合作关系。2、联合库存管理的优点JMI削弱了牛鞭效应的影响。如果供应链上每个企业只根据相邻企业的需求信息确定自己的采购和库存计划并进行生产，需求的变化就会沿着信息流方向逐级放大。偏差累积的结果导致处于供应链源头的供应商得到的需求信息与市场实际需求信息之间出现较大的出入。这种沿着需求信息的流动方向，在供应链上各个阶段产生的需求变化逐级放大
12、的现象就是牛鞭效应。牛鞭效应直接影响供应链上各级供应商的库存量和库存时间，使库存成本大大增加，此外还影响到产品的生产过程和交付时间，最终降低了顾客满意度。JMI不同于VMI，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而减弱了需求变动放大的现象，有效地规避了牛鞭效应的影响。3、联合库存管理的演化JMI的先进模式是无库存模式。在这种模式下，核心企业实行无库存的生产方式，由供应商直接向核心企业的生产线小批量、多频次地补充物料，从而实现“在需要的时候把所需要品种
13、和数量的物料配送到需要的地点”。由于取消了库存，所以效率最高，成本，最低。但是，这种模式对供应商和核心企业运营的标准化、配合程度、协作精神都有很高的要求。五、 传统的采购模式传统的采购把重点放在价格谈判上，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等多个回合的谈判，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的供应商签订供货合同。传统采购模式的特点主要有以下五个方面。（1）采购活动完全由采购商主导。采购商的物资采购部门根据综合计划部门下达的采购计划，确定采购物资的种类、质量和数量，以及采购时机。供应商在整个采购过程中完全处于被动地位。（2）供需双方不能充分分享彼此的信息。在采购过程中，供需双方
14、为了在商务谈判中处于主动地位，往往隐瞒各自的信息，如有关采购商的信息、有关供应商的信息等、真正供货提前期的信息等，从而增加了运营的不确定性。（3）物资验收难度大。传统的采购模式下，品种、数量和质量的验收更多的是事后检验，当发现问题后再行处理为时已晚，供需双方要承担不同程度的损失。（4）供需双方多是临时性的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。其结果是供应，双方不能正确处理采购过程中出现的问题。斤斤计较多，谅解让步少，在一些细节上浪费了过多的精力。（5）对最终用户的需求响应滞后。在市场需求发生变化时，采购商一般不能改变已经签署的供货合同。当最终用户的需求减少时，采购商的库存增加；反之，当需求增加
15、时，出现供不应求。六、 采购中的道德问题一方面，采购者大权在握；另一方面，采购活动中诱惑多多。随着采购业务的全球化，又出现了新的挑战，在一个国家认为是风俗习惯的行为，在另一个国家可能被视为不道德。为恪守采购业务中的道德规范，采购员应时刻牢记以下七条守则：永远忠于雇主，一切从雇主的立场出发，不做损害雇主利益的事情；不接受来自供应商的礼物或服务；保守雇主和供应商的机密；遵守当地的法律和风俗习惯；避免采购血汗产品；避免私下达成限制自由竞争的互惠协定；支持小型、弱势或少数民族公司。七、 供应链管理的概念随着顾客需求的多样化，市场竞争日益激烈，在这一环境下，要想在物资供应、产品生产、分销和零售全过程中都
16、能获得丰厚的利润基本上不可能了。企业的唯一出路在于充分发挥自己的强势，与上下游企业联合起来。1、供应链的定义对于供应链，到目前为止，还没有形成统一的定义。甘尼香和哈里森认为：供应链是一种物流分布选择的网络工具，它发挥着获取原料，把原料转化成中间产品或最终产品，以及把产品分销给消费者的功能。马士华指出：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户整合成一个整体的功能网络结构模式。美国生产与库存控制协会认为：供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流、物流和
17、资金流，从原料开始直到把产品和服务交到客户手中。综合上述定义，可以认为：供应链就是通过物流、资金流和信息流联系起来的从供货商到制造商、分销商、零售商直至最终用户的联合体。2、供应链管理的定义如上所述，为了满足消费者的需求，通过供应链建立了零售商、分销商、制造商、供应商之间低成本、高效率、多方共赢的业务联系。而供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流实行计划、组织与控制。八、 管理供应链的必要性直到20世纪末，多数企业仍然把管理的重点集中在企业内部。但是，进入21世纪以来，越来越多的企业开始重视供应链的管理。促使企业重视供应链管理的因素很多，归纳起来包括以下两个方面。（1）全球经济一体化与
18、外部环境剧变的要求。进入21世纪以来，全球经济一体化又出现了新的特征：提供同质产品的竞争者空前增加；外部环境表现出更多的不确定性，社会、经济、政治环境更加多变，顾客在产品品种、质量、交货期等方面的需求更具不确定性，物资供应也更具不确定性。这一外部环境变化促使企业更多地借助其他企业的资源以达到快速响应市场需求的目的。（2）不断提高运营水平的要求。产品生命周期加速缩短，产品品种飞速膨胀，交货期和对服务的要求越来越严格等，要求企业不断采取新的运营方式，如精益生产、大规模定制与六西格玛管理，这些新型运营方式更多地涉及采购、物流配送和库存控制等，而这些都与上下游企业发生着千丝万缕的联系。九、 公司简介（
19、一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：方xx3、注册资本：880万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-257、营业期限：2012-5-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的
20、创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。十、 进度实施计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得
21、土地使用权后动工建设。为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期。将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等。2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作。对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货。融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地。4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标
22、管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成。十一、 经济效益及财务分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入10900.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.008175.008720.0010900.002增值税0.00355.15378.83401.862.1销项税0.001062.751133.601417.002.2进项税0.00707.60754.771015.143税金及附加0.0042.
23、6145.4648.233.1城建税0.0024.8626.5228.133.2教育费附加0.0010.6511.3612.063.3地方教育附加0.007.107.588.04（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=401.86万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的
24、估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用9169.19万元，其中：可变成本7670.00万元，固定成本1499.19万元。正常经营年份项目经营成本8864.49万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.005443.075805.947257.432工资及福利费0.00412.57412.57412.573修理费0.00104.56104.56104.564其他费用0.001089.931089.931089.9
25、34.1其他制造费用0.0077.7777.7777.774.2其他管理费用0.0084.8984.8984.894.3其他营业费用0.00927.27927.27927.275经营成本0.007050.137413.008864.496折旧费0.00201.04201.04201.047摊销费0.004.084.084.088利息支出0.0099.5899.5899.589总成本费用0.007354.837717.709169.199.1其中：固定成本0.001499.191499.191499.199.2可变成本0.005855.646218.517670.00（四）税金及附加项目税金及附
26、加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加48.23万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=1682.58（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=1682.5825.00%=420.64（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额1682.58万元，缴纳企业所得税420.64万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总
27、额-企业所得税=1682.58-420.64=1261.94（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.008175.008720.0010900.002税金及附加0.0042.6145.4648.233总成本费用0.007354.837717.709169.194利润总额0.00777.56956.841682.585应纳所得税额0.00777.56956.841682.586所得税0.00194.39239.21420.647净利润0.00583.17717.631261.948期初未分配利润0.000.00524.851118.239可供分配的
28、利润0.00583.171242.482380.1710法定盈余公积金0.0058.32124.25238.0211可供分配的利润0.00524.851118.232142.1612未分配利润0.00524.851118.232142.1613息税前利润0.001071.531295.632202.80（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=18.77%。项目投资财务内部收益率18.77%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资
29、金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=1545.57（万元）。以上计算结果表明，财务净现值1545.57万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=6.22年。项目全部投资回收
30、期6.22年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.008175.008720.0010900.001.1营业收入0.000.008175.008720.0010900.002现金流出1903.441903.447771.577503.719772.572.1建设投资1903.441903.442.2流动资金0.00678.8345.25859.852.3经营成本0.007050.137413.008864.49
31、2.4税金及附加0.0042.6145.4648.233所得税前净现金流量-1903.44-1903.44403.431216.291127.434累计所得税前净现金流量-1903.44-3806.88-3403.45-2187.16-1059.735调整所得税0.00267.88323.91550.706所得税后净现金流量-1903.44-1903.44209.04977.08706.797累计所得税后净现金流量-1903.44-3806.88-3597.84-2620.76-1913.97计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：25.79%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：
32、18.77%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=11%）：3179.43万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=11%）：1545.57万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.53年；6、项目投资回收期（所得税后）：6.22年。（七）债务资金偿还计划项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。（八）利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，项目正常经营
33、年份利息备付率（ICR）为22.12。项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。（九）偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR）为19.96。根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高。借款还本付息计划表单位：万元序 号项
34、目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额1016.092032.182032.182032.181.2当期还本付息24.89174.2699.5899.5899.581.2.1还本1.2.2付息24.89174.2699.5899.5899.581.3期末借款余额1016.092032.182032.182032.182032.182利息备付率22.123偿债备付率19.96（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入10900.00万元，综合总成本费用9169.19万元，税金及附加48.23万元，净利润1261.94万元，财务内部收益率18.77%，财务净现值1545.57万元，全部投资回收期6.22年。项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。综上所述，项目从经济效益指标上评价是完全可行的。